2020年伊始，一場(chǎng)突如其來(lái)的疫情讓各行各業(yè)都經(jīng)歷了一次壓力測試。銀行業(yè)也不例外。多數銀行關(guān)閉了線(xiàn)下網(wǎng)點(diǎn)，也因此失去了客戶(hù)經(jīng)營(yíng)的重要線(xiàn)下抓手，原本是銀行業(yè)“開(kāi)門(mén)紅”的一月、二月，如今業(yè)績(jì)卻大打折扣。而另一邊，“宅生活”推動(dòng)線(xiàn)上流量驟增，帶來(lái)新機遇的同時(shí)也考驗著(zhù)各家銀行的數字化經(jīng)營(yíng)能力。
一些先知先覺(jué)、數字化程度高的銀行在疫情期間紛紛轉戰線(xiàn)上并取得了積極效果。通過(guò)數字化經(jīng)營(yíng)，銀行有效盤(pán)活和深耕存量客戶(hù)，提升和釋放網(wǎng)點(diǎn)與客戶(hù)經(jīng)理的產(chǎn)能和潛力。而數字化營(yíng)銷(xiāo)的魅力還不止于此，利用“裂變式營(yíng)銷(xiāo)”、“場(chǎng)景式營(yíng)銷(xiāo)”，銀行打破組織邊界，讓“客戶(hù)”變成“客戶(hù)經(jīng)理”，幫助銀行獲客。
根據麥肯錫的實(shí)踐經(jīng)驗，成功的數字化營(yíng)銷(xiāo)能讓銀行銷(xiāo)售生產(chǎn)率提高20%；客戶(hù)流失率下降25%；交叉銷(xiāo)售成功率提高160%；銀行整體運營(yíng)效率和業(yè)務(wù)表現也會(huì )顯著(zhù)提升，年收入增長(cháng)35%；凈推薦值可上升8-10（圖1）。
但這次疫情期間，也有不少銀行暴露出數字化經(jīng)營(yíng)能力的不足。比如有些銀行僅僅將線(xiàn)下打法搬到了線(xiàn)上，缺乏一套有效的整體規劃和端到端實(shí)施方案。具體而言，我們發(fā)現國內銀行在數字化營(yíng)銷(xiāo)上存在以下三大痛點(diǎn)：其一，缺乏高效的數字化營(yíng)銷(xiāo)體系設計，雖然坐擁大量客戶(hù)數據，但無(wú)法深度挖掘出客戶(hù)洞見(jiàn)，難以圍繞客戶(hù)體驗打造“精準營(yíng)銷(xiāo)”；其二，無(wú)法將美好的數字化愿景落地，在實(shí)施過(guò)程中往往出現轉型節奏緩慢，各部門(mén)各自為政、協(xié)同效率低等現象；其三，即便成功設計、開(kāi)拓了線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)渠道，許多銀行仍無(wú)法有效打通全渠道鏈路，無(wú)法有效分配線(xiàn)下資源以賦能線(xiàn)上渠道。
抓住七大趨勢 制勝五大戰場(chǎng)
即使沒(méi)有疫情的沖擊，線(xiàn)上化經(jīng)營(yíng)也是銀行業(yè)大勢所趨，而此次疫情無(wú)疑加速了這一進(jìn)程。新的客戶(hù)行為和市場(chǎng)環(huán)境正在從根本上重塑數字化營(yíng)銷(xiāo)，以下七大趨勢尤其值得關(guān)注：
從“一次性戰術(shù)”到“持續經(jīng)營(yíng)”：營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)逐漸摒棄傳統的單點(diǎn)擊破、追求短時(shí)間曝光的一次性戰術(shù)，逐漸轉變?yōu)槿娴?、持續性的，以客戶(hù)持續經(jīng)營(yíng)為核心，以與客戶(hù)建立長(cháng)期聯(lián)系為目標的營(yíng)銷(xiāo)方式。
從“單向推送”到“以客戶(hù)為中心”：營(yíng)銷(xiāo)不再是單向輸出，而是從客戶(hù)需求出發(fā)的雙向互動(dòng)。營(yíng)銷(xiāo)需要關(guān)注客戶(hù)“在什么時(shí)候，想要什么”，而不是單向的“我們想要表達和傳遞什么”。
從“大眾化”到“個(gè)性化”：營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)從傳統大眾化時(shí)代的“千篇一律”、“千人一面”，走向個(gè)性推薦、精準觸達的“千人千面”，客戶(hù)的個(gè)性化需求得到了滿(mǎn)足。而隨著(zhù)技術(shù)的發(fā)展，未來(lái)“規?；膫€(gè)性化”也會(huì )越來(lái)越容易，成本也越來(lái)越低。
