兩天前還是街邊理發(fā)店，一夜之間卻變作一家藍紅白三色條紋，高掛“WOWO”Logo的便利商店，成都這股便利店旋風(fēng)的發(fā)起者是四川哦哦超市連鎖管理公司董事總經(jīng)理湯耀華。不過(guò)他也曾深陷苦惱，因為在很長(cháng)一段時(shí)間中，多數成都人只會(huì )指著(zhù)這家商店的商品售價(jià)比其他人高，夜里亮得扎眼的店鋪批評道，“搞啥子嘛，浪費電。”
好在這已經(jīng)過(guò)去，今天的成都街頭有200余家WOWO便利店（下簡(jiǎn)稱(chēng)“WOWO”），在夜間想要買(mǎi)些必需品，出租車(chē)會(huì )將你送往最近的一家。不過(guò)作為WOWO掌門(mén)人，讓湯耀華欣慰的是，WOWO在4年后終于開(kāi)始整體盈利。與很多國內便利店品牌奮斗六七年仍然入不敷出的速度相比，給了他不小的底氣。
“便利店是高投入、高成本、高速度的‘三高’生意。”但話(huà)說(shuō)回來(lái)，湯耀華能迅速盈利的法寶卻是“看低自己”，“WOWO低成本進(jìn)入，把自己當做小公司來(lái)發(fā)展。我們沒(méi)有豪言壯語(yǔ)，只有充分節流。”
省者為王？
曾在超市賣(mài)場(chǎng)、百貨店任職，負責過(guò)上百億元人民幣的采購任務(wù)，湯耀華20年的職業(yè)生涯從沒(méi)離開(kāi)過(guò)零售行業(yè)，惟獨沒(méi)有涉及到便利店。由于生活在“便利店之都”上海，對這種業(yè)態(tài)關(guān)注已久：24小時(shí)營(yíng)業(yè)，面積在150平方米以下，以銷(xiāo)售食品、飲料等即時(shí)、小容量、應急性產(chǎn)品為特色，“用通俗的概念去定義，就是原來(lái)的飲食店再加上雜貨店，密布在整個(gè)城市當中，但是很漂亮、很干凈，符合現代城市生活的節奏。”
由于一直為四川省川喜實(shí)業(yè)集團擔任顧問(wèn)，每個(gè)月都會(huì )到成都進(jìn)行指導的湯耀華看到成都人喜愛(ài)熬夜的生活狀態(tài)，卻沒(méi)有便利店支撐夜晚的消費，忍不住思考到其中的商機。對于成都“紅旗”、“互惠”等超市品牌，他在2003年就做過(guò)細致的分析，結論是：傳統超市居多，生鮮銷(xiāo)售較少，更像上海幾年前的情況，大多數零售業(yè)態(tài)都是從沿海走入內陸，成都是時(shí)候接受這種業(yè)態(tài)了。
恰逢川喜實(shí)業(yè)集團董事長(cháng)也在尋思便利店的生意，雙方一拍即合，合作的模式是經(jīng)營(yíng)權和所有權分離，前者為投資方，湯耀華則負責所有具體經(jīng)營(yíng)事宜。由于從上海到內陸地區創(chuàng )業(yè)者并不多，他被朋友們稱(chēng)為“新知青”，2005年只身飛到成都。
從上海到成都，湯耀華帶來(lái)的還有滬商對成本精細控制的意識。由于同川喜集團的投資合作是逐步投入，每次WOWO需要資金再申請，而便利店恰好是一種資金密集，收回投資卻需要長(cháng)久時(shí)間考驗的生意。這從分布在國內各省便利店品牌的背景中可見(jiàn)一斑——“可的”歸屬于光明乳業(yè)，“良友金伴”來(lái)自糧食經(jīng)營(yíng)的良友集團，“好德”在農工商超市集團旗下，“喜士多”由潤泰集團投資，小店背后都是大集團，便利店似乎是零售大亨的另一個(gè)拓展業(yè)務(wù)，但短時(shí)間內絕非搖錢(qián)樹(shù)，“沒(méi)有幾千萬(wàn)玩不起。”
身為“職業(yè)經(jīng)理人”、“創(chuàng )始人”的湯耀華擁有資金緊迫感，但并不完全信奉“省者為王”。他將對WOWO的投入分為兩部分：必須投入的決不能省，因為這部分將支撐WOWO作為24小時(shí)便利店最基本的特質(zhì)；可以省的，一定要本著(zhù)節約資源和資金的態(tài)度。
這種想法化為實(shí)際，首要任務(wù)是下點(diǎn)血本，讓W(xué)OWO看上去像7-ELEVEN。“我們的顧客會(huì )是時(shí)尚有錢(qián)的年輕人，需要吸引他們的眼球，這和他們的身份能夠相匹配嘛，樣子像7-ELEVEN，起點(diǎn)就會(huì )高一點(diǎn)。開(kāi)寶馬車(chē)的人，會(huì )到隔壁雜貨店買(mǎi)嗎？不可能的。”
