企業(yè)的動(dòng)力根源于核心領(lǐng)導人的決策
我們不能指望企業(yè)中所有的人、在所有的時(shí)候，都是“一條心”。不妨把企業(yè)組織里的人分為“發(fā)動(dòng)機”和“被驅動(dòng)”兩個(gè)部分，從而務(wù)實(shí)地開(kāi)展工作——剩下來(lái)要做的，就是如何擴大“發(fā)動(dòng)機”的組成、如何發(fā)揮“發(fā)動(dòng)機”的動(dòng)力作用，另一方面再縮小“被驅動(dòng)”的構成、減低“被驅動(dòng)”的阻力。這就是我們所說(shuō)的“企業(yè)動(dòng)力學(xué)”理論。
1997年底，當資產(chǎn)重組、低成本擴張、多元化被熱炒時(shí)，著(zhù)名民營(yíng)企業(yè)家劉永行及時(shí)提出慎對資本經(jīng)營(yíng)和低成本擴張，指出“多元化既是機會(huì )又是陷阱”，在輿論界引起極大反響。那么低成本擴張為什么可能會(huì )是“陷阱”呢？這里面的問(wèn)題其實(shí)也就是“企業(yè)動(dòng)力”的問(wèn)題。
手下的問(wèn)題歸根結底還是老板的問(wèn)題
員工心態(tài)是被許多企業(yè)管理者不斷提及的一個(gè)名詞，很多企業(yè)管理者都想從根本上找到培養員工良好心態(tài)的秘方。實(shí)際上，手下的問(wèn)題歸根結底還是老板的問(wèn)題，如果員工的心態(tài)存在問(wèn)題，那么老板必定也存在一定的問(wèn)題。
老板對員工心態(tài)問(wèn)題的重視至關(guān)重要。
員工心態(tài)如果存在一定問(wèn)題，首先要考察的就是老板是否對這個(gè)問(wèn)題真正重視，是否為此采取了一系列的重視措施。
比如，企業(yè)老板一般都很重視本企業(yè)的財務(wù)制度，所以，財務(wù)制度往往就很少存在問(wèn)題。老板的重視就意味著(zhù)公司政策、資源的傾斜，有了這些作為堅強后盾，大部分問(wèn)題都可以得到順利解決。
在方法上下功夫更重要
老板常常會(huì )責怪員工的心態(tài)不到位，與其在心態(tài)上做工作，不如在方法上下功夫。也就是如果在思想上努力，不如采用一些實(shí)際的管理手段。
◎人的本性是可以改變的
“江山易改，本性難移”這句話(huà)講的是人的本性不是不能移，而是難移。所以，人的本性是可以改變的。由此可見(jiàn)，員工的心態(tài)肯定也能改變，只是要采取一定的手段而已。
◎習慣成自然
企業(yè)的核心高層在有意無(wú)意之間塑造了自己的企業(yè)文化，因為員工能夠經(jīng)?？匆?jiàn)這些人的所作所為。所謂習慣成自然，企業(yè)高層一定要嚴于律己，要為員工培養良好的心態(tài)樹(shù)立榜樣。
最好能做到賞罰分明，光談心態(tài)建設是一件非常辛苦的事，要有具體的手段。
◎要學(xué)會(huì )引導和建設
老板不能簡(jiǎn)單地抱怨員工的心態(tài)有問(wèn)題，而是要學(xué)會(huì )引導和建設。
老板切忌出現以下問(wèn)題：
①說(shuō)話(huà)做事分不清事情的輕重緩急，沒(méi)有層次性。
②對員工開(kāi)口閉口強調自己的老板身份。
◎進(jìn)行制度配套
除了運用心態(tài)建設的方法以外，還要進(jìn)行制度的配套。企業(yè)文化、員工的習慣就是從一些制度、一些現實(shí)的管理手段上逐步引導得來(lái)的。軟件硬件要互相鋪路，特別要做到賞罰分明，賞罰分明不只是物質(zhì)利益上的，也包括平常開(kāi)會(huì )對員工的批評和教育。
企業(yè)的驅動(dòng)力與人才的管理
◆企業(yè)的競爭不是人才的競爭
企業(yè)與企業(yè)的競爭不是人才的競爭，而是企業(yè)決策層思維、理念、方法、技巧等等的競爭，是決策層綜合素質(zhì)的一個(gè)競爭。因為人才來(lái)自于人力資源政策，而人力資源政策來(lái)自于決策層的人格理念。如果決策層沒(méi)有好的理念，就不會(huì )自動(dòng)跑出一個(gè)好的人力資源政策。
◆驅動(dòng)與被驅動(dòng)
