中小IT公司的用人之困
企業(yè)用人一般不外乎采取兩種方式：一是優(yōu)選制，一是淘汰制。大企業(yè)的人力資源規劃和考核制度都相對科學(xué)、完整，因此可以二者皆用。
而中小IT公司則不一樣，很難采取“雙制并行”的策略，可以說(shuō)，大多數中小公司采取的主要是優(yōu)選制，而非淘汰制。這也是中小IT公司的舞臺大小決定的，中小公司本身就不具備太多吸引人才的優(yōu)勢因素，時(shí)刻都面臨著(zhù)人才斷層的危險，又怎敢輕易淘汰呢？
對于中小IT公司的老板來(lái)說(shuō)，下面這些對于用人的感受應該是切身體會(huì )的：
1. 人員流動(dòng)性大，很難保證工作的延續性和客戶(hù)少流失（但不可能不流失）；
2. 某個(gè)員工平常表現出色，被你剛表?yè)P和提拔到了主管甚至經(jīng)理位置，緊接著(zhù)很短時(shí)間卻又犯下一個(gè)不可饒恕的錯誤，讓你不知該罰還是不該罰；
3. 某個(gè)員工工作績(jì)效還算不錯，但就是經(jīng)常上班遲到，或者是愛(ài)在其他員工面前耍大嘴，你不知道是該開(kāi)除還是不該開(kāi)除；
4. 某個(gè)員工做下一個(gè)大單（甚至這個(gè)大單可能超越了老板曾經(jīng)拿下過(guò)的大單），于是開(kāi)始要求公司這，要求公司那，你不知道該答應還是不該答應；
5. 員工在客戶(hù)面前表現出對自己的工作和對企業(yè)的自信心不足；
6. 你提拔了一個(gè)技術(shù)型員工作為經(jīng)理，可是他對他部門(mén)員工的績(jì)效和管理卻漠不關(guān)心，讓整個(gè)部門(mén)績(jì)效和管理都很不理想，你不知道該不該撤他？因為一下子確實(shí)又沒(méi)有比他更好的人選；
7. 你讓員工提意見(jiàn)，可是就是沒(méi)人愿意提意見(jiàn)，而且你也很怕員工提出一些暫時(shí)企業(yè)實(shí)現不了的意見(jiàn)，你不知道該如何面對？
8. 某個(gè)員工表現非常一般，甚至在某些方面存在很大的不足，但僅僅是因為他在某個(gè)崗位上還能發(fā)揮一定的作用，你就不敢或者不能開(kāi)除他；
9. 某個(gè)員工偶爾表現不俗，或者表現出一種積極，或者表現出一個(gè)責任心，你都經(jīng)常為之高興，因為你覺(jué)得這個(gè)現象在你的企業(yè)當中太難能可貴了；
10. 公司整個(gè)的生存基礎全部建立在某個(gè)明星員工的能力上面；
11. 一旦你把某個(gè)員工培養了自己的得力助手，不到一年，他又自己出去創(chuàng )業(yè)了，并且直接和你競爭；
12. ····
我想中小IT公司在用人方面的窘境和困惑肯定還不止以上這些冰山一角，真正的問(wèn)題應該還會(huì )有很多，比如：?jiǎn)T工經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險怎么管理，他把客戶(hù)的數據弄丟了怎么辦？他把貨物賒給了客戶(hù)或者伙伴，但這個(gè)客戶(hù)和伙伴跑掉了或者一直不付款怎么辦？（要知道中小IT公司往往很難在制度上規范好，哪怕你規范了執行起來(lái)也總是有各種問(wèn)題）員工因為欠款逃跑了怎么辦等等，這對于中小IT公司來(lái)說(shuō)，可謂是另外一種潛在、隱性且巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。
我也經(jīng)營(yíng)了6年多的公司，從4個(gè)人到現在40個(gè)人，以上的這些問(wèn)題幾乎都遇到過(guò)，有些也確實(shí)一下子不容易找到答案，如果一個(gè)個(gè)去解決，也有點(diǎn)“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的嫌疑，從根子底上講，我認為還是要形成一個(gè)良好的【工作氛圍、學(xué)習氛圍、文化氛圍和制度氛圍】，因此，我把這幾年來(lái)的一些體會(huì )和大家分享如下：
