| 紅罐王老吉品牌定位戰略 | ||||||||||||||||||||
 | ||||||||||||||||||||
| ——本案例受邀《哈佛商業(yè)評論》整理， 刊于其中文版2004年11月號 | ||||||||||||||||||||
| 品牌釋名 涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬制，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著(zhù)名。王老吉涼茶發(fā)明于清道光年間，至今已有175年，被公認為涼茶始祖，有“藥茶王”之稱(chēng)。到了近代，王老吉涼茶更隨著(zhù)華人的足跡遍及世界各地。20世紀50年代初由于政治原因，王老吉涼茶鋪分成兩支：一支完成公有化改造，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司，生產(chǎn)王老吉涼茶顆粒（國藥準字）；另一支由王氏家族的后人帶到香港。在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業(yè)股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏后人所注冊。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經(jīng)王老吉藥業(yè)特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)王老吉牌罐裝涼茶（食字號）。 背景 2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“紅罐王老吉”）是一個(gè)活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷(xiāo)量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)連續幾年維持在1億多元。發(fā)展到這個(gè)規模后，加多寶的管理層發(fā)現，要把企業(yè)做大，要走向全國，就必須克服一連串的問(wèn)題，甚至原本的一些優(yōu)勢也成為困擾企業(yè)繼續成長(cháng)的障礙。而所有困擾中，最核心的問(wèn)題是企業(yè)不得不面臨一個(gè)現實(shí)難題——紅罐王老吉當“涼茶”賣(mài)，還是當“飲料”賣(mài)？ 現實(shí)難題表現一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。 在廣東，傳統涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著(zhù)，消費者普遍當成“藥”服用，無(wú)需也不能經(jīng)常飲用。而“王老吉”這個(gè)具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱(chēng)，可謂說(shuō)起涼茶想到王老吉，說(shuō)起王老吉就想到?jīng)霾?。因此，紅罐王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，銷(xiāo)量大大受限。另一個(gè)方面，加多寶生產(chǎn)的紅罐王老吉配方源自香港王氏后人，是經(jīng)國家審核批準的食字號產(chǎn)品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費者觀(guān)念中的傳統涼茶有很大區別，而且口感偏甜，按中國“良藥苦口”的傳統觀(guān)念，消費者自然感覺(jué)其“降火”藥力不足，當產(chǎn)生“下火”需求時(shí)，不如到?jīng)霾桎佡徺I(mǎi)，或自家煎煮。所以對消費者來(lái)說(shuō)，在最講究“功效”的涼茶中，它也不是一個(gè)好的選擇。 在廣東區域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長(cháng)著(zhù)一副飲料化的面孔，讓消費者覺(jué)得“它好像是涼茶，又好像是飲料”，陷入認知混亂之中。 而在加多寶的另一個(gè)主要銷(xiāo)售區域浙南，主要是溫州、臺州、麗水三地，消費者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒(méi)有不適合長(cháng)期飲用的禁忌。加之當地在外華人眾多，經(jīng)他們的引導帶動(dòng)，紅罐王老吉很快成為當地最暢銷(xiāo)的產(chǎn)品。