一個(gè)企業(yè)可以分為驅動(dòng)和被驅動(dòng)兩個(gè)部分，企業(yè)的動(dòng)力來(lái)自于發(fā)動(dòng)機部分，而發(fā)動(dòng)機部分又是從老板的決策中來(lái)的。如果某些管理者對老板都不接受，管理者的發(fā)動(dòng)機就無(wú)法發(fā)揮作用，也無(wú)法帶動(dòng)下面的那些小發(fā)動(dòng)機。
一個(gè)企業(yè)要想有驅動(dòng)力、有速度、有效率地往前走，就要設法把人的需要和動(dòng)機抓住。
◆因人而異的管理幅度
管理最后歸結為是誰(shuí)去驅動(dòng)，歸結為老板是什么樣的人，老板用什么方式去驅動(dòng)。管理幅度就是可以有效管理的人數。比如某老板精力過(guò)人，能夠同時(shí)管理 19個(gè)總經(jīng)理，這就是他的管理幅度。管理幅度是因人而異的。它最終歸結為核心領(lǐng)導人驅動(dòng)力的大小。
管理跨度指數
管理跨度指數這個(gè)概念是非常直觀(guān)的，它是用工資來(lái)計算的，當然全部的含義不能用工資來(lái)表達，但是工資是一個(gè)結果面的表達。比如你是主管，你有多少個(gè)下屬，他們的平均工資跟你的工資是幾倍的關(guān)系。
管理跨度指數反映了從上至下驅動(dòng)的跨度有多大。國營(yíng)企業(yè)管理跨度很小，處長(cháng)的工資只是科長(cháng)工資的 1．5倍；而外資企業(yè)的那種跨度就比較大，這種管理跨度跟整個(gè)企業(yè)的驅動(dòng)力，對整個(gè)企業(yè)良性文化的形成，有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。
【案例】
“管理跨度指數”
（ 1）管理跨度指數的定義：
管理跨度指數＝上司工資 /直接下屬工資的平均值
（ 2）管理跨度指數與用人風(fēng)格
管理跨度指數 用人類(lèi)型 評述
2～4 “放手用人”型放 手用人、準合作型
4～8 “嘗試用人”型
8～16 “不敢放手”型
16～32 “老子最行”型
32～ “目中無(wú)人”型
◆企業(yè)極限與企業(yè)家人格極限
一個(gè)企業(yè)可以做多大，當然有外部市場(chǎng)的緣故，也有整個(gè)戰略各方面的緣故，但是歸根結底，還是老板自身素質(zhì)、人格極限在起作用。
管理學(xué)上通常認為制度可以讓一個(gè)企業(yè)做到最大，其實(shí)真正起作用的不是制度，而是核心領(lǐng)導人的動(dòng)力，這種動(dòng)力可以被不斷地固化。所以，企業(yè)的極限與企業(yè)家人格的極限密切相關(guān)。
【案例】
一、問(wèn)題提出
1．一個(gè)企業(yè)可以發(fā)展到多大？你認為你的企業(yè)可以做到多大的規模？
2．什么樣的老板可以把一個(gè)企業(yè)不斷做大而沒(méi)有極限？
3．一個(gè)已經(jīng)把企業(yè)做到1000人以上、年產(chǎn)值（或銷(xiāo)售額）達1個(gè)億以
上的企業(yè)老板是否可以把他的企業(yè)做到 1萬(wàn)人、年銷(xiāo)售額達幾十個(gè)億呢？
4．企業(yè)的極限到底在哪里？老板的極限和潛力又在哪里？
5．為什么有的企業(yè)發(fā)展到一定規模就出現瓶頸和止步不前？
二、人的能力和潛能問(wèn)題
1．老板的能力是否有極限？
2．老板的能力是否可以進(jìn)一步開(kāi)發(fā)和提高？
3．老板可否利用別人的能力？
4．老板須有什么樣的能力才能借用別人的能力？
5．怎樣識別、使用、管理比自己強的人？
三、企業(yè)發(fā)展的幾個(gè)臺階和瓶頸
1．圖示發(fā)展的臺階和瓶頸：
2．如何從作坊式的工廠(chǎng)發(fā)展為小型的公司管理？
3．小公司向中型公司的過(guò)渡。
4．中型公司向大型公司的過(guò)渡。
5．大型公司集團化。
6．集團公司向跨國集團過(guò)渡。
四、老板的幾種能力
1．做事的能力、事必躬親的能力。
2．團隊的領(lǐng)導能力。
3．對領(lǐng)導人物的教練、顧問(wèn)、輔導能力。
