文/蘇國忠，華點(diǎn)通國際顧問(wèn)集團首席管理顧問(wèn)、前宏碁集團標桿學(xué)院處長(cháng)

勝戰講究天時(shí)、地利、人和，宏碁能從兩次挫敗中逆流而上，于絕地之中能反擊甚至超越，更多的力量來(lái)自“人和”。

在PC這個(gè)競爭白熱化、利潤空間微薄的紅海市場(chǎng)，用“趕超奇跡”來(lái)形容宏碁一點(diǎn)也不過(guò)分。2009年，宏碁超越東芝、聯(lián)想和戴爾，緊逼惠普，成為全球第二大個(gè)人電腦(PC)制造商。

其實(shí)，如果以施振榮所創(chuàng )辦的“泛宏碁體系”來(lái)看的話(huà)，單單加上華碩(創(chuàng )辦人童子賢等人和施崇棠都是出自宏碁，算是“宏碁外部創(chuàng )業(yè)”的典范)，“泛宏碁”在個(gè)人計算機領(lǐng)域早就是世界第一了。

對于企業(yè)界來(lái)講，宏碁在全球個(gè)人計算機市場(chǎng)的排名變化并未對中國大陸PC產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生什么實(shí)質(zhì)的改變，但是其在完全競爭的國際市場(chǎng)上，在屢受重挫的挫折中顛簸前行，最終仍昂首走到了前臺，卻很值得兩岸企業(yè)深思與借鏡。

兩次絕地反擊

臺灣的IT制造業(yè)從誕生開(kāi)始就參與國際化競爭，宏碁在發(fā)展中遭遇的幾次主要的挫折也是發(fā)生在急于國際化的過(guò)程中。一是在上世紀80年代末90年代初，為攻入高端產(chǎn)品線(xiàn)與美國這個(gè)PC的單一大市場(chǎng)，宏碁先后于1987年并購迷你級計算機品牌的美國康點(diǎn)計算機公司(CounterPoint)、1990年收購美國高圖斯計算機公司(Altos)；二是1999年宏碁因庫存壓力過(guò)大與售后服務(wù)的質(zhì)量跟不上市場(chǎng)，無(wú)奈撤出美國零售市場(chǎng)?？梢哉f(shuō)為了推動(dòng)“龍騰國際”的夢(mèng)想，宏碁為此繳了“百億元臺幣的學(xué)費”。

兩次巨大的受挫，奇跡的是宏碁并沒(méi)有敗走麥城，反而迅速復原，進(jìn)行戰略調整與變革。

在攻打美國市場(chǎng)的前一兩年，宏碁開(kāi)始做厚自己的團隊基礎，大規模地引進(jìn)空降部隊，包括當時(shí)擔任前瞻公司(IBM與臺灣資策會(huì )合資的公司)總經(jīng)理的童虎、臺灣惠普科技公司副總經(jīng)理的吳傳誠、美國國善電子公司總經(jīng)理莊人川……等近十人出任集團的高階主管(副總經(jīng)理以上)，讓宏碁的組織能量與企業(yè)文化的厚度，達到一個(gè)新的高點(diǎn)。

在并購美國CounterPoint整合失利后，1989年引進(jìn)當時(shí)IBM華人最高職位的劉英武出任集團總經(jīng)理，施振榮在充分授權的“大權旁落”氛圍中，堅決支持劉英武的“再造宏碁”，讓宏碁的企業(yè)文化與管理制度在強大的沖擊中，以“天蠶變”羽化成蝶的蛻變，奠定真正邁入跨國文化運作的基礎，也更能因應當時(shí)產(chǎn)業(yè)逐步全球化發(fā)展的游戲規則。在這種激烈的文化沖擊下，除了組織文化基因的強化外，可能最大的收益是為施崇棠、林憲銘、李焜耀、王振堂等第二代接班人完善了接班人培養規劃，讓宏碁取得較為成熟的接班梯隊，為企業(yè)后來(lái)的發(fā)展得到不假外求且最為重要的接班優(yōu)勢。