從“公域”到“全域”：公域平臺的紅利時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，流量費用持續上漲，且難以實(shí)現“私人化”的情感聯(lián)系，因此各銀行紛紛開(kāi)始布局沉淀在自有平臺、可更低成本獲取且反復使用的私域流量，把過(guò)去由平臺壟斷的用戶(hù)“奪”回來(lái)，導入自有用戶(hù)池，不斷探索如何更好地從生態(tài)化的場(chǎng)景切入獲取流量，以“好的內容”作為核心經(jīng)營(yíng)流量，以裂變傳播等創(chuàng )新模式引爆流量，搶占“一人一銀行”的私域時(shí)代高地。
從“割裂式營(yíng)銷(xiāo)”到“全渠道營(yíng)銷(xiāo)”：傳統營(yíng)銷(xiāo)下，各個(gè)營(yíng)銷(xiāo)手段和觸達渠道間相互孤立，難以協(xié)同傳遞同一個(gè)品牌形象。而“全渠道營(yíng)銷(xiāo)”則要求企業(yè)通過(guò)多個(gè)渠道全方位接觸客戶(hù)，各個(gè)渠道間協(xié)同互補、保持一致的體驗、傳遞統一的信息和品牌形象，更好地服務(wù)客戶(hù)。
從“預先規劃”到“敏捷、始終在線(xiàn)、實(shí)時(shí)”：為了適應營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化，從預先規劃的工作模式到小步快跑、快速迭代、不斷試錯的敏捷機制，用可控的代價(jià)進(jìn)行多次測試。
從“執行”到“執行、評估、優(yōu)化”：從傳統營(yíng)銷(xiāo)以營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的執行和交付為最終節點(diǎn)，到可量化評估并形成閉環(huán)，為未來(lái)不斷優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)提供可能。
為了更好順應上述七大趨勢，銀行需要在個(gè)性化、洞見(jiàn)挖掘、體驗設計、技術(shù)和速度這五大戰場(chǎng)上實(shí)現卓越（圖2）：
裂變營(yíng)銷(xiāo)對傳統銀行業(yè)的啟示
向上滑動(dòng)閱覽
在傳統人眼里，裂變營(yíng)銷(xiāo)似乎只和互聯(lián)網(wǎng)公司有關(guān)，其實(shí)不然。想必每一個(gè)人都曾經(jīng)和好友分享過(guò)滴滴出行、美團外賣(mài)的紅包或優(yōu)惠券，無(wú)形之中，我們每一個(gè)人都變成了這些公司的營(yíng)銷(xiāo)人員。尤其是近期，連續創(chuàng )下全球最快上市紀錄的趣頭條、拼多多、瑞幸咖啡，都有一個(gè)共性，就是擁有一套裂變驅動(dòng)的獲客模型，可以不受空間和時(shí)間的制約，不斷為企業(yè)貢獻流量和客戶(hù)轉化。
營(yíng)造裂變場(chǎng)景看似玄妙，其實(shí)有章可循，我們可以簡(jiǎn)單歸納為四個(gè)關(guān)鍵成功因素：
一是內容的展示，這是裂變的基礎。通常，基于目標客群，匹配合乎胃口的設計和文案。細節的打磨尤為重要，無(wú)論是吸睛的主題還是符合調性的風(fēng)格，都決定了眼球經(jīng)濟時(shí)代觸達客戶(hù)最初的幾秒內，是否能夠鎖定客戶(hù)的注意力。
二是激勵設計，這是裂變的動(dòng)力。針對新客戶(hù)給什么福利，老客戶(hù)給什么獎勵，不同客群進(jìn)階提升時(shí)匹配什么樣的特色權益，都是需要精細設計的，這樣才能吊足胃口、給到心坎里，最終獲得預期效果。
三是投放渠道，這是裂變的前提。引發(fā)裂變需要一定的傳播基數，也叫閾值。通?？梢詮木€(xiàn)上流量、線(xiàn)下客流、內部全員、渠道伙伴等角度，結合自身特點(diǎn)來(lái)選擇。