業(yè)務(wù)能力 領(lǐng)導能力 用人能力
做事的能力 自己做事 好
團隊領(lǐng)導力 自己做事并帶動(dòng)一群人做事 好
用人和授權的能力 自己不做事，讓別人去領(lǐng)導一群人做事 好
說(shuō)明：
（ 1）能領(lǐng)導一群人做事，不代表能用人，讓別人去領(lǐng)導一群人做事。
（ 2）讓人做事，而又可讓事情得到控制，用人和授權的藝術(shù)就極為重要。
五、老板的極限和企業(yè)發(fā)展的極限
1．老板的第三種能力——即用人和授權的能力決定了一個(gè)老板的極限，也決定他的企業(yè)的極限。
2．用人和授權的程度，用人授權而不失控的能力是可以學(xué)習和探索的。
3．這個(gè)世界是可知的，但老板的觀(guān)念卻是有差別——有保守的，有開(kāi)明的。
4．自負和封閉的老板拒絕吸收新的東西，拒絕他人的智慧，一個(gè)人孤軍奮戰，“智者千慮必有一失”。
5．學(xué)習型的心態(tài)，開(kāi)明的思想是一個(gè)老板進(jìn)步的不二法門(mén)。一個(gè)房間不能沒(méi)有窗戶(hù)或門(mén)，否則就會(huì )是封閉和死亡。
6．過(guò)去永遠是過(guò)去，世界在變化，經(jīng)驗可以換得過(guò)去所有的成功，不見(jiàn)得可以換來(lái)未來(lái)的成功。
7．不斷吸收和優(yōu)化自我，是一個(gè)人或企業(yè)抵抗力、免疫力的保證。
8．沒(méi)有人能改變自己的過(guò)去，但每個(gè)人卻都可以改變自己的未來(lái)。你不改變自己便意味著(zhù)讓別人打垮。
9．不求進(jìn)步，不思進(jìn)取，算不得是企業(yè)家。
10．逆水行舟，茍且偷生者最后的結果是自身難保。
六、什么叫企業(yè)家
1．一位老板講得好，“賺了錢(qián)的人并不一定是最聰明的人”，有錢(qián)并不就等于是企業(yè)家。
2．所有的“成功”或“有錢(qián)”在大環(huán)境來(lái)講都是必然的，但對于個(gè)人而言卻有必然和偶然之分。
3．有的人成功是必然性的，有的人的成功是偶然性——對于偶然性的成功者而言，一旦環(huán)境發(fā)生某些改變，他就會(huì )從原位上掉落下來(lái)，離開(kāi)他的位置。他的位置是不穩定的，暫時(shí)的平衡潛伏著(zhù)很大的危機。
4．只有不斷進(jìn)取、吸收的老板，才能是穩定平衡、具有抵抗力的。而只有具穩定平衡能力的老板，才可以被叫做企業(yè)家。
七、向上攀升的企業(yè)家
1．先見(jiàn)上圖，在Ａ位駕馭的人員與在Ｂ位是完全不同的兩個(gè)層次；在Ａ位領(lǐng)導的可以是執行層，而在Ｂ位領(lǐng)導的則是干部。由此可見(jiàn)，工作性質(zhì)發(fā)生了很大的變化。
2．這種分析也許你認為是多余了，但實(shí)際上卻有很多老板忽略了這一點(diǎn)。
3．隨著(zhù)從Ａ位到Ｂ位，甚至到更高的Ｃ位，這種變化的結果和極限是：
老板的工作職責越來(lái)越從具體的事務(wù)中脫身而出，而變成不折不扣的人的管理、團隊的領(lǐng)導——“用人”、“授權”幾個(gè)字從來(lái)沒(méi)有像這個(gè)時(shí)候那樣變得震撼人心——那樣與一個(gè)企業(yè)的生死存亡、事業(yè)成敗息息相關(guān)！
八、結論
1．一個(gè)企業(yè)成長(cháng)的極限決定于其老板能力的極限。
2．一個(gè)老板能力的極限決定于其用人和授權能力的極限。
3．一個(gè)老板的用人和授權能力的極限則決定于其利用和發(fā)揮績(jì)效考核機制的極限。
4．而其利用和發(fā)揮績(jì)效考核機制的極限又反過(guò)來(lái)受制于其自身的素質(zhì)和開(kāi)明學(xué)習領(lǐng)悟升華的能力極限。
◆分公司是企業(yè)老總的人格裂變
一個(gè)企業(yè)的核心動(dòng)力來(lái)自于老板，來(lái)自于核心的決策層，與此相同的是，分公司是企業(yè)老總的人格裂變。
【案例】