企業(yè)擔心，紅罐王老吉可能會(huì )成為來(lái)去匆匆的時(shí)尚，如同當年在浙南紅極一時(shí)的椰樹(shù)椰汁，很快又被新的時(shí)髦產(chǎn)品替代，一夜之間在大街小巷上消失的干干凈凈。 面對消費者這些混亂的認知，企業(yè)急需通過(guò)廣告提供一個(gè)強勢的引導，明確紅罐王老吉的核心價(jià)值，并與競爭對手區別開(kāi)來(lái)。 現實(shí)難題表現二：紅罐王老吉無(wú)法走出廣東、浙南。 在兩廣以外，人們并沒(méi)有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現“涼茶就是涼白開(kāi)”、“我們不喝涼的茶水，泡熱茶”這些看法。教育涼茶概念顯然費用驚人。而且，內陸的消費者“降火”的需求已經(jīng)被填補，他們大多是通過(guò)服用牛黃解毒片之類(lèi)的藥物來(lái)解決。 做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個(gè)飲料行業(yè)，以可口可樂(lè )、百事可樂(lè )為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動(dòng)的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。 而且，紅罐王老吉以“金銀花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中藥味，對口味至上的飲料而言，的確存在不小的障礙，加之紅罐王老吉3.5元的零售價(jià)，如果加多寶不能使紅罐王老吉和競爭對手區分開(kāi)來(lái)，它就永遠走不出飲料行業(yè)“列強”的陰影。這就使紅罐王老吉面臨一個(gè)極為尷尬的境地：既不能固守兩地，也無(wú)法在全國范圍推廣。 現實(shí)難題表現三：推廣概念模糊。 如果用“涼茶”概念來(lái)推廣，加多寶公司擔心其銷(xiāo)量將受到限制，但作為“飲料”推廣又沒(méi)有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見(jiàn)過(guò)這樣一條廣告：一個(gè)非?？蓯?ài)的小男孩為了打開(kāi)冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門(mén)。廣告語(yǔ)是“健康家庭，永遠相伴”。顯然這個(gè)廣告并不能夠體現紅罐王老吉的獨特價(jià)值。 在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什么要買(mǎi)它，企業(yè)也不知道怎么去賣(mài)它。在這樣的狀態(tài)下紅罐王老吉居然還平平安安地度過(guò)了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場(chǎng)還不成熟，存在著(zhù)許多市場(chǎng)空白；內在的原因是這個(gè)產(chǎn)品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個(gè)位置。在中國，容許這樣一批中小企業(yè)糊里糊涂地賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。但在發(fā)展到一定規模之后，企業(yè)要想做大，就必須搞清楚一個(gè)問(wèn)題：消費者為什么買(mǎi)我的產(chǎn)品？ 重新定位 2002年年底，加多寶找到成美營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“成美”），初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運會(huì )為主題的廣告片，要以“體育、健康”的口號來(lái)進(jìn)行宣傳，以期推動(dòng)銷(xiāo)售。 成美經(jīng)初步研究后發(fā)現，紅罐王老吉的銷(xiāo)售問(wèn)題不是通過(guò)簡(jiǎn)單的拍廣告可以解決的——這種問(wèn)題目前在中國企業(yè)中特別典型：一遇到銷(xiāo)量受阻，最常采取的措施就是對廣告片動(dòng)手術(shù)，要么改得面目全非，要么趕快搞出一條“大創(chuàng )意”的新廣告——紅罐王老吉銷(xiāo)售問(wèn)題首要解決的是品牌定位。 紅罐王老吉雖然銷(xiāo)售了7年，其品牌卻從未經(jīng)過(guò)系統、嚴謹的定位，企業(yè)都無(wú)法回答紅罐王老吉究竟是什么，消費者就更不用說(shuō)了，完全不清楚為什么要買(mǎi)它——這是紅罐王老吉缺乏品牌定位所致。