四是數據復盤(pán)，這是裂變不斷優(yōu)化的保障。有了數據復盤(pán)，才能知道內容好不好，激勵有沒(méi)有效，投放的客群是否精準，落地過(guò)程的執行力如何。同時(shí)，借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和工具，獲取全量數據，洞察用戶(hù)畫(huà)像、分析活動(dòng)收益，不斷調試改進(jìn)策略方案，通過(guò)數據精準決策。
回到銀行業(yè)，營(yíng)銷(xiāo)獲客的主要途徑有三點(diǎn)，線(xiàn)上、線(xiàn)下和全員。單純這樣劃分營(yíng)銷(xiāo)方式，看上去似乎沒(méi)有什么特別之處，但營(yíng)銷(xiāo)的魅力就在于千變萬(wàn)化的形式組合和層出不窮的操作手段。
例如，疫情期間，某國有銀行針對“停課不停學(xué)”的號召，將教育場(chǎng)景與手機銀行活動(dòng)相結合，客戶(hù)使用手機銀行支付 1 分錢(qián)，即可獲得線(xiàn)上課程大禮包。從最終效果來(lái)看，在添加了隨機紅包傳播激勵因素后，比單純公眾號發(fā)文的形式，客戶(hù)觸達量提升了3.7倍，手機月活數據和手機支付筆數兩項指標，分別環(huán)比提升 145% 和 152%。除此之外，通過(guò)互動(dòng)活動(dòng)，還精準獲得報名家長(cháng)和傳播達人兩組用戶(hù)標簽，可以回流并補全給流量池。
通過(guò)前面的闡述，我們簡(jiǎn)單總結一下裂變營(yíng)銷(xiāo)的核心邏輯：
1) 人以群分，因此優(yōu)先注重垂直群體的經(jīng)營(yíng)維護。越垂直，越容易出效果。
2) 服務(wù)業(yè)裂變營(yíng)銷(xiāo)必須依托信任關(guān)系，尤其是微信生態(tài)熟人關(guān)系鏈，轉化率才有保障。
3) 建立私域流量池，把客戶(hù)變成“客戶(hù)經(jīng)理”。
4) 成功的裂變營(yíng)銷(xiāo)不可一蹴而就，要基于數據進(jìn)行過(guò)程糾偏和不斷優(yōu)化。
銀行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)新趨勢：全域營(yíng)銷(xiāo)
向上滑動(dòng)閱覽
新興的網(wǎng)商銀行有流量、有技術(shù)、有數據、懂用戶(hù)，快速蠶食傳統金融機構的市場(chǎng)份額。此時(shí)，金融機構唯有背水一戰，借鑒市場(chǎng)最新的營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)，彎道超車(chē)。學(xué)習并掌握全域營(yíng)銷(xiāo)方式對金融機構而言尤為重要。
全域營(yíng)銷(xiāo)即是：全鏈路、全媒體、全數據、全渠道的營(yíng)銷(xiāo)；以消費者為核心，以數據驅動(dòng)洞察，持續運營(yíng)與消費者之間的溝通并最終讓營(yíng)銷(xiāo)帶動(dòng)生意增長(cháng)，品效合一（品牌宣傳也能帶來(lái)明確的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)）。
數據中心：盡管不同平臺之間存在數據孤島，但是跨界數據依舊有機會(huì )打通并產(chǎn)生消費者畫(huà)像。比如購買(mǎi)A理財產(chǎn)品的消費者大概率也頻繁使用著(zhù)淘寶或京東?，F在僅通過(guò)手機ID（非敏感數據）的碰撞就可以360°描繪消費者畫(huà)像以及喜好。
流量中心：全域流量入口覆蓋，智能推薦與潛在消費者匹配的優(yōu)質(zhì)流量：流量渠道需盡量涵蓋消費者線(xiàn)上行為的方方面面：無(wú)論是購物平臺，視頻網(wǎng)站，社交還是資訊平臺。根據用戶(hù)畫(huà)像以及喜好最終匹配媒體渠道精準獲客。同時(shí)通過(guò)全觸點(diǎn)數據回流，可以追蹤流量轉化路徑；根據不同流量入口對于消費的不同作用，動(dòng)態(tài)調整獲客策略。讓營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)可視化、可優(yōu)化、可衡量。
