瑪薩瑪索反思：正是紅杉那筆融資埋下了悲劇的種子？

作者環(huán)球企業(yè)家2012-8-24 13:57評論(17)經(jīng)驗教訓紅杉

關(guān)于瑪薩瑪索陷入資金鏈難以為繼的傳聞背后，是垂直品牌電商在困境中掙扎的血淚史。這家公司的創(chuàng )始人近日接受了《環(huán)球企業(yè)家》的口述采訪(fǎng)，講述了公司如何一步步陷入泥潭，團隊又如何咬牙渡過(guò)難關(guān)的經(jīng)歷。

在這個(gè)采訪(fǎng)中，我們再次看到——被資本裹挾的創(chuàng )業(yè)者，陷入規模陷阱之中，錯判局勢而貽誤戰機的經(jīng)歷。這與虎嗅之前的報道《資本棄兒麥考林》、《紅杉系失意公司》中的創(chuàng )業(yè)者的經(jīng)歷如出一轍。當我們在反思垂直電商的商業(yè)模式之時(shí)，甚至攻擊創(chuàng )業(yè)者急功近利的心態(tài)時(shí)，投資人其實(shí)是最應該反思的群體。

虎嗅節選《環(huán)球企業(yè)家》文章《瑪薩瑪索幼稚?。菏ハ胂罅Φ碾娚獭?/a>原文如下：

被紅杉改變的瑪薩？

“2009年中，瑪薩拿到了紅杉的一筆融資，說(shuō)實(shí)話(huà)，這是整個(gè)悲劇的開(kāi)始，我腦子再也不用去想這個(gè)品牌要去怎么做了，而是去想網(wǎng)站整體促銷(xiāo)活動(dòng)要去怎么組織，怎么去通過(guò)活動(dòng)拉動(dòng)新客拉動(dòng)銷(xiāo)售額?！鼻艾斔_瑪索市場(chǎng)總監韓卉反思。

事實(shí)上，瑪薩頻繁的打折也是從這段時(shí)間開(kāi)始的。很多人對韓卉說(shuō)，這個(gè)品牌牛，在網(wǎng)上賣(mài)那么貴的衣服從來(lái)不打折，那些時(shí)候，這個(gè)率真的北京女孩兒真心覺(jué)得瑪薩會(huì )成為網(wǎng)上的ZARA。后來(lái)，韓卉在樂(lè )蜂網(wǎng)擔任平臺推廣中心總經(jīng)理的時(shí)候，有幸見(jiàn)到紅杉資本創(chuàng )始合伙人沈南鵬，也是瑪薩瑪索的投資人。沈在得知她是瑪薩瑪索出來(lái)的時(shí)候，搖著(zhù)頭對韓卉說(shuō)，瑪薩盤(pán)子太小?！澳抗庵谐錆M(mǎn)了看不上?！?/b>韓卉?chē)L試著(zhù)還原當時(shí)的場(chǎng)景。

而這就是資本，他們對瑪薩瑪索有著(zhù)非?，F實(shí)的規模要求。但如今回憶起來(lái)，韓卉至今都遺憾，如果瑪薩可以不打折，熬過(guò)那段品牌的寂寞期，讓用戶(hù)真正感受到，穿上瑪薩的衣服，也是在穿一個(gè)品牌，可能現在的境地會(huì )完全不一樣。“站在投資人的角度，他們那樣看也是沒(méi)有問(wèn)題的?！爆斔_瑪索創(chuàng )始人孫弘回應。他透露，在一、二輪融資時(shí)，他都跟投資人事先達成共識“瑪薩瑪索是品牌商，利潤重于規?！?，但除了2008年初創(chuàng )期虧損，2009-2010年，瑪薩瑪索的經(jīng)營(yíng)一直是很好的，并且是盈利的。

陷入泥潭

對品牌影響最大的，正是去年下半年大規模的打折。雖然當時(shí)的嘗試從數據上來(lái)看，也是不錯的，廣告投放和精準營(yíng)銷(xiāo)效果均不錯，客戶(hù)量有穩定地增長(cháng)。“雖然顧客得到了實(shí)惠，但是品牌電商這種打折銷(xiāo)售，對品牌形象還是有折損?！睂O弘反思?！?/b>　

電商們的如意算盤(pán)是：不怕投入不夠，就怕盤(pán)子不夠大，因為6個(gè)月以后又可以進(jìn)行新一輪融資?，斔_瑪索也不例外，孫弘說(shuō)，在砸廣告和促銷(xiāo)的時(shí)候，也不斷有投資人過(guò)來(lái)接觸。但誰(shuí)也沒(méi)有料到的是，去年下半年風(fēng)云突轉，海外中概股一路萎靡，上市窗口暫時(shí)關(guān)閉，融資窗口也在關(guān)閉。這種趨勢在電商企業(yè)里表現的尤其明顯，從“看多”到“看空”電商。說(shuō)好的融資黃了，孫弘急了。

上半年大量投放廣告，除了付出了大量的市場(chǎng)成本，還意味著(zhù)有更多的消費者購買(mǎi)，從而需要大量的備貨。隨著(zhù)規模的擴大，需要大量配備大量的人力、倉儲。當時(shí)有人提議在全國布局分倉，孫弘現在回憶起來(lái)倍感僥幸，“幸好保持了最大限度的理性，只要了一個(gè)倉儲，現在很多電商都在做清理了?！?b>沒(méi)有融資，瑪薩瑪索的現金流變得緊張起來(lái)。于是，團隊想到的是如何盡快地變現和提前清理庫存，以維持穩定的現金流，先讓瑪薩瑪索生存下來(lái)。大規模打折和低價(jià)格銷(xiāo)售的惡性循環(huán)，便自此開(kāi)始了。

自救

事實(shí)上，也正是從那時(shí)起，孫弘已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行戰略收縮，清理庫存，將廣告預算砍掉50%，企業(yè)從350人裁員到270人，逐漸回歸到“慢”的節奏上來(lái)。不再規模激進(jìn)，而是要利潤要效率，尋找可持續可增長(cháng)的獲利方式?，斔_瑪索的調整不僅回歸到一個(gè)品牌商該有的節奏，孫弘也在嘗試一些其他的盈利模式。

除了瑪薩瑪索的自有品牌，孫還在積極引進(jìn)一些國際知名品牌的合作，目前已得到Armani、BOSS等16個(gè)國際品牌的授權。他選取的品牌要有兩個(gè)條件：一是品牌定位高端；二是客單價(jià)比瑪薩瑪索高，以便于提升瑪薩瑪索的品味和檔次。與渠道商不同的是，這次瑪薩瑪索的布局更像是一個(gè)開(kāi)放平臺。只是合作分成，而不買(mǎi)斷貨品。