文：成錦亞
隨著(zhù)房地產(chǎn)行業(yè)調控的不斷升級，地產(chǎn)項目的盈利風(fēng)險亦逐漸放大。作為確保投資收益的關(guān)鍵，成本管理起著(zhù)至關(guān)重要的作用，而卓越成本管理的實(shí)現，有賴(lài)于專(zhuān)業(yè)化的管理提升。作為成本管理專(zhuān)業(yè)化提升的一項重要工作，合約規劃已成為行業(yè)管理熱點(diǎn)，越來(lái)越多的房企已在思考如何建立并實(shí)施合約規劃體系。
一、合約規劃的由來(lái)
業(yè)內有常見(jiàn)兩種成本管理模式，一種是以預結算、合同管理的合同造價(jià)管理模式，一種是以目標成本、動(dòng)態(tài)成本管理的目標成本管理模式。
第一種模式主要工作包括清單及預算編制、招標及合同簽約、變更簽證管理、合同結算等。以合同為管理載體，注重招采及施工階段工程造價(jià)的合理性與準確性，在地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈中后端起到管理作用，但對項目開(kāi)發(fā)前端成本投入缺乏判斷、產(chǎn)品的經(jīng)濟合理性缺乏控制，導致項目整體成本控制風(fēng)險加大，可能項目結算完成時(shí)才發(fā)現項目盈利大大低于預期。該模式處于行業(yè)常說(shuō)的成本核算階段。
鑒于成本核算模式的弊端，萬(wàn)科于2001 年提出目標成本管理，在項目前期思考清楚成本投入，以科目的方式制定項目成本目標，通過(guò)目標成本控制設計和招采的合理性，在工程施工階段通過(guò)動(dòng)態(tài)成本跟蹤目標實(shí)現，最終將項目整體成本控制在事先設定的目標范圍內，以確保投資收益。該模式處于行業(yè)內常說(shuō)的成本控制階段。
由于地產(chǎn)項目成本絕大部分通過(guò)合同發(fā)生，以科目形式的目標成本、動(dòng)態(tài)成本如何與合同進(jìn)行業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，需要一個(gè)有效的橋梁，實(shí)現業(yè)務(wù)的系統化運作。
為實(shí)現目標成本管理與合約管理的有效銜接，龍湖融合了中海的合約策劃?和萬(wàn)科的目標成本， 形成合約規劃，在項目初期明確合同清單和招采業(yè)務(wù)安排，將目標成本分解到各個(gè)合同，前置控制合同定標及簽約，并在動(dòng)態(tài)過(guò)程中基于合約規劃進(jìn)行目標跟蹤，實(shí)現目標成本管理與合同管理的業(yè)務(wù)體系協(xié)同。
合約規劃在各企業(yè)應用過(guò)程中經(jīng)過(guò)不斷完善，最終實(shí)現了完善的合約規劃體系。
【?合約策劃是中海合約管理中的一個(gè)優(yōu)秀的管理工具，旨在項目初期梳理合同，明確每個(gè)合同的采購業(yè)務(wù)開(kāi)展方式、時(shí)間計劃、成本控制措施等，指導后續各合同工作的開(kāi)展?！?/span>
二、合約規劃的價(jià)值
在思考合約規劃的價(jià)值時(shí)， 主要思考合約規劃究竟應當解決什么問(wèn)題。合約規劃需要解決以下三個(gè)問(wèn)題：
第一個(gè)問(wèn)題：項目上會(huì )出現多少個(gè)合同，每個(gè)合同包含什么具體內容？
解決此問(wèn)題的價(jià)值在于項目初期對合同進(jìn)行整體把握，避免重大合同錯漏，減少項目合同拆分的隨意性。
第二個(gè)問(wèn)題：每個(gè)合同的目標成本控制值是多少，如何將合同控制在目標成本范圍內？
解決此問(wèn)題的價(jià)值在于構建目標成本與合約的關(guān)系，并基于合約規劃開(kāi)展未簽約合同的成本估算工作。
第三個(gè)問(wèn)題：如何開(kāi)展每個(gè)合同的采購工作？