策略中心：從精準觸達消費者的第一瞬間就保持與消費者長(cháng)期有效有策略的溝通。該溝通建立在對消費者畫(huà)像、喜好以及購買(mǎi)習性的分析上，將溝通內容按照每個(gè)消費者的不同喜好精準觸達。通過(guò)與消費者的長(cháng)期溝通，還能源源不斷喚醒沉睡用戶(hù)。
如今，全域營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)在快消、汽車(chē)等與消費者息息相關(guān)的行業(yè)取得了立桿見(jiàn)行的效果，銀行業(yè)與消費者在衣食住行不同場(chǎng)景上均有觸點(diǎn)，全域營(yíng)銷(xiāo)的轉型勢在必行。
開(kāi)啟全速數字化經(jīng)營(yíng)
為了在數字化營(yíng)銷(xiāo)的戰場(chǎng)勝出，麥肯錫建議銀行充分利用大數據技術(shù)，建立端到端數字化營(yíng)銷(xiāo)增長(cháng)工廠(chǎng)，通過(guò)“數據基礎（Data）”、“智能決策（Decision）”、“敏捷設計（Design）”、“精準觸達（Distribution）”，構建4D數字化增長(cháng)工廠(chǎng)（圖3）。同時(shí)為確保4D數字化增長(cháng)工廠(chǎng)的高效能，引入MROI量化評價(jià)標準，推動(dòng)體系不斷升級，優(yōu)化投入產(chǎn)出比，最大化每一塊錢(qián)的營(yíng)銷(xiāo)投入。
Data
夯實(shí)數據基礎：從零散到整合，從數據到洞見(jiàn)
麥肯錫的一項調查結果顯示，75%的企業(yè)表示無(wú)法對其掌握的數據進(jìn)行深入利用。究其原因，多數企業(yè)的數據支離破碎、不成體系，試圖從中研究和決策根本無(wú)從下手。數據基礎是數字營(yíng)銷(xiāo)的起點(diǎn)。若想真正制勝大數據時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)競爭，就必須要建立一個(gè)“以客戶(hù)為核心”的數據平臺，360度全方位收集、處理數據。
客戶(hù)數據平臺（Customer Data Platform, CDP）是一個(gè)以客戶(hù)為核心的360度客戶(hù)數據可視化平臺，能夠將多個(gè)數據源（如營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、客服等）的數據整合到一個(gè)可信的存儲庫，為整個(gè)MarTech棧提供準確的數據基礎和分析系統。
許多銀行業(yè)玩家已經(jīng)開(kāi)始布局自己的客戶(hù)數據平臺。例如，歐洲某銀行通過(guò)搭建360度全方位客戶(hù)數據平臺，利用機器學(xué)習進(jìn)行分析，并生成可實(shí)時(shí)追蹤的數據看板，進(jìn)而識別并評估每類(lèi)客戶(hù)的潛在價(jià)值及提升抓手，在短短5個(gè)月內，該銀行的網(wǎng)頁(yè)瀏覽量增加了4倍，申請完成率增加了2倍。
三大核心要點(diǎn)助力360度客戶(hù)數據平臺
1. 全域數據聯(lián)動(dòng)，形成全方位客戶(hù)認知
想要達到360度全方位了解客戶(hù)的目的，企業(yè)就要以客戶(hù)為核心，不僅采集企業(yè)自己的“私域”數據，還要包含其它渠道的“公域”數據，才能形成在多場(chǎng)景下全方位的用戶(hù)畫(huà)像。
2. 數據轉化為洞見(jiàn)，助力數字營(yíng)銷(xiāo)決策
當企業(yè)完成內外部數據整合，互聯(lián)不同的數據集，便可以借助分析手段（例如回歸模型、高階分析、機器學(xué)習等）深度認知和理解客戶(hù)，形成行業(yè)和業(yè)務(wù)洞見(jiàn)，最終作用于數字營(yíng)銷(xiāo)中的決策。