湯耀華到北京，連夜、逐個(gè)去看7-ELEVEN的店鋪，在每家店都會(huì )細細琢磨三四個(gè)小時(shí)。從墻壁材質(zhì)到房頂高度、龍骨材料，店堂與中央廚房的面積比例，就像自家裝修一樣，把7-ELEVEN的硬件與配備過(guò)了一遍，回到成都現學(xué)現賣(mài)，但在成都找不到系統的施工便利店隊伍。
WOWO采取的方式是自己購買(mǎi)材料，邀請施工隊做“代工”性質(zhì)的裝修。湯耀華挑選了比涂料墻壁貴近10倍的鋁塑扣板，價(jià)格較高的吸頂空調，貨架選擇了山東某廠(chǎng)家的迷你型貨架，高度更適合顧客便于挑選，因為顧客會(huì )“在兩分半鐘完成消費”。WOWO的招牌同樣使用了條紋狀，這是湯耀華調查過(guò)的在夜間最引人注目的模式。他尋覓了一家擁有環(huán)保專(zhuān)利的店招供應商，生產(chǎn)的一米店招只有兩根燈管，而其他公司的產(chǎn)品中需要五根，耗電量相當大。這些供應商多數是7-ELEVEN在中國的合作伙伴或者主要出口商。
雖然硬件與設施的成本不低，但由于采用“分離包法”，節省了近一半費用，且每家店的成本都能根據面積計算出個(gè)八九不離十。而便利店基因中根深蒂固的24小時(shí)營(yíng)業(yè)方式本身會(huì )比一般超市增加不止一倍的成本，從能源到人力，還包括安全風(fēng)險，湯耀華在店中加上了安全保衛系統，后臺在110進(jìn)行每日的遠程監控。
硬件設施準備好的WOWO迅速在當地組建了班底，幾乎沒(méi)什么喘息的機會(huì )，便開(kāi)始了快速開(kāi)店的旅程。經(jīng)歷了與當地零售企業(yè)的選址斗爭，也曾為每家店都需要各種證件感到頭痛，待到流程走順，依托他制定的板塊化、流水線(xiàn)運作，拓展部與工程部合并在一起，在大街小巷尋覓優(yōu)勢位置后立即租下店面進(jìn)行裝修，管理部門(mén)派專(zhuān)人辦理各種證件，直到鑰匙拿到可以營(yíng)業(yè)，短短幾天就可完成。
7-ELEVEN“陰影”
2005年與2006年，WOWO每年開(kāi)店近70家，卻飽受爭議。WOWO出現前，成都人在晚上買(mǎi)不到東西時(shí)只能通過(guò)平時(shí)去大賣(mài)場(chǎng)多買(mǎi)些儲備把消費抑制掉。湯耀華認為，這部分消費群體早已等在那里，只需要開(kāi)啟就會(huì )浮現。誰(shuí)知一夜之間WOWO遍布，人們并不看好。湯耀華認為歸根結底的原因在于，便利店與超市業(yè)態(tài)在成都無(wú)法完全分離開(kāi)。“我從上海來(lái)，很清楚這需要一段時(shí)間過(guò)渡。在這里，我是第一個(gè)，也是惟一一個(gè)堅守便利店模式的。”
做足類(lèi)似7-ELEVEN的表面功夫之后，湯耀華也想過(guò)，仿效7-ELEVEN等外資企業(yè)建立完善的后臺。但這種想法很快被否決。這其中有個(gè)邏輯：每個(gè)便利店商人都會(huì )念念不忘大名鼎鼎的7-ELEVEN，但其中不少便利店輸家都輸在對7-ELEVEN的完全效仿上面——想克隆711的龐大后臺，絕對得揮金如土，在這點(diǎn)上，7-ELEVEN是偶像，也帶給后人不小的陰影。
“我記得7-ELEVEN在2003年注冊資金是幾千萬(wàn)美金，到帳上都不使用。”湯耀華也曾經(jīng)琢磨7-ELEVEN的發(fā)展史，“7-ELEVEN的前幾年也是在摸索，甚至差點(diǎn)倒掉。如今他們已經(jīng)規模上百億，他們的配置我們學(xué)不了。”
以庫房為例，7-ELEVEN、迪亞天天等進(jìn)入中國時(shí)就帶來(lái)巨資后臺，而WOWO則曾經(jīng)擴建了4次。庫房面積往往與出貨量相關(guān)，出貨額增加又需要添加人力成本，在第一年時(shí)，幾家店每日銷(xiāo)售額僅幾萬(wàn)塊，多余的面積又沒(méi)有貨可發(fā)，還需要監管，湯耀華把庫房?jì)H設置為300平方米大小。待到店數上了100家不夠用時(shí)，便擴充為2000平方米，之后又到了6000平方米，最近才達到10000平方米，每一步都是不夠用時(shí)才想到逐步增加。“連鎖企業(yè)一定要看后臺。店數和總部的費用是分子分母的關(guān)系，需要匹配，一定要開(kāi)到一定的數量以后才能形成經(jīng)營(yíng)規模。”