包括招標采購方式、責任主體、付款方式等各項業(yè)務(wù)開(kāi)展方式等，即常規意義上的采購策劃。解決此問(wèn)題的價(jià)值在于對項目招標采購進(jìn)行整體性策劃和把控，規范項目采購業(yè)務(wù)的開(kāi)展。
除此之外，合約規劃還可有更多的價(jià)值，如基于合約規劃劃分合同邊界，減少工程施工過(guò)程中的爭議和扯皮，減少現場(chǎng)責任分歧和簽證，保障工程進(jìn)度和質(zhì)量等等。
通過(guò)解決以上三個(gè)重點(diǎn)問(wèn)題， 合約規劃將目標成本、合同管理和招標采購進(jìn)行了有效的銜接，對成本專(zhuān)業(yè)化管理提出了更高的要求，構建了更為系統、專(zhuān)業(yè)的成本管理體系：
三、合約規劃的建立與實(shí)施
開(kāi)展合約規劃管理，首先應編制合約規劃，具體有四個(gè)步驟：
（1）工作分解：對常規房地產(chǎn)工程項目工作范圍內和項目開(kāi)發(fā)周期內的工程工作按照WBS 方式進(jìn)行分解，形成常規狀態(tài)下可獨立成為合同的合同基準單元。
（2） 確定合約管理模式：根據企業(yè)的發(fā)展規模、內部管理能力和自身優(yōu)勢，確定企業(yè)基本的項目合約管理模式，如大總包管理、平行分包管理等。
（3）合同分類(lèi)組合：按照合同基準單元，根據產(chǎn)品形態(tài)和相關(guān)因素組合轉化為該產(chǎn)品形態(tài)下標準化的合同分類(lèi)，形成標準合同分類(lèi)清單，明確合同范圍。
（4） 與成本科目對應并分解目標成本：將合同清單與成本科目對應，并將目標成本分解至各合同，形成各合同的成本控制目標。
合約規劃編制完成后，可基于合約規劃進(jìn)行成本控制，主要通過(guò)兩個(gè)方式實(shí)現：
第一，通過(guò)合約規劃控制定標金額和簽約金額?；谀繕顺杀痉纸獾拿總€(gè)合同的目標成本，應作為招標定標時(shí)該合同的控制價(jià)，控制嚴格的企業(yè)，超出目標控制價(jià)的標將作為廢標，控制寬松的企業(yè)，超出目標控制價(jià)的投標價(jià)要特別提示，如果定標金額超出控制價(jià)，則走特殊審批渠道。
第二、通過(guò)合約規劃控制動(dòng)態(tài)成本。合同簽約、變更簽證發(fā)生時(shí)將合同與合約規劃、動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行關(guān)聯(lián)，實(shí)現動(dòng)態(tài)成本的準確控制，關(guān)聯(lián)的方式有如下情況：
● 通過(guò)將未簽約的合約規劃目標成本作為動(dòng)態(tài)成本的待發(fā)生成本一部分。
● 合同簽約后，將合約規劃目標成本剩余的金額，一部分作為未簽約的金額計入規劃余量，一部分作為合同的預計變更簽證預留給合同使用，剩余部分可視為節省金額，導致動(dòng)態(tài)成本降低。
將合約規劃與動(dòng)態(tài)成本關(guān)聯(lián)是合約規劃較為高階的應用，受制于目標成本的準確性、合約規劃的規范性和成本人員的專(zhuān)業(yè)度、責任心，合約規劃的編制并控制招標采購等業(yè)務(wù)嫻熟后可考慮運用合約規劃控制動(dòng)態(tài)成本。
某企業(yè)項目情況（土建部分）案例：
本項目的土建工程有：樁基工程、土石方工程、基坑支護工程、降水工程、主體結構工程、砌筑及粗裝修工程、地下室防水工程、外墻及屋面防水工程、廚衛防水工程、欄桿工程、金屬門(mén)窗工程、單元門(mén)、入戶(hù)門(mén)、防火門(mén)。主要的土建材料：鋼筋、商砼、內墻涂料、防水材料、空調百葉、入戶(hù)門(mén)鎖。
已制定的目標成本如下：
建立該項目合約規劃時(shí)，首先明確合同清單及范圍：
之后，將目標成本分解至合約，形成合約目標成本：
四、合約規劃管理中常見(jiàn)問(wèn)題