1999年宏碁在戴爾和惠普的主場(chǎng)——美國市場(chǎng)遭遇滑鐵盧，幾經(jīng)換將無(wú)果后，無(wú)奈撤出美國零售市場(chǎng)。2000年，宏碁的運營(yíng)收入直線(xiàn)下降82%，并于2001年出現赤字。施振榮對困境做出的決定是壯士斷腕，2000年12月，在“專(zhuān)注、簡(jiǎn)化與前瞻”的“宏碁二次再造”變革中，將原本一體的宏碁集團，分拆成由王振堂領(lǐng)軍專(zhuān)注于A(yíng)cer品牌經(jīng)營(yíng)的宏碁集團、由林憲銘領(lǐng)軍以專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)代工為主的緯創(chuàng )集團和由李焜耀領(lǐng)軍以計算機周邊發(fā)展為主的明基集團；這種在臺灣大型企業(yè)集團史無(wú)前例的做法，雖然在分拆初期縮小了每一集團的營(yíng)業(yè)規模，但事后證明，由于分割后各集團得以更專(zhuān)注于本業(yè)的發(fā)展，反而使得“泛宏碁集團”的影響力和整體營(yíng)業(yè)規模更加擴大，無(wú)形中也更加蘊含宏碁文化基因，更具備“百年企業(yè)”的氣勢。這種類(lèi)似“細胞分裂”的組織克隆，后來(lái)在明基集團和華碩集團又再一次得到驗證。

2001年王振堂正式接棒后，采取“一個(gè)公司、一個(gè)品牌、一個(gè)全球團隊”與“多產(chǎn)品線(xiàn)、多經(jīng)銷(xiāo)商、多供貨商”的策略，增強企業(yè)體質(zhì)與競爭力，進(jìn)而掌握與時(shí)俱進(jìn)，可長(cháng)久的“新經(jīng)銷(xiāo)模式”：宏碁與全球各地區第一流的供貨商及通路伙伴合作，共創(chuàng )雙贏(yíng)，在很多二線(xiàn)國家建立起當地第一品牌的實(shí)力后，曲線(xiàn)攻打歐美市場(chǎng)。

2007年以后，宏碁開(kāi)始了新一輪的大爆發(fā)。

2007年8月，宏碁以7.1億美金的價(jià)格并購美國第四大計算機品牌捷威，連帶取得歐洲計算機品牌Packard Bell承購權，成為全球第三大PC品牌。2008年，宏碁“通過(guò)零售渠道賣(mài)出更多消費型筆記本”的理念被叛逆的上網(wǎng)本(Netbook)完美實(shí)踐。在上網(wǎng)本熱潮中，宏碁的競爭對手們卻都各有后院瑣事顧暇不及?；萜找蚝ε律暇W(wǎng)本侵蝕筆記本業(yè)務(wù)而遲不行動(dòng)錯失機會(huì )；戴爾試圖一邊向IT服務(wù)轉型,一邊在消費市場(chǎng)發(fā)力,但其以商用PC為業(yè)務(wù)核心的模式，在金融危機時(shí)代慘遭一擊；聯(lián)想則在并購IBM PC業(yè)務(wù)后遭遇整合難題，在經(jīng)濟危機中陷入泥淖，退守中國市場(chǎng)。完成了“進(jìn)可攻，退可守”布局的宏碁后來(lái)居上借機上位，就在情理當中。2009年第三季度，Gartner數據顯示，宏碁在全球筆記本市場(chǎng)以21.2%的市場(chǎng)占有率超越戴爾，直逼市場(chǎng)占有率為21.4%的惠普。

宏碁多年的夙愿終于在第二代接班人之一的王振堂和意大利籍總經(jīng)理蔣凡可•蘭奇的攜手下開(kāi)了花。