一方面，區域主管需要在對目標市場(chǎng)進(jìn)行有效細分的前提下進(jìn)一步對潛在分銷(xiāo)渠道的分銷(xiāo)效能、服務(wù)能力、維護成本和影響力等因素進(jìn)行綜合分析，從而明確各渠道的優(yōu)勢和劣勢，保證進(jìn)入的渠道同細分市場(chǎng)的特點(diǎn)相匹配，并從結構上保證所構建的分銷(xiāo)鏈的有效性，從而實(shí)現對區域市場(chǎng)的有效覆蓋。例如，在裝飾材料行業(yè)中，為了實(shí)現對商業(yè)用戶(hù)這一細分市場(chǎng)的覆蓋，企業(yè)必須嫁接或進(jìn)入建材批發(fā)渠道、店等渠道，才能服務(wù)于大批量的工程商用客戶(hù)；對一般家庭用戶(hù)來(lái)講，則必須利用建材專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)等以零售為主、批零兼營(yíng)的分銷(xiāo)渠道；對家庭裝飾用戶(hù)中的高端客戶(hù)，則越來(lái)越多地需要利用綜合建材連鎖超市等大型零售渠道來(lái)為他們提供針對性的服務(wù)以獲取高利潤?？梢钥闯?，其中任何一種渠道都不可能有效交叉覆蓋另一個(gè)細分市場(chǎng)。
要充分考慮渠道中商流、物流、資金流、信息流的順暢和運營(yíng)維護成本。在規劃區域市場(chǎng)渠道結構時(shí)，除了要考慮市場(chǎng)容量、顧客需求、產(chǎn)品特性和地理特征等一般性影響因素外，還應考慮合理設計渠道層次關(guān)系，減少不合理、無(wú)法實(shí)現增值的物流環(huán)節，實(shí)現基于渠道效率基礎上的扁平化。
例如，改變以往“由中心城市覆蓋地級城市，再由地級城市覆蓋縣級市場(chǎng)”的一般性渠道構建思路，在區域傳統商業(yè)集散地設立總代理，利用業(yè)已存在的商流聯(lián)系，直接覆蓋地、縣等二三級市場(chǎng)；在集中的專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)內由特約經(jīng)銷(xiāo)商設立庫存，覆蓋多個(gè)一般分銷(xiāo)商（無(wú)須增加庫存），這樣既可以實(shí)現物流集中和庫存集約，又在很大程度上保證了渠道占有，實(shí)現渠道效率的最大化。這樣，也能減少渠道沖突，有利于穩定區域市場(chǎng)的秩序，并能有效地降低維護費用。
3、增值原則是指以“顧客價(jià)值最大化”為目標，通過(guò)渠道創(chuàng )新、功能發(fā)育、策略調整、資源投入等方法來(lái)提高整個(gè)價(jià)值鏈的服務(wù)增值能力和差異化能力。企業(yè)可以通過(guò)為顧客提供有針對性的增值服務(wù)來(lái)實(shí)現產(chǎn)品的差異化，從而提高顧客的滿(mǎn)意度和忠誠度，從根本上擺脫產(chǎn)品“同質(zhì)化”所引起的過(guò)度、無(wú)序競爭；同時(shí)，提供增值服務(wù)也能使分銷(xiāo)鏈的價(jià)值創(chuàng )造能力大大改善，有利于增加各環(huán)節的利益，從而增加分銷(xiāo)鏈的穩定性和協(xié)同性。
例如，某飼料企業(yè)在利用原有經(jīng)銷(xiāo)商養殖服務(wù)功能的同時(shí)，進(jìn)行渠道創(chuàng )新，發(fā)展獸醫和豬販等渠道成員成為飼料分銷(xiāo)商，企業(yè)將市場(chǎng)促銷(xiāo)調整為服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)，加大對服務(wù)資源投入，充分利用渠道的服務(wù)功能來(lái)為養殖戶(hù)提供防疫、飼喂、品種改良、出欄收購等綜合服務(wù)，改善了養殖效益，從而提升了市場(chǎng)份額和用戶(hù)忠誠度。
4、協(xié)同原則