1.合約規劃由成本部開(kāi)展還是招采部開(kāi)展？
面對這個(gè)問(wèn)題時(shí)需要思考企業(yè)希望通過(guò)合約規劃解決哪些問(wèn)題。前文已經(jīng)提到，合約規劃主要解決以下三個(gè)問(wèn)題：合同清單的確定，目標成本值的確定與跟蹤，采購策劃。
第一個(gè)問(wèn)題：合同清單的確定工作，多數企業(yè)由項目部提需求，招采部門(mén)確認并形成合同清單。有些企業(yè)可由成本部門(mén)確定合同清單，但業(yè)務(wù)便利性不如招采部。
第二個(gè)問(wèn)題：目標成本值的確定與跟蹤，由于目標成本控制值只能由成本部門(mén)來(lái)確定，所以各企業(yè)均由成本部門(mén)完成。
第三個(gè)問(wèn)題：采購策劃，此工作只能由招采部門(mén)完成。
因此，合約規劃若要做得完備，并產(chǎn)生良好的管控效果，是需要解決以上3個(gè)問(wèn)題，一般要求成本、招采在同一個(gè)部門(mén)組織中。如果招采、成本職能分屬兩個(gè)部門(mén)，要做好合約規劃并同時(shí)解決上述幾大問(wèn)題，難度將增大很多。以成本部門(mén)為主導的合約規劃，將重點(diǎn)解決第一、第二個(gè)問(wèn)題，并由招采部門(mén)開(kāi)展采購策劃工作；以招采部門(mén)為主導的合約規劃，將重點(diǎn)解決第一、第三個(gè)問(wèn)題，由成本部相應分解目標成本并開(kāi)展控制工作。
2.合約規劃的編制范圍應包括哪些，是否包括營(yíng)銷(xiāo)、報建、管理類(lèi)合同？
合約規劃的編制范圍應與企業(yè)想達到的管理目標有關(guān)。
如果企業(yè)希望通過(guò)合約規劃把成本控制在目標成本范圍內，那么無(wú)法進(jìn)行成本控制的合同，是可以不進(jìn)行規劃的，如報批報建合同；如果企業(yè)希望通過(guò)合約規劃分判清楚項目上有多少合同，做好合同管理，即使無(wú)需進(jìn)行成本控制，該類(lèi)合同也有規劃的必要，如報批報建合同；合同難以提前判定，但可以通過(guò)其他方式進(jìn)行成本有效控制的合同，也可以不開(kāi)展規劃，例如管理行政類(lèi)合同；合同情況不清晰、成本控制風(fēng)險大的合同，是有必要進(jìn)行合約規劃的，如工程合同、設計合同、重要的營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)合同。
3.合約規劃什么時(shí)間點(diǎn)開(kāi)始做，是否需要編制多版本？
由于合約規劃重點(diǎn)在于規劃工程相關(guān)合同，項目整體合約規劃建議在初步設計階段開(kāi)展編制。對于初步設計前期的設計類(lèi)合同，由于合同數量不多，可通過(guò)招標采購計劃的方式進(jìn)行事先管理。
對于復雜的項目，可以考慮進(jìn)行多版本合約規劃的編制工作，例如在設計初期編制設計的合約規劃，初步設計時(shí)編制項目整體合約規劃，施工圖完備后對合約規劃進(jìn)行修訂，形成新一版本的合約規劃成果。部分企業(yè)隨目標成本的多版本制定相應版本的合約規劃，隨著(zhù)目標成本的細化逐步完善合約規劃，以編制更為準確合理的合約規劃，此方式將帶來(lái)更多的工作量，但可能起到更好的規劃效果。
4.合約規劃是否允許調整？
合約規劃如同進(jìn)度計劃，若進(jìn)度計劃確定后可隨意調整而無(wú)審批或其他限制，則進(jìn)度計劃將流于形式，因此，合約規劃一旦制定，嚴格意義上來(lái)說(shuō)不允許隨意調整，如需調整也需要有相應的管理措施，這樣才能達到合約規劃及管理的目的。
為此，建議企業(yè)在調整合約規劃時(shí)，應設定相應的審批程序，可將合約規劃事先調整并報批，調整完畢后方可發(fā)起相應合同，或者在合同簽約時(shí)調整合約規劃，調整結果隨合同一并審批。
聯(lián)系客服
