筆記20220303《管理的實(shí)踐》
任何從事商品生產(chǎn)或銷(xiāo)售的企業(yè)，最高管理層都應該認真思考生產(chǎn)的原則。
生產(chǎn)并非把工具應用在材料上，而是將邏輯應用在工作上。
從一種系統轉換到另一種系統時(shí)，管理層必須學(xué)習如何做好新工作，而不只是把舊的工作做得更好。
真正的大規模生產(chǎn)系統比人類(lèi)所設計的任何生產(chǎn)方式都能制造出更多樣的產(chǎn)品，而不是只能生產(chǎn)統一的產(chǎn)品。
流程生產(chǎn)是最先進(jìn)的生產(chǎn)系統。
參與某個(gè)階段工程的工人都必須有辦法完成那個(gè)階段所有必要的工作，否則就像建造大型渦輪機一樣，每個(gè)階段都必須有一支整合的團隊。
二戰期間，美國之所以能夠在極短的時(shí)間內成功建造所需的戰艦，不是因為大量的生產(chǎn)系統，而是把工作分割成同性質(zhì)的不同階段。滿(mǎn)足每個(gè)階段的特別需求而系統化組合工作，并且有系統的訓練大量人力來(lái)完成各個(gè)階段的所有工作。結果實(shí)現了積極的工作進(jìn)度規劃，節省了很多時(shí)間。
大規模生產(chǎn)系統其實(shí)是以統一的零件大量組裝成各種不同的產(chǎn)品。
必須能系統化地分析產(chǎn)品，找出構成這些產(chǎn)品多樣化的模式。
把多樣化的重擔從制造轉移到組裝工作上。
大規模生產(chǎn)以及流程生產(chǎn)系統很容易轉換成自動(dòng)化生產(chǎn)。
在單件產(chǎn)品生產(chǎn)的情況下，管理層的工作是獲得訂單。在大規模生產(chǎn)的情況下，管理層的職責是建立有效的銷(xiāo)售組織。在流程生產(chǎn)中，管理層的首要任務(wù)是創(chuàng )造、維持并擴大市場(chǎng)，并且不斷發(fā)現新市場(chǎng)。
每一位管理者都必須了解生產(chǎn)的原則。真正影響有效生產(chǎn)的其實(shí)是原則問(wèn)題，而不是機器的問(wèn)題。
缺乏管理者是福特衰敗的主因。即便是其跌落谷底時(shí)，其銷(xiāo)售和服務(wù)組織依然十分健全。福特公司復蘇的關(guān)鍵是管理層的組織和建設。
秩序、結構、激勵和領(lǐng)導力等企業(yè)的基本問(wèn)題都必須通過(guò)管理管理者來(lái)解決。管理者是企業(yè)最基本的資源，也是最稀缺的資源。
對大多數企業(yè)而言，管理者是最昂貴的資源，也是折舊最快，需要不斷補充的資源。
身為管理者，意味著(zhù)必須分擔責任，設法達成企業(yè)績(jì)效。如果沒(méi)有被預期來(lái)承擔這份責任的人，就不是管理者。而沒(méi)有把這項任務(wù)當成自己首要職責的人，即使不是玩忽職守，也是不稱(chēng)職的管理者。
管理者的權威基于客觀(guān)的工作職責。個(gè)人武斷的命令由根據目標和測評的要求而定的業(yè)績(jì)標準所替代。
福特公司分成15個(gè)自主管理的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有健全的管理團隊，為經(jīng)營(yíng)績(jì)效負起完全的責任，也享有充分的授權，能制定政策，設法達成目標。
企業(yè)需要管理者，不僅是因為管理工作太過(guò)龐雜，任何人都沒(méi)有辦法獨立完成，而且也因為經(jīng)營(yíng)企業(yè)原本就和管理私人產(chǎn)業(yè)截然不同。
企業(yè)必須做到使企業(yè)本身長(cháng)期不衰，而要做到這一點(diǎn)，必須有管理者。
只有一件事能決定管理層的功能和責任——企業(yè)需要的目標。管理層的功能和責任永遠因其任務(wù)來(lái)決定，而不是通過(guò)雇主的授權來(lái)決定。
管理管理者的第一個(gè)要求是，必須將個(gè)別管理者的愿景導向企業(yè)的目標，而將他們的意志和努力灌注于實(shí)現目標上。第二個(gè)要求是為管理者的職務(wù)建立適當的結構。
組織的特質(zhì)決定了其成員會(huì )不斷成長(cháng)，還是停滯不前；會(huì )挺胸抬頭，頂天立地，還是彎腰駝背，丑態(tài)畢露。組織精神卑劣，則產(chǎn)生的管理者也言行粗鄙；組織精神崇高，則能造就卓越的管理人才。因此管理管理者的重要要求是創(chuàng )造正確的組織精神。
企業(yè)需要能全面領(lǐng)導和制定最后決策的機制，也需要能全面檢討和評估的機制。企業(yè)既需要首席執行官，也需要董事會(huì )。
企業(yè)必須為自己的生存與成長(cháng)做好準備，也為“未來(lái)的管理者”未雨綢繆。有組織的團體需要有結構。
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