這個(gè)根本問(wèn)題不解決，拍什么樣“有創(chuàng )意”的廣告片都無(wú)濟于事。正如廣告大師大衛·奧格威所說(shuō)：一個(gè)廣告運動(dòng)的效果更多的是取決于你產(chǎn)品的定位，而不是你怎樣寫(xiě)廣告（創(chuàng )意）。經(jīng)一輪深入溝通后，加多寶公司最后接受了建議，決定暫停拍廣告片，委托成美先對紅罐王老吉進(jìn)行品牌定位。 按常規做法，品牌的建立都是以消費者需求為基礎展開(kāi)，因而大家的結論與做法亦大同小異，所以?xún)H僅符合消費者的需求并不能讓紅罐王老吉形成差異。而品牌定位的制定，是在滿(mǎn)足消費者需求的基礎上，通過(guò)了解消費者認知，提出與競爭者不同的主張。 又因為消費者的認知幾乎不可改變，所以品牌定位只能順應消費者的認知而不能與之沖突。如果人們心目中對紅罐王老吉有了明確的看法，最好不要去嘗試冒犯或挑戰。就像消費者認為茅臺不可能是一個(gè)好的“啤酒”一樣。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費者的現有認知發(fā)生沖突，才可能穩定現有銷(xiāo)量，為企業(yè)創(chuàng )造生存以及擴張的機會(huì )。 為了了解消費者的認知，成美的研究人員一方面研究紅罐王老吉、競爭者傳播的信息，另一方面，與加多寶內部、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商進(jìn)行大量訪(fǎng)談，完成上述工作后，聘請市場(chǎng)調查公司對王老吉現有用戶(hù)進(jìn)行調查。以此基礎，研究人員進(jìn)行綜合分析，厘清紅罐王老吉在消費者心智中的位置——即在哪個(gè)細分市場(chǎng)中參與競爭。 在研究中發(fā)現，廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場(chǎng)合。其原因不外乎“吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下”、“可能會(huì )上火，但這時(shí)候沒(méi)有必要吃牛黃解毒片”。 而在浙南，飲用場(chǎng)合主要集中在“外出就餐、聚會(huì )、家庭”。在對當地飲食文化的了解過(guò)程中，研究人員發(fā)現：該地區消費者對于“上火”的擔憂(yōu)比廣東有過(guò)之而無(wú)不及，如消費者座談會(huì )桌上的話(huà)梅蜜餞、可口可樂(lè )都被說(shuō)成了“會(huì )上火”的危險品而無(wú)人問(wèn)津。（后面的跟進(jìn)研究也證實(shí)了這一點(diǎn)，發(fā)現可樂(lè )在溫州等地銷(xiāo)售始終低落，最后兩樂(lè )幾乎放棄了該市場(chǎng)，一般都不進(jìn)行廣告投放。）而他們對紅罐王老吉的評價(jià)是“不會(huì )上火”，“健康，小孩老人都能喝，不會(huì )引起上火”。這些觀(guān)念可能并沒(méi)有科學(xué)依據，但這就是浙南消費者頭腦中的觀(guān)念，這是研究需要關(guān)注的“唯一的事實(shí)”。 消費者的這些認知和購買(mǎi)消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉并無(wú)“治療”要求，而是作為一個(gè)功能飲料購買(mǎi)，購買(mǎi)紅罐王老吉的真實(shí)動(dòng)機是用于“預防上火”，如希望在品嘗燒烤時(shí)減少上火情況發(fā)生等，真正上火以后可能會(huì )采用藥物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類(lèi)治療。 再進(jìn)一步研究消費者對競爭對手的看法，則發(fā)現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價(jià)滲透市場(chǎng)，并未占據“預防上火的飲料”的定位。而可樂(lè )、茶飲料、果汁飲料、水等明顯不具備“預防上火”的功能，僅僅是間接的競爭。 同時(shí)，任何一個(gè)品牌定位的成立，都必須是該品牌最有能力占據的，即有據可依。如可口可樂(lè )說(shuō)“正宗的可樂(lè )”，是因為它就是可樂(lè )的發(fā)明者，研究人員對于企業(yè)、產(chǎn)品自身在消費者心智中的認知進(jìn)行了研究 ，結果表明，紅罐王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據“預防上火的飲料”這一定位。 由于“預防上火”是消費者購買(mǎi)紅罐王老吉的真實(shí)動(dòng)機，自然有利于鞏固加強原有市場(chǎng)。