| 在今天這個(gè)時(shí)候談知識管理不是件不合事宜，但同時(shí)也不再是很時(shí)髦前衛的事情。越多越多的中國企業(yè)對知識管理的態(tài)度正在發(fā)生著(zhù)變化，從不關(guān)注到關(guān)注，從不采納到今天的親自做，這種趨勢越來(lái)越明顯。 但企業(yè)從從不關(guān)注到關(guān)注，從不采納到親自做，是否就意味著(zhù)中國的企業(yè)已經(jīng)深諳知識管理之道，對為什么要知識管理、國內外知識管理做得如何、怎樣去系統推動(dòng)知識管理等一系列問(wèn)題都已經(jīng)有了深刻理解了呢？我覺(jué)得還不一定，所以今天還想就幾個(gè)有關(guān)知識管理最基本的話(huà)題來(lái)做個(gè)探討。 對于知識管理的調查分析 談到為什么要知識管理，國內外很多機構都曾針對這個(gè)話(huà)題做了調查研究。著(zhù)名的Gartner Group早在1999年4月份就做了一份實(shí)證性調查報告，其中對公司推動(dòng)知識管理的驅動(dòng)力進(jìn)行了調查分析。結果表明：在驅動(dòng)力方面最領(lǐng)先的是“促進(jìn)跨營(yíng)運單位的知識共享”，76%人認為該項屬于主要的驅動(dòng)力，而且愈高層的主管這種傾向越明顯，Gartner Group認為這項結果代表著(zhù)知識管理對企業(yè)而言意味著(zhù)最佳實(shí)踐的轉移、避免重頭學(xué)習以及增進(jìn)綜合績(jì)效。排名2到4位的分別是：“增進(jìn)競爭響應力”、“加速創(chuàng )新”和“控制或降低成本”。Gartner Group認為這三項所代表的含義是企業(yè)認為知識管理更多的作為提升競爭力和提升組織的成效(Effectiveness)的工具，而非只是著(zhù)眼于效率(Efficiency)而將知管理視為成本控制的工具。此項結果也和GartnerGroup的其它研究以及其它知識管理領(lǐng)先研究者的結論相一致。
那么透過(guò)這些表象的知識管理驅動(dòng)力要素，是否還有一些催生知識管理的更深層次的原因。我覺(jué)得這可以從兩個(gè)方面來(lái)分析：一是企業(yè)的核心利潤源到底是什么？二是知識管理是如何幫助企業(yè)應對當前管理挑戰的？ 知識管理是企業(yè)掌控核心利潤源的需要 第一個(gè)問(wèn)題是解釋企業(yè)從哪兒賺錢(qián)的問(wèn)題，事實(shí)上這個(gè)問(wèn)題的答案已經(jīng)比較明顯了。任何一家咨詢(xún)公司、醫院、軟件公司，都會(huì )發(fā)現設備、機器等有形資產(chǎn)對其并不重要，企業(yè)最核心的資產(chǎn)是那些有知識、有專(zhuān)業(yè)技能的員工。即使對傳統制造業(yè)來(lái)說(shuō)知識的作用也越來(lái)越多的顯現，美國財政部長(cháng)桑默斯曾舉出例子：一輛1,000公斤重的車(chē)子，加上引擎后，決不是1,000公斤重的鋼鐵，而是能帶你上山下海的運輸工具。當然，每個(gè)企業(yè)一般都會(huì )有多個(gè)利潤源，而各個(gè)利潤源所產(chǎn)生的利潤額是不同的，因此建立和強化利潤源是每一個(gè)企業(yè)的核心目標。歐洲知識管理的資深專(zhuān)家斯威比認為，企業(yè)的利潤將越來(lái)越明顯地來(lái)源于三種無(wú)形資產(chǎn)：企業(yè)富有專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的員工（人力資本），企業(yè)在市場(chǎng)上的聲譽(yù)（關(guān)系資本）以及企業(yè)內部流程和工具（組織資本）。未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)就是要將目光放在如何挖掘和充分運用這些無(wú)形資產(chǎn)上來(lái)，因為它們以前大都是隱藏在冰山之下。事實(shí)上，目前已經(jīng)有很多具有前瞻思維的公司已經(jīng)在傳統的資產(chǎn)負債表外增加了無(wú)形資產(chǎn)監測表。 知識管理是企業(yè)提升執行力的需要 第二個(gè)問(wèn)題是解釋知識管理在企業(yè)整體管理體系中地位的問(wèn)題。目前無(wú)論是國外還是國內企業(yè)，在管理方面很頭痛的一個(gè)問(wèn)題就是執行問(wèn)題，執行力低下已經(jīng)成了眾口一詞的時(shí)髦詞匯。拉里博西迪和拉姆查蘭在其暢銷(xiāo)書(shū)《執行：如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)》認為，執行已經(jīng)成為任何企業(yè)當前面臨的最大管理挑戰，而執行力構建的核心在于使企業(yè)的人員、戰略和運營(yíng)等三個(gè)核心流程在日常運營(yíng)中以協(xié)調一致而不是各自為政的方式的運行，并培育滲透于企業(yè)各個(gè)環(huán)節的執行文化。 ü 戰略流程主要解決做正確的事問(wèn)題，核心是要“辦對事”； ü 運營(yíng)流程主要解決用正確的方式做事，核心是要“辦快事”； ü 人員流程則主要解決“合適的人應用合適的能力做合適的事”的問(wèn)題，核心是要“辦好事” ü 執行文化則是解決讓員工“有熱情辦事”的問(wèn)題。
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