例如，一家亞洲領(lǐng)先的零售銀行雖然擁有較大的市場(chǎng)份額，但是在客均擁有的產(chǎn)品數量方面落后于競爭對手。該銀行使用高級分析技術(shù)深度挖掘了幾組大數據，包括客戶(hù)人口統計和特征、持有的產(chǎn)品、信用卡對賬單、交易和交易地點(diǎn)數據、在線(xiàn)額異動(dòng)轉賬支付、征信機構數據、訪(fǎng)問(wèn)網(wǎng)絡(luò )及社交媒體信息等，發(fā)現了一些意想不到的相似之處，從而在其客群中識別出15,000個(gè)細分客群。此后，銀行建立了“購買(mǎi)下一個(gè)產(chǎn)品”(next-product-to-buy)的模型，使購買(mǎi)的可能性增加了三倍。
3. 數據可視化、平臺化，便于部門(mén)獲取解讀
并非人人均為數據專(zhuān)家，這就意味著(zhù)采集整理后的數據不能僅僅是系統里蒼白的數字，而需要轉化成為可搜索、可獲取、可閱讀、可理解的圖標型數據，這樣才使得企業(yè)內部各部門(mén)學(xué)習客戶(hù)檔案，了解行業(yè)趨勢，追蹤營(yíng)銷(xiāo)效果成為了可能。
“為消除業(yè)務(wù)和IT之間就數據問(wèn)題的相互推諉，”某大型制藥公司的CIO表示，“我們正在考慮向所有人開(kāi)放數據權限?！比绱艘粊?lái)，由數據驅動(dòng)的決策思維就能夠融入企業(yè)文化。
Decision
智能決策：大數據驅動(dòng)的“獲客”和“活客”
智能決策“三步走”
銀行可以通過(guò)“重點(diǎn)客群細分和圈定——規?；蛻?hù)獲取——個(gè)性化客戶(hù)經(jīng)營(yíng)”三步走，實(shí)現以客戶(hù)為中心的智能決策：
第一步：明確重點(diǎn)客群，挖掘客戶(hù)洞見(jiàn)
基于客戶(hù)數據平臺，銀行可以匯集第一方數據、非實(shí)時(shí)數據和第三方數據形成的客戶(hù)檔案，借助多維度的機器學(xué)習算法進(jìn)行分析，為每位用戶(hù)打標簽?；诟鳂撕灥脑u價(jià)維度，可以將系統中的客戶(hù)進(jìn)行不同層級的切分。
完成客戶(hù)分群后，銀行需要以大數據作為基礎，真正理解客戶(hù)，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)、高效的診斷并獲得客戶(hù)洞見(jiàn)。這也是銀行開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、確定下一步策略至關(guān)重要的前提。銀行可以從客戶(hù)需求、產(chǎn)品和服務(wù)、競爭對手動(dòng)態(tài)、趨勢規律四個(gè)方面出發(fā)，進(jìn)行數據的挖掘和分析，深入理解客戶(hù)需求和特征，形成客戶(hù)洞見(jiàn)。我們對客戶(hù)的解讀，不能僅僅停留在“信息”層面，而應該從中提煉出“洞見(jiàn)”。
基于對客戶(hù)的深入洞見(jiàn)，銀行需要基于客戶(hù)需求制定最佳的策略，例如：下一步應提供什么樣的產(chǎn)品，是積極地觸達以降低流失率、抑或是什么也不做。這些最佳策略的制定，最終是為了服務(wù)于兩大核心目標：一是規?；目蛻?hù)獲取，二是個(gè)性化的客戶(hù)經(jīng)營(yíng)。
第二步：規?；@客
銀行需要充分利用裂變傳播（見(jiàn)配文）和私域流量快速獲取優(yōu)質(zhì)流量，通過(guò)全域營(yíng)銷(xiāo)（見(jiàn)配文）、內容營(yíng)銷(xiāo)、場(chǎng)景化營(yíng)銷(xiāo)來(lái)促進(jìn)流量轉化，從而實(shí)現規?；@客（圖4）。以裂變營(yíng)銷(xiāo)為例，裂變營(yíng)銷(xiāo)通過(guò)利益等驅動(dòng)因素，打破自身組織邊界，充分調動(dòng)員工、新客、老客、渠道等力量，借助社交關(guān)系和人脈力量進(jìn)行“病毒式”拓客，貢獻流量和客戶(hù)轉化，實(shí)現單點(diǎn)出發(fā)的爆炸式增長(cháng)。
第三步：個(gè)性化活客
完成客戶(hù)獲取后，銀行可以通過(guò)更有針對性、個(gè)性化的經(jīng)營(yíng)和管理，促進(jìn)客戶(hù)的留存和復購，達到“活客”的目的，提升客戶(hù)價(jià)值。其核心在于把握4P，即產(chǎn)品（product）、定價(jià)（pricing）、渠道（place）、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)（promotion）四個(gè)核心要素，通過(guò)提供有針對性的產(chǎn)品及配套權益、匹配差異化的定價(jià)機制、在合適的渠道、開(kāi)展最具影響力的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，實(shí)現“天時(shí)、地利、人和”。