另一個(gè)問(wèn)題是鮮食部分。便利店為顧客提供一些食品是廚房外延化的特征，鮮食是便利店區別于夫妻店、小賣(mài)部的主要差異化產(chǎn)品，毛利較高。
而這些看似方便的玉米、粽子背后需要每日生產(chǎn)的支撐，需要與餐飲企業(yè)相同的QS標準。擺在WOWO面前的失敗案例是在上海開(kāi)店的日本羅森，曾經(jīng)依仗財大氣粗建立了食品廠(chǎng)卻效果不佳。
湯耀華沒(méi)有花錢(qián)自建食品廠(chǎng)，而是找到了一家供貨商。這家供貨商曾經(jīng)為好又多供貨，在找到的時(shí)候，銷(xiāo)售額還不到180萬(wàn)元。湯耀華提供配方，監督生產(chǎn)流程，如今對方只與WOWO進(jìn)行合作也已經(jīng)達到了五六百萬(wàn)元。
目前WOWO供應粽子、包子、花卷、玉米等，新店則會(huì )推出豆漿，這部分產(chǎn)品歸屬于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部來(lái)管理。但WOWO無(wú)法推出快餐，原因是當地沒(méi)有做快餐、盒飯的工廠(chǎng)，而這部分的溫度控制、配送、冷鏈物流要求很高，只得割?lèi)?ài)。湯耀華也立志在未來(lái)生產(chǎn)出自己的產(chǎn)品，味道可以媲美全家的飯團與羅森的盒飯，“不過(guò)這要等我們的店鋪做到四五百家，因為這時(shí)基礎銷(xiāo)量就有了。”
雖然是產(chǎn)品采購出身，但湯耀華不得不承認，由于產(chǎn)品進(jìn)貨量小，WOWO在進(jìn)價(jià)上的劣勢無(wú)法逾越。在采購上，除了鮮食之外，湯耀華要求進(jìn)口食品的比重要高一些，同時(shí)要推出自有品牌的產(chǎn)品，此外都得是小劑量包裝，減少家庭裝——店越小越要注意單品，才能保證店鋪的盈虧平衡點(diǎn)，做到最優(yōu)產(chǎn)品組合。在系統分析后，WOWO會(huì )歸納出各種產(chǎn)品的銷(xiāo)售成績(jì)，最后幾名會(huì )毫不留情被淘汰掉，這對于中型超市則不算什么，但湯耀華卻連包裝的方便面都很少進(jìn)，主要做杯裝的，目標是最好賣(mài)、毛利高的前三位產(chǎn)品。“便利店的位置在市中心居多，寸土寸金，細分到每一個(gè)貨架也都是寸土寸金。”
便利店？地產(chǎn)商？
從第一年年底的10萬(wàn)元人民幣銷(xiāo)售額到第二年的2600萬(wàn)，第三年的9000萬(wàn)，湯耀華的生意連年翻倍，晚上10點(diǎn)后到第二天早晨間的銷(xiāo)售額逐漸達到總體的50%～60%，這意味著(zhù)，WOWO與其他零售店打了個(gè)時(shí)間差，人們逐漸對這個(gè)白天稍貴，夜晚卻能及時(shí)救急的便利店品牌照單全收，2009年銷(xiāo)售額突破3億元。
這與湯耀華幾年來(lái)停不下來(lái)的開(kāi)店理念有關(guān)。店鋪畢竟是最好的廣告，而為了起到宣傳作用，這筆“廣告費”不僅不可小覷，而且是不花不行。
“開(kāi)便利店前期最怕的就是不花錢(qián)。如果只開(kāi)個(gè)五六十家，很快就能正式盈利，但是想要開(kāi)店更多，就要沒(méi)完沒(méi)了地付每家店的租金、轉讓金，還要裝修、進(jìn)貨，首次投入費用很大。之后還得培養不愿意花時(shí)間去賣(mài)場(chǎng)排隊的‘懶人’用戶(hù)，過(guò)幾年店才進(jìn)入盈利周期。而大賣(mài)場(chǎng)是一次性投入巨資，然后廣告轟炸來(lái)人山人海，第一年就要產(chǎn)生好的效果。”