1. 哪怕公司再小，管理制度和績(jì)效制度（也是我們中小IT公司的提成獎勵制度）都是管理人員很重要的第一個(gè)制度環(huán)節，一定要先建立起來(lái)。但不要試圖像大公司那樣建立大而全的制度，更多的應該是建立關(guān)鍵性制度（然后再逐步完善），比如：上班制度、績(jì)效考核制度、貨物流程制度等，像人力選拔制度就不算關(guān)鍵性制度，小小公司幾個(gè)人大家都可以看到，老板直接選拔也就是了。我在2002年公司發(fā)展到15人的時(shí)候，也試圖建立一本大而全的公司管理手冊，整整花了我2個(gè)月時(shí)間，最終發(fā)現建立起來(lái)后，執行是個(gè)大問(wèn)題，有些制度根本很難執行，或者無(wú)法執行。于是，2004年我做了重大調整，刪掉一些無(wú)關(guān)緊要的制度，保留一些關(guān)鍵性的和相對重要的制度內容，執行相對起來(lái)就容易多了（但也并非全無(wú)問(wèn)題，管理想要全無(wú)問(wèn)題顯然不可能，連杰克·韋爾奇、柳傳志都做不到的事情我們也沒(méi)有理由要求自己做到）；另外，很多中小公司非常熱衷學(xué)習大企業(yè)提出一些響亮的口號（我剛開(kāi)始也是這樣的），隨后我逐漸發(fā)現，企業(yè)的機制建設比提出幾個(gè)響亮的口號來(lái)的重要，口號可能會(huì )加深員工的理解，但無(wú)法約束員工的行為，機制則不一樣，鄧小平曾經(jīng)有一個(gè)非常有名的論斷：“制度無(wú)法使人變好，但可以防止人變壞”。所以，一個(gè)相對健全的機制可以減少你很多的管理麻煩，西方的管理機制是建立在“人性本惡”基礎上，而我們中國企業(yè)是建立在“人性本善”基礎上，這是巨大的差別，也造成了我們中國很多公司機制的不完善。當然，一個(gè)制度的權威不僅僅是強制執行，老板自己應該學(xué)會(huì )第一個(gè)遵守，否則，本來(lái)因為企業(yè)小就存在一些不好服眾的因素，再加上你自己對自己制定制度的漠視，可能最終毀掉的還是你的制度。因此，培養相對公開(kāi)、公正、公平的管理氛圍，盡量用制度來(lái)獎懲，而不是老板的意愿，這對企業(yè)（特別是家族企業(yè)）尤其重要；
2. 原則問(wèn)題絕不退讓?zhuān)呐率敲鎸γ餍菃T工也不要縱容。企業(yè)的利益如果因個(gè)別人所犯的錯誤而被吞噬，卻不能對這種犯錯的行為進(jìn)行處罰，甚至這種犯錯的員工還想抱著(zhù)僥幸的心理認為公司會(huì )不了了之，那將是對還在公司兢兢業(yè)業(yè)、努力工作的員工一種無(wú)形的利益損害。你作為一個(gè)企業(yè)的最高領(lǐng)導者（哪怕是2個(gè)人的企業(yè)也是領(lǐng)導者），那就必須要有一定的自信和能力，想想孫正義剛創(chuàng )辦日本軟銀公司時(shí)面對僅有的兩名員工發(fā)表熱情洋溢和激情萬(wàn)丈的演說(shuō)的樣子吧，我們一定可以從中受到某些鼓舞。雖然，最后這兩名員工像一起商量好似的跟孫正義“集體”辭職，孫正義當時(shí)也是百般無(wú)奈，挽留不成只能苦笑接受。不過(guò)，現在那2名員工肯定已經(jīng)在為自己當初如此的不具戰略發(fā)展眼光而后悔莫及了。我們雖然做不到像孫正義那樣，但也是要有一些底氣的，這個(gè)底氣可能來(lái)自你的技術(shù)能力，你的業(yè)務(wù)能力，你的人際關(guān)系，甚至你的理想，你的輝煌歷史，你的目標等等都是可以，所以，創(chuàng )業(yè)者一定要給自己找個(gè)底氣所在，杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)：“一切管理圍繞自信展開(kāi)”。所以，一個(gè)好的領(lǐng)導者首先一定是個(gè)自信的領(lǐng)導者；
3. 中小IT公司一定要培養自己的子弟兵，這一點(diǎn)當年聯(lián)想創(chuàng )始人柳傳志的用人也不例外，因為子弟兵的好處在于：團結，執行效率高。當然，子弟兵存在的弊病在于：后續人才再融合起來(lái)有一定難度，可能會(huì )讓部分風(fēng)格不太一樣的優(yōu)秀人才流失；
4. 謹慎提拔個(gè)人工作能力強，但不具備管理和領(lǐng)導能力的人當經(jīng)理；
5. 應當因材而管，對于不同秉性的員工適當的區別管理，先建立起一個(gè)1－3人的核心隊伍（即子弟兵）。這不是叫老板采取不公平的方法去對待員工（對于原則事情應當保持公正性，這會(huì )在一定程度上提升你的管理威信和表明你的企業(yè)立場(chǎng)，其實(shí)核心員工往往更能理解你的管理意圖），而是根據員工對于企業(yè)忠誠度的高低給予其不同的指點(diǎn)和交流，開(kāi)始可以讓他適度的參與你的前景發(fā)展規劃，這種共同討論的好處在于能夠讓核心員工更加了解企業(yè)的走向，從而抱有更大的信心。隱患在于如果這個(gè)人一旦離職，可能會(huì )給企業(yè)造成一些傷害。不過(guò)這個(gè)風(fēng)險還是值得冒的，只不過(guò)可以先和核心員工簽訂好長(cháng)期的勞動(dòng)合同以及對他先進(jìn)行足夠了解。