同時(shí)，一個(gè)好的個(gè)性化設計，應當基于客戶(hù)需求實(shí)現功能、個(gè)性、情感上的價(jià)值主張。例如：在消費貸款領(lǐng)域，根據客戶(hù)不同的消費標的（例如：房屋、汽車(chē)、婚慶、裝修等）、不同的消費特征（例如：大額低頻、小額高頻等）、所需要的不同服務(wù)和特征（例如：快捷方便、靈活計息、分期還款等），提供有針對性的產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足其差異化需求。
完成方案設計后，銀行需要真正構建端到端的營(yíng)銷(xiāo)流程，即從客戶(hù)視角出發(fā)，明確營(yíng)銷(xiāo)旅程的起點(diǎn)和終點(diǎn)、每一步的切換節點(diǎn)，以及與客戶(hù)交互的形式：客戶(hù)每一步看到什么、點(diǎn)擊什么、從而觸發(fā)什么。完成端到端旅程構建后，與外部專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)公司合作，完成客戶(hù)交互界面的設計和實(shí)現。
大數據挖掘與模型助力智能化決策
首先，銀行需提升對客戶(hù)的理解及預判，從而實(shí)現精準觸達和智能優(yōu)化。銀行應該通過(guò)大數據分析精準描繪出客戶(hù)畫(huà)像，制定相應的客群策略，并對客戶(hù)行為做出預判（包括何時(shí)何地偏好何種產(chǎn)品）。其次，通過(guò)預先設定好的規則，自動(dòng)挖掘具有意義的觸發(fā)事件，在合適的時(shí)機自動(dòng)觸發(fā)營(yíng)銷(xiāo)內容及手段，實(shí)現主動(dòng)式精準觸達。第三，通過(guò)高階分析與機器學(xué)習，自動(dòng)、智能地優(yōu)化和完善人工制定的策略和方案，提升客戶(hù)篩選和產(chǎn)品適配的精準度。
其次，銀行可以建立一整套用例驅動(dòng)的智能決策管理閉環(huán)，建立從用例驅動(dòng)到循環(huán)測試的六步閉環(huán)方法論，不斷優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)決策效率和精準度，支持更加個(gè)性化的決策。舉例來(lái)說(shuō)，銀行可以從自身戰略出發(fā)，劃定幾大評估維度（金融資產(chǎn)（半年日均AUM）、是否持有房貸、年齡等），從而識別出幾大戰略客群（如企業(yè)高管、房貸客戶(hù)、安享退休、中年女性等）。對于每一類(lèi)戰略客群，該銀行可以從自身積累的客戶(hù)數據出發(fā)，建立數十個(gè)或以上用例模型。再結合客戶(hù)洞見(jiàn)，建立起一整套整體打法，包括大數據用例、產(chǎn)品方案、營(yíng)銷(xiāo)方案、渠道選擇，并有針對性地設計考核指標，進(jìn)行端到端的效果跟蹤。實(shí)現數據閉環(huán)，迭代優(yōu)化。
Design
敏捷設計：模式?jīng)Q定起點(diǎn)，速度決定成敗
在營(yíng)銷(xiāo)語(yǔ)境中，“敏捷”指利用數據和分析工具持續、實(shí)時(shí)地搜尋機會(huì )或問(wèn)題解決方案，快速部署測試、評估結果，并迅速迭代。敏捷營(yíng)銷(xiāo)有兩大核心要點(diǎn)，一是通過(guò)快速測試來(lái)提升優(yōu)化體驗，二是將分析技術(shù)大規模使用營(yíng)銷(xiāo)全環(huán)節。這是個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)的精髓，因為它為及時(shí)識別客戶(hù)需求、快速迭代提供了一種有效的現代工具。一個(gè)強大的敏捷營(yíng)銷(xiāo)組織能夠同時(shí)運行上百個(gè)活動(dòng)，每周測試多個(gè)新想法。