在零售行業(yè)，搶個(gè)好位置絕對是永恒的事業(yè)。成都的商鋪租價(jià)一般會(huì )占到啟動(dòng)資金的一半左右，但便利店又是個(gè)城市中心論的生意，WOWO必須從市中心、二環(huán)內開(kāi)始往外輻射拿位置，忽略近郊市場(chǎng)，把市中心的主要消費區域先做起來(lái)。為了迅速找店址，湯耀華發(fā)動(dòng)了所有員工，有空就騎著(zhù)車(chē)在成都角角落落里面晃，甚至還在社會(huì )上有獎?wù)骷€(xiàn)索，而春熙路商業(yè)街則是他等了三年才等到，發(fā)誓“虧了也要開(kāi)”，不過(guò)現在已經(jīng)開(kāi)始盈利了。
雖然便利店與餐飲形式都較為分散，做宣傳的難度不小，但湯耀華認為，店多品牌自然響，能夠直接留住顧客，保證銷(xiāo)售額的穩定。不過(guò)他也曾考慮過(guò)，每家店都似是自己的一枚棋子，有的賺有的賠，“沒(méi)辦法，就像7-ELEVEN的發(fā)展路線(xiàn)，有的是做盈利模式的店，有的是做設計，有的是做布局。到了一定程度，作用自然顯現，就像機器當中的各種齒輪都要轉起來(lái)。”
對于創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，如果創(chuàng )業(yè)項目與消費相關(guān)，被潛在合作伙伴關(guān)注的幾率會(huì )大大增加。美國投資集團ARC便青睞于WOWO，成都市一位副市長(cháng)也曾攜幾位局長(cháng)級人物找到湯耀華，“我們的店開(kāi)到六七十家還都在市中心，讓他們開(kāi)始關(guān)注，聽(tīng)說(shuō)他們對沿海城市中的便利店很熟悉，第一次看到成都也有標準的便利店。”
由于開(kāi)始的擴張猛烈，地震后成都房?jì)r(jià)增長(cháng)時(shí)，WOWO已經(jīng)拿下了不少旺鋪，而成都即將開(kāi)通的地鐵沿線(xiàn)路口，WOWO也已經(jīng)占好位置，在2008年12月甚至有過(guò)一天六家店鋪同時(shí)開(kāi)業(yè)的紀錄。但2009年后，WOWO的速度開(kāi)始減慢，甚至關(guān)掉了十幾家店。湯耀華認為，前五年跑得太快，是時(shí)候為店鋪做個(gè)集中測試的階段，進(jìn)行技術(shù)、培訓的調整。初創(chuàng )時(shí)，湯耀華招來(lái)的都是本地員工，每天都為大家培訓到夜里12點(diǎn)鐘，他要求大家只需機械執行他的要求，2007年后則漸漸引入了更專(zhuān)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。
在成都之外，重慶的便利店市場(chǎng)也剛剛開(kāi)啟，WOWO打算開(kāi)放加盟，也希望能進(jìn)入其他城市，但前提還是資金問(wèn)題。“我以為自己大店都開(kāi)得很好，開(kāi)小店應該沒(méi)問(wèn)題，就像研究生都讀過(guò)了，再讀小學(xué)課本應該是很簡(jiǎn)單。但是其實(shí)錯了，便利店是整個(gè)行業(yè)最復雜的業(yè)態(tài)。未來(lái)進(jìn)入到其他城市，一定要有更多資金儲備，帶著(zhù)一個(gè)系統的工程隊進(jìn)入，每家店的模式和成本都相對固定，不必擔心彈藥問(wèn)題。”而另一邊，本土開(kāi)辦多年的紅旗和互惠也開(kāi)始嘗試延長(cháng)營(yíng)業(yè)時(shí)間，7-ELEVEN欲進(jìn)入成都的傳言也開(kāi)始風(fēng)行。“我在路口占了好的位置，7-ELEVEN進(jìn)來(lái)只能在我旁邊。成都人已經(jīng)有WOWO了，會(huì )覺(jué)得沒(méi)什么新鮮，不像北京7-ELEVEN開(kāi)了會(huì )局部引起轟動(dòng)。”
不過(guò)此時(shí)的湯耀華依舊號召大家一起節流，在他的公司中，午休時(shí)間電源都會(huì )關(guān)掉，“不要把企業(yè)做成一家很大的企業(yè)，用小企業(yè)的模式做就足夠了。”
(本文來(lái)源：《創(chuàng )業(yè)邦》雜志 作者：曲琳)
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