深圳一個(gè)做食品開(kāi)發(fā)的老總買(mǎi)了我的一本書(shū)，覺(jué)得還不錯，就推薦給他的手下，于是請我去為他們做績(jì)效考核的輔導。
這個(gè)企業(yè)的發(fā)展狀況是這樣的：首先開(kāi)發(fā)了深圳市場(chǎng)，然后開(kāi)發(fā)了惠州市場(chǎng)，接著(zhù)開(kāi)發(fā)了東莞市場(chǎng)，當要進(jìn)攻廣州市場(chǎng)的時(shí)候東莞市場(chǎng)的經(jīng)理跑掉了，而且還帶走了一批人。所以，要請我幫助做績(jì)效考核以期實(shí)現規范化管理。
我到了他的企業(yè)后，首先要求老總用兩個(gè)星期的時(shí)間，根據企業(yè)的實(shí)際寫(xiě)出五到八項企業(yè)的核心競爭力，原因是，可以以此作為參考來(lái)決定哪些該授權、哪些不該授權。
只要清楚地知道了企業(yè)的核心競爭力在哪里，就能知道哪些可以授權以及授權的程度；如果將核心競爭力捏在手上，授權就很容易了。授權是能力和智慧的延伸，分公司是企業(yè)老總的人格裂變。
企業(yè)動(dòng)力學(xué)模型
◆企業(yè)雙動(dòng)力模型
企業(yè)雙動(dòng)力模型是企業(yè)動(dòng)力學(xué)的一個(gè)基本模型。雙動(dòng)力一個(gè)是制度，一個(gè)是文化。這個(gè)模型描述的是企業(yè)老板要想把自己的動(dòng)力發(fā)散出去、擴展出去、傳遞出去，就要通過(guò)制度和文化。由此可見(jiàn)，對企業(yè)的決策層和老板來(lái)說(shuō)，他們具有兩個(gè)責任：一方面要建設制度，一方面要建設文化。而且這種制度和文化要能夠成為傳達理念、各種管理策略的一種有效的渠道。雙動(dòng)力模型可以看成是一個(gè)企業(yè)的兩個(gè)輪子。
【案例】
一個(gè)企業(yè)開(kāi)會(huì )吵架，這家企業(yè)的老總問(wèn)我：“李顧問(wèn)你能不能輔導一下主持會(huì )議的這個(gè)干部，或者是不是跟他設定一些表格，讓他們以后開(kāi)會(huì )不要吵架?！蔽艺f(shuō)：“這個(gè)問(wèn)題不是開(kāi)會(huì )的方法問(wèn)題，問(wèn)題出在沒(méi)有績(jì)效考核、賞罰不分明、流程管理不到位上。員工在做事情發(fā)生錯誤的時(shí)候，不用吵架，等到開(kāi)會(huì )的時(shí)候，領(lǐng)導追究責任的時(shí)候他才會(huì )吵。開(kāi)會(huì )吵架只是事后吵架，事后吵架只是為面子而吵?！?div style="height:15px;">
企業(yè)要重視制度建設，績(jì)效考核和流程化管理就是非常重要的內容。要有績(jì)效跟蹤考核，當員工做錯事的時(shí)候，馬上促使其改正，這件事情的責任當時(shí)就能劃清，根本用不著(zhù)開(kāi)會(huì )的時(shí)候再吵；如果沒(méi)有績(jì)效考核，平常不分明，開(kāi)會(huì )的時(shí)候主管一責罵下來(lái)，就會(huì )出現互踩尾巴的情況，這樣自然會(huì )造成吵架的結果。
所以這里面不是會(huì )議的問(wèn)題，強調的是制度文化要跟上去?？?jì)效考核是一方面，另外還有一方面就是企業(yè)文化。要注重培養開(kāi)會(huì )的主辦者，使其有魄力、有判斷力。就算當初制度績(jì)效考核沒(méi)有跟上，至少可以憑借主辦者非常準確的判斷力，說(shuō)服吵架的雙方。
◆企業(yè)發(fā)展各階段的動(dòng)力學(xué)模型
企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段會(huì )決定企業(yè)動(dòng)力學(xué)的不同需要。從一個(gè)作坊式的企業(yè)發(fā)展到小公司，再到中型公司，最后發(fā)展到大型公司；從沒(méi)有部門(mén)主管到有部分的部門(mén)主管，到有比較健全的部門(mén)經(jīng)理，然后再到一些分公司，到一些子公司、跨國公司等等，整個(gè)過(guò)程決策者所需要的那種動(dòng)力機制，所需要的對制度各方面的理解都是不同的。