而能否滿(mǎn)足企業(yè)對于新定位“進(jìn)軍全國市場(chǎng)”的期望，則成為研究的下一步工作。通過(guò)二手資料、專(zhuān)家訪(fǎng)談等研究表明，中國幾千年的中醫概念“清熱祛火”在全國廣為普及，“上火”的概念也在各地深入人心，這就使紅罐王老吉突破了涼茶概念的地域局限。研究人員認為：“做好了這個(gè)宣傳概念的轉移，只要有中國人的地方，紅罐王老吉就能活下去。” 至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一個(gè)多月后，成美向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在“飲料”行業(yè)中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——“預防上火的飲料”，獨特的價(jià)值在于——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無(wú)憂(yōu)地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球…… 這樣定位紅罐王老吉，是從現實(shí)格局通盤(pán)考慮，主要益處有四： 其一，利于紅罐王老吉走出廣東、浙南 由于“上火”是一個(gè)全國普遍性的中醫概念，而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。 其二，避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔 其三，成功地將紅罐王老吉產(chǎn)品的劣勢轉化為優(yōu)勢 ·淡淡的中藥味，成功轉變?yōu)?#8220;預防上火”的有力支撐； ·3.5元的零售價(jià)格，因為“預防上火”的功能，不再“高不可攀”； ·“王老吉”的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火“正宗”的有力的支撐。 其四，利于加多寶企業(yè)與國內王老吉藥業(yè)合作 正由于加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區別于王老吉藥業(yè)的“藥品”，因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌。兩家企業(yè)共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創(chuàng )始人行醫的電視連續劇《嶺南藥俠》。 成美在提交的報告中還提出，由于在消費者的認知中，飲食是上火的一個(gè)重要原因，特別是“辛辣”、“煎炸”飲食，因此建議在維護原有的銷(xiāo)售渠道的基礎上，加大力度開(kāi)拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象。重點(diǎn)選擇在湘菜館、川菜館、火鍋店、燒烤場(chǎng)等。 憑借在飲料市場(chǎng)豐富經(jīng)驗和敏銳的市場(chǎng)直覺(jué)，加多寶董事長(cháng)陳鴻道當場(chǎng)拍板，全部接受該報告的建議，決定立即根據品牌定位對紅罐王老吉展開(kāi)全面推廣。 “開(kāi)創(chuàng )新品類(lèi)”永遠是品牌定位的首選。一個(gè)品牌如若能夠將自己定位為與強勢對手所不同的選擇，其廣告只要傳達出新品類(lèi)信息就行了，而效果往往是驚人的。紅罐王老吉作為第一個(gè)預防上火的飲料推向市場(chǎng)，使人們通過(guò)它知道和接受了這種新飲料，最終紅罐王老吉就會(huì )成為預防上火的飲料的代表，隨著(zhù)品類(lèi)的成長(cháng)，自然擁有最大的收益。 確立了紅罐王老吉的品牌定位，就明確了營(yíng)銷(xiāo)推廣的方向，也確立了廣告的標準，所有的傳播活動(dòng)就都有了評估的標準，所有的營(yíng)銷(xiāo)努力都將遵循這一標準，從而確保每一次的推廣，在促進(jìn)銷(xiāo)售的同時(shí)，都對品牌價(jià)值（定位）進(jìn)行積累。 這時(shí)候才可以開(kāi)始廣告創(chuàng )意，拍廣告片。 品牌定位的推廣 明確了品牌要在消費者心智中占據什么定位，接下來(lái)的重要工作，就是要推廣品牌，讓它真正地進(jìn)入人心，讓大家都知道品牌的定位，從而持久、有力地影響消費者的購買(mǎi)決策。 緊接著(zhù)，成美為紅罐王老吉確定了推廣主題“怕上火，喝王老吉”，在傳播上盡量凸現紅罐王老吉作為飲料的性質(zhì)。