6. 在“在職員工”面前請小心評價(jià)你的“離職員工”，寧愿說(shuō)離職員工的好話(huà)，也盡量不要去批評離職員工的缺點(diǎn)（哪怕真有，也要保守的講，最好是不講）；當然，員工離職（特別是核心員工）對于老板是痛苦且無(wú)奈的（甚至是憤怒），但還是要盡量善待離職員工，因為這些離職員工可能會(huì )為你的企業(yè)帶來(lái)行業(yè)聲譽(yù)；
7. 對于公司當中和自己有人際關(guān)系的人員，如：家族人員、親朋好友等，則務(wù)必公正管理，這一點(diǎn)決不能嘴巴說(shuō)說(shuō)就算，應該在制度遵守，人員工作安排，績(jì)效考核等上面體現出來(lái)，這樣其他員工才會(huì )更好的服從，群眾的眼睛是雪亮的，在這一點(diǎn)上不要試圖蒙騙他們，當然，工作之外，你該和所謂的“自己人”溝通，那是你們的事情，不過(guò)也應當適當的避諱。雖然俗話(huà)說(shuō)“水至清無(wú)魚(yú)，人至親無(wú)徒”，但是在企業(yè)管理這條道路上你還是應該保持相對公正的態(tài)度，畢竟你是要做一個(gè)領(lǐng)導者角色，而不是日常生活當中的人際關(guān)系學(xué)者。
8. 一定要做好自我的管理。很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者并不十分注重自己的個(gè)人管理，這也常常是很多人被員工比喻做“思想巨人，行動(dòng)侏儒”的原因之一，我經(jīng)常在一些沒(méi)有前途的企業(yè)看到這種現象：當某天沒(méi)有事情或者剛拿下一筆訂單可以放松了的時(shí)候，老板自己在游戲當中玩得不亦樂(lè )乎（或者干其他與工作無(wú)關(guān)的事情），員工更是無(wú)所事事，或者說(shuō)一無(wú)所事事就想著(zhù)怎么玩游戲，要么就上網(wǎng)看美女，上QQ侃大山，當這些寶貴的時(shí)間被浪費的同時(shí)，更可怕的一件事是整個(gè)企業(yè)向上工作的氣氛被無(wú)形破壞了，從此就很難建立的起來(lái)。至于具體怎么做自我管理，我建議大家可以看看李嘉誠當年在汕頭大學(xué)的一篇演講文章《想當老板還是領(lǐng)袖》以及他的成長(cháng)之路就知道了；
9. GE前CEO韋爾奇就說(shuō)過(guò)：“行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的，你最重要的工作不是把最差的員工變成表現不錯的員工，而是要把表現不錯的變成最好的。”因此，中小IT企業(yè)用人也應該遵循“馬太效應”：對企業(yè)有信心的要更要給予信心，對企業(yè)忠誠的更要讓其忠誠，有能力的要讓其更有能力.一個(gè)企業(yè)在管理人上面應該懂得讓聰明員工更盡力和更忠誠一些，讓普通員工更努力一些,這是“事半功倍”的工作；反之，則大可不必去費心費力，因為“事倍功半”，甚至毫無(wú)效果！
10. 只要企業(yè)的機體保持健康，則“舊的不去新的不來(lái)”，某些員工的離職反而給企業(yè)帶來(lái)一些革新和變化，企業(yè)也正好可以利用這個(gè)機會(huì )進(jìn)行變革；企業(yè)重要的是“是否還在正確的發(fā)展道路上”，而不是是否有某個(gè)重要的員工離職；中小公司【好員工】的標準應該基本基于這些因素：并非沒(méi)有缺點(diǎn)，而是遵守企業(yè)作息制度，工作態(tài)度認真負責，技術(shù)和業(yè)務(wù)比起過(guò)去有著(zhù)明顯的進(jìn)步，能夠服從領(lǐng)導和管理。對于這些好員工，如果是實(shí)習應當轉入試用，如果是試用應當轉入正式，如果已經(jīng)是正式員工則應當給予加薪。
中小IT公司的用人問(wèn)題絕非我以上這些文字所能描述和全部解決，我自己現在也碰到各種各樣的人員領(lǐng)導方面的問(wèn)題，并不是什么管理專(zhuān)家，所提的方法也絕非放之四海而皆準，我相信“仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智”，如果我的這些妄言能夠帶給你一點(diǎn)的啟示，這就足夠了，畢竟做企業(yè)不僅僅是規劃，還需要執行和做好各種細節。
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