所以企業(yè)動(dòng)力學(xué)的根本的立足點(diǎn)還是在于老板不斷地學(xué)習，不斷地吸收，包括他的悟性。悟性加學(xué)習兩者構成整個(gè)人格的優(yōu)化。優(yōu)化的人格才有可能體現為動(dòng)力學(xué)，才能體現為強勢動(dòng)力，從而讓一個(gè)企業(yè)不斷走向成熟。
【案例】
企業(yè)管理中的以人為本——核心干部是源頭
一個(gè)企業(yè)里所有資源中只有一個(gè)人——那個(gè)“大寫(xiě)的人”才是活的因素。
? 觀(guān)念和能力是一個(gè)人的左右手，制度和文化則是車(chē)輪。
? 好的制度和文化來(lái)自于正確的觀(guān)念，人是制度的源頭。
? 把一種正確的做事風(fēng)格體現出來(lái)形成好的制度和企業(yè)文化，這是高層領(lǐng)導人的核心工作。
? 能力則是指把這些變?yōu)楝F實(shí)，由著(zhù)正確的觀(guān)念出發(fā)，建立起良好有效的制度和良性健康的企業(yè)文化。
? 企業(yè)大了，“人心倒退”，很多人認為跟廠(chǎng)長(cháng)干沒(méi)有收獲，跟老板則心里踏實(shí)，原因是核心干部缺少授權或缺少領(lǐng)導力。
? 高層干部的一個(gè)錯誤的仲裁，表面看起來(lái)已經(jīng)把當前的問(wèn)題搞定，而實(shí)際上，可能含有錯誤觀(guān)念的仲裁卻恰恰又種下了后遺癥的種子。
? 錯誤的、不夠清晰、正確的觀(guān)念做出錯誤的政策：有些政策是似是而非的。
? 似是而非的政策，含有不正確觀(guān)念的政策多了以后，就會(huì )形成制度的泥潭，其結果是：有制度，但仍然是混亂不止。
? 政策有錯誤的時(shí)候，制度也不一定就是美麗的詞匯，由著(zhù)錯誤的觀(guān)念，制度本身就可能含有毒素。
? 制度和文化需要建設、需要時(shí)間，需要通過(guò)高層干部、核心干部在管理事務(wù)糾紛中的正確仲裁、正確的表?yè)P與斥責等等去進(jìn)行建設。
? 問(wèn)泉哪得清如許，為有源頭活水來(lái)：高層干部的作用是不容忽視的。
◆現代企業(yè)激勵模型
這個(gè)激勵機制有兩個(gè)構成要素，第一個(gè)構成要素是目標考核或者叫績(jì)效考核，另一個(gè)構成要素是獎金。中下層干部是一個(gè)正金字塔，代表的是拿多少錢(qián)做多少事，拿多少獎金，就把多少事情做好；對于上層、中高層的管理者，要用倒金字塔，實(shí)際上就是用利潤回饋，那是因為他們做了多少事才能談拿多少錢(qián)。
另外，運轉一個(gè)企業(yè)要有兩個(gè)要素，一個(gè)是資金資本，一個(gè)是人力資本。資金資本加人力資本才產(chǎn)生一個(gè)企業(yè)的附加價(jià)值。資金資本、人力資本共同構成了整個(gè)公司的資本，只有具有創(chuàng )造性?xún)r(jià)值的中高層這樣的工作職位或者這樣的人員才叫做人力資本；否則，只能算是資金資本。
【自檢】
請判斷對錯：
1．資金資本、人力資本共同構成了整個(gè)公司的資本。 對□ 錯□
2．分公司是企業(yè)老總的人格裂變。 對□ 錯□
3．手下的問(wèn)題歸根結底還是老板的問(wèn)題。 對□ 錯□
4．管理學(xué)最后歸結為是誰(shuí)去驅動(dòng)，歸結為老板是什么樣的人。 對□ 錯□
【本講小結】
企業(yè)是一個(gè)生命，生命需要驅動(dòng)力，企業(yè)的驅動(dòng)力來(lái)自于企業(yè)的決策層，來(lái)自于老板、總經(jīng)理；企業(yè)的驅動(dòng)力是通過(guò)制度、通過(guò)企業(yè)文化來(lái)傳遞的。
要從企業(yè)文化的角度，通過(guò)對企業(yè)制度的了解，來(lái)認識企業(yè)動(dòng)力學(xué)；或者通過(guò)對企業(yè)動(dòng)力學(xué)的理解來(lái)認識企業(yè)的能量傳遞，也由此知道一個(gè)企業(yè)到底能做多大，這種方式、這種新的視角，就是企業(yè)動(dòng)力學(xué)。