通過(guò)我們的經(jīng)驗發(fā)現，實(shí)施了敏捷營(yíng)銷(xiāo)的組織每月進(jìn)行的種子測試較以往提升了8-10倍，每次線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的間隔天數縮短了5-6倍，渠道收入指數增長(cháng)了4-5倍。由此可見(jiàn)，敏捷機制能夠使營(yíng)銷(xiāo)發(fā)揮巨大潛力，產(chǎn)生卓越效能。
成立“作戰室”，端到端負責數字營(yíng)銷(xiāo)的策劃和管理
“作戰室”是以開(kāi)展某個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)為核心目標而成立的“特種部隊”。這一跨職能團隊通過(guò)不斷探索新想法、提出吸引消費者的新假設、設計試驗、創(chuàng )造營(yíng)銷(xiāo)方式，保證該營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)端到端地順利執行（圖5）。
“作戰室”四大成功要素
要想成立成功的作戰室，企業(yè)應該從團隊構成、人員素質(zhì)、溝通機制及工作方法四個(gè)方面入手：
首先，作戰室的團隊構成需要精簡(jiǎn)靈活。亞馬遜創(chuàng )始人貝佐斯有個(gè)著(zhù)名的“兩張披薩”原則，即兩張披薩應足以喂飽整個(gè)團隊，人數不能更多。
其次，作戰室相關(guān)人員應該具備通用、專(zhuān)業(yè)、數商（DQ）三大類(lèi)共七項能力：領(lǐng)導力、解決問(wèn)題能力、溝通/輔導能力、挖掘客戶(hù)及市場(chǎng)洞見(jiàn)的能力、營(yíng)銷(xiāo)規劃與推動(dòng)能力、數據分析能力以及算法建模能力。
第三，溝通要頻，作戰室應當與組織內其他群體建立清晰的溝通渠道，并通過(guò)快速的流程來(lái)使用這些渠道。
第四，迭代要快，需要建立良好的“快速測試、快速失敗、快速學(xué)習”的工作心態(tài)，以每2-4周為時(shí)間基準建立一個(gè)工作沖刺周期。
一家全球零售企業(yè)已成功推廣敏捷運營(yíng)實(shí)踐，同時(shí)運作著(zhù)十三個(gè)作戰室，每個(gè)作戰室高度聚焦于一個(gè)具體的目標、產(chǎn)品或服務(wù)。例如某一個(gè)團隊專(zhuān)注于獲取新客，而另一個(gè)團隊專(zhuān)注于現有客戶(hù)的交叉/向上銷(xiāo)售等。
Distribution
精準觸達：營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)棧賦能“最后一公里”
個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)對于投放的精準程度與靈活程度提出了前所未有的高要求。企業(yè)必須及時(shí)引入前沿的精準營(yíng)銷(xiāo)觸達技術(shù)，包括渠道、體驗、自動(dòng)化營(yíng)銷(xiāo)、活動(dòng)管理和A/B測試等。但孤立的營(yíng)銷(xiāo)觸達技術(shù)往往難以滿(mǎn)足用戶(hù)日新月異的個(gè)性化需求，銀行需要將其與客戶(hù)數據平臺（CDP）、智能決策系統等核心工具一同嵌套整合進(jìn)“營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)?！敝?，實(shí)現真正的動(dòng)態(tài)精準觸達。
營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)棧（MarTech Stack）是由營(yíng)銷(xiāo)人員使用的一系列提升用戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)體驗的技術(shù)軟件，其構成按功能主要可以分為四個(gè)大類(lèi)：數據管理、智能決策、精準觸達、分析測量。