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現，避免出現對癥下藥式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和“傳統涼茶”區分開(kāi)來(lái)。 為更好地喚起消費者的需求，電視廣告選用了消費者認為日常生活中最易上火的五個(gè)場(chǎng)景：吃火鍋、通宵看球、吃油炸食品薯條、燒烤和夏日陽(yáng)光浴，畫(huà)面中人們在開(kāi)心享受上述活動(dòng)的同時(shí)，紛紛暢飲紅罐王老吉。結合時(shí)尚、動(dòng)感十足的廣告歌反復吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消費者在吃火鍋、燒烤時(shí)，自然聯(lián)想到紅罐王老吉，從而促成購買(mǎi)。
2003年初，企業(yè)用于紅罐王老吉推廣的總預算僅1000萬(wàn)元，這是根據2002年的實(shí)際銷(xiāo)量來(lái)劃撥的。紅罐王老吉當時(shí)的銷(xiāo)售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個(gè)區域，因此投放量相對充足。隨著(zhù)定位廣告的第一輪投放，銷(xiāo)量迅速上升，給企業(yè)極大的信心，于是不斷追加推廣費用，滾動(dòng)發(fā)展。到2003年底，僅廣告投放累計超過(guò)4000萬(wàn)元（不包括購買(mǎi)2004年中央臺廣告時(shí)段的費用），年銷(xiāo)量達到了6億元——這種量力而行、滾動(dòng)發(fā)展的模式非常適合國內許多志在全國市場(chǎng)，但力量暫時(shí)不足的企業(yè)。
推廣效果 紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個(gè)有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產(chǎn)品帶來(lái)了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷(xiāo)售額比去年同期增長(cháng)了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，并以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東，2004年，盡管企業(yè)不斷擴大產(chǎn)能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至踏來(lái)，全年銷(xiāo)量突破10億元，以后幾年持續高速增長(cháng)，2008年銷(xiāo)量突破100億元大關(guān)。 結語(yǔ) 紅罐王老吉能取得巨大成功，總結起來(lái)，以下幾個(gè)方面是加多寶公司成功的關(guān)鍵所在： · 為紅罐王老吉品牌準確定位； · 廣告對品牌定位傳播到位，這主要有兩點(diǎn)： 廣告表達準確； 投放量足夠，確保品牌定位進(jìn)入消費者心智。 · 企業(yè)決策人準確的判斷力和果敢的決策力； · 優(yōu)秀的執行力，渠道控制力強； · 量力而行，滾動(dòng)發(fā)展，在區域內確保市場(chǎng)推廣力度處于相對優(yōu)勢地位。 附錄：王老吉相關(guān)數據 附錄一：王老吉飲料歷年銷(xiāo)量 2002年 1.8億元 2003年 6億元 2004年 14.3億元 2005年 25億元（含盒裝） 2006年 近40億元（含盒裝） 2007年 近90億元（含盒裝） 2008年 近120億元（含盒裝） 附錄二：加多寶公司歷年建廠(chǎng)的投資 1995年，加多寶公司成立，在廣東東莞長(cháng)安鎮投資建廠(chǎng)，一期投資金額2000萬(wàn)美元。 1999年，在廣東東莞長(cháng)安鎮投資擴建二期，投資金額3000萬(wàn)美元。 2003年，在北京經(jīng)濟技術(shù)開(kāi)發(fā)區投資建廠(chǎng)，投資金額3000萬(wàn)美元。 2004年，在浙江紹興袍江工業(yè)區投資建廠(chǎng)，投資金額2500萬(wàn)美元。 2005年，在福建石獅市祥藝鎮投資建廠(chǎng)，投資金額3000萬(wàn)美元。 2006年，在廣東南沙開(kāi)發(fā)區投資建廠(chǎng)，投資金額1億美元。 2007年，在浙江杭州下沙經(jīng)濟開(kāi)發(fā)區投資建廠(chǎng)，投資金額約2500萬(wàn)美元。 在湖北武漢經(jīng)濟技術(shù)開(kāi)發(fā)區投資建廠(chǎng)，投資金額9980萬(wàn)美元。 | ||||||||||||||||||||
聯(lián)系客服