舉例來(lái)說(shuō)，某領(lǐng)先銀行利用領(lǐng)先的營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)（MarTech），搭建了集合營(yíng)銷(xiāo)數據平臺、客戶(hù)洞見(jiàn)挖掘、營(yíng)銷(xiāo)策略制定及歸因評估等功能的閉環(huán)“營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)?！?，通過(guò)大規模數據活化實(shí)現“最后一公里”的精準營(yíng)銷(xiāo)觸達（圖6）。
針對去中心化的裂變傳播，某公司從數據存儲管理、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)發(fā)布、數據追蹤看板以及底層系統支持四大模塊搭建了針對性的“營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)?！?，并盡量做到“簡(jiǎn)單輕巧”以實(shí)現高轉發(fā)率。類(lèi)似的，針對全域營(yíng)銷(xiāo)，某公司針對性搭建了以三大中心為核心的“營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)?！?，包括全域數據中心、全域策略中心、全域流量中心，實(shí)現全鏈路、全媒體、全數據、全渠道的營(yíng)銷(xiāo)。
綜合來(lái)看，銀行搭建營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)棧時(shí)需要把握以下三點(diǎn)：首先，銀行需從用例需求出發(fā)，量身定制。其次，營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)棧需要具備統一傳導的數據鏈條，確?？蛻?hù)看到的信息一致，同時(shí)全渠道客戶(hù)認知和策略一致。最后，銀行需要打造一個(gè)數據閉環(huán)，包括從數據到?jīng)Q策到觸達，最后客戶(hù)反饋也將為CDP提供數據積累。
面對重重挑戰，我們提出構建卓越營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)體系“四步走”：首先，從具體業(yè)務(wù)需求出發(fā)，基于影響客戶(hù)體驗的技術(shù)和影響其他技術(shù)的技術(shù)兩大標準識別需要開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵技術(shù)；其次，從供應商基本表現、技術(shù)平臺能力以及客戶(hù)具體需求出發(fā)選擇供應商家；隨后，充分協(xié)同、實(shí)施達成共識的方案；最后，通過(guò)“營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)卓越中心”驅動(dòng)技術(shù)實(shí)現、落地運營(yíng)。
除此之外，團隊同樣需要思考是否需要親力親為的問(wèn)題：除核心操作外所有技術(shù)平臺的日常操作，到底是應當內部執行，還是應當外包出去，還是應當內外搭配呢？這需要卓越中心從戰略、運營(yíng)和能力三大維度回答一系列問(wèn)題，進(jìn)行綜合評判。
我們相信“數據基礎（Data）”，“智能決策（Decision）”，“敏捷設計（Design）”，“精準觸達（Distribution）”為核心的4D數字化增長(cháng)工廠(chǎng)，是銀行在數字化戰役中的制勝關(guān)鍵。
禍兮福之所倚；福兮禍之所伏。此次疫情給銀行業(yè)帶來(lái)了不小沖擊，但也為整個(gè)行業(yè)加速推進(jìn)數字化經(jīng)營(yíng)提供了契機。銀行應抓住客戶(hù)線(xiàn)上化趨勢，利用裂變營(yíng)銷(xiāo)、場(chǎng)景營(yíng)銷(xiāo)實(shí)現大規模獲客，通過(guò)個(gè)性化手段進(jìn)行客戶(hù)深度經(jīng)營(yíng)，向數字化經(jīng)營(yíng)全速前進(jìn)！
聯(lián)系客服