[1]除了通過(guò)渠道分工來(lái)使相應類(lèi)型的渠道覆蓋相應類(lèi)型的細分市場(chǎng)外，區域主管更要注意使分銷(xiāo)鏈上的各個(gè)環(huán)節實(shí)現優(yōu)勢互補和資源共享，以有效地獲得協(xié)同效應，這樣既可以提高分銷(xiāo)效能，又可以降低渠道運營(yíng)費用。
比如，企業(yè)利用管理經(jīng)驗、市場(chǎng)能力、技術(shù)服務(wù)等優(yōu)勢承擔運作、促銷(xiāo)策劃、助銷(xiāo)支持和市場(chǎng)維護等管理職能；核心經(jīng)銷(xiāo)商利用網(wǎng)絡(luò )、地緣、資金、配送系統等優(yōu)勢，承擔物流、結算、配合促銷(xiāo)實(shí)施、前期推廣等分銷(xiāo)職能；各零售終端利用地理位置、影響力、服務(wù)特色等優(yōu)勢，承擔現場(chǎng)展示、用戶(hù)溝通、客戶(hù)服務(wù)和信息反饋等職能。
5、競爭性原則區域營(yíng)銷(xiāo)是以競爭為核心的戰略性市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，其渠道策略應該是競爭導向的。應根據本企業(yè)在本區域市場(chǎng)上的綜合實(shí)力來(lái)確定主要競爭對手，以分銷(xiāo)鏈的系統協(xié)同效率為基礎，通過(guò)不斷蠶食、集中沖擊等競爭手段展開(kāi)客戶(hù)爭奪，從而獲得區域市場(chǎng)上的主導地位。
比如，在區域市場(chǎng)上，根據具體競爭格局和趨勢，企業(yè)一般確定直接競爭或構成主要障礙的競爭對手為攻擊目標（綜合實(shí)力相對較弱的情況下，則選擇第二、三位的競爭對手為首攻對象），在終端爭奪、促銷(xiāo)宣傳、價(jià)格策略等方面有針對性地沖擊競爭對手，逐步擴大自己的市場(chǎng)份額，并不斷提升自己的渠道質(zhì)量和管理水平，在條件成熟時(shí)發(fā)起針對主導品牌的進(jìn)攻，以?shī)Z取區域市場(chǎng)第一的競爭位置。
6、集中開(kāi)發(fā)、滾動(dòng)發(fā)展原則企業(yè)要想全面主導分銷(xiāo)價(jià)值鏈，必然需要加大在市場(chǎng)上的資源投入，如管理人員、助銷(xiāo)支持、服務(wù)保障、品牌宣傳等。如果要在比較廣闊的市場(chǎng)上展開(kāi)大規模的攻勢，大部分企業(yè)可能承受不了，況且不區分市場(chǎng)潛力和容量大小的盲目投入也不大可能獲得良好的回報。所以，企業(yè)必須選擇自己的核心市場(chǎng)，集中使用本企業(yè)的資源，如此才可能達到區域市場(chǎng)占有率達到第一的目標。
另外，在區域市場(chǎng)的渠道規劃和建設中，也必須采用滾動(dòng)發(fā)展、逐步深化的方式。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)原有的分銷(xiāo)渠道模式和運作方法在經(jīng)銷(xiāo)商、業(yè)務(wù)人員和營(yíng)銷(xiāo)管理者的思維中已形成定式，加上原有矛盾的積淀和市場(chǎng)格局高競爭度的現實(shí)，一步到位往往難度較大，企業(yè)應因勢利導、循序漸進(jìn)，爭取做到穩步發(fā)展、滾動(dòng)發(fā)展。
7、動(dòng)態(tài)原則首先，規劃渠道時(shí)要保證區域市場(chǎng)容量與批發(fā)商和終端的分銷(xiāo)能力保持動(dòng)態(tài)平衡。必須根據區域市場(chǎng)容量和結構的變化，結合各渠道成員的具體發(fā)展狀況適時(shí)調整，使渠道成員“耕有其田，各盡所能”。
其次，在渠道結構調整方面，要與區域流通業(yè)和顧客購買(mǎi)習性的發(fā)展變化保持動(dòng)態(tài)平衡。當前，流通領(lǐng)域正在發(fā)生深刻的變化，傳統渠道大部分在衰退，連鎖、特許經(jīng)營(yíng)等規?；?、集約化經(jīng)營(yíng)等新型業(yè)態(tài)正在崛起，““也在高速發(fā)展。對大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，深入研究現有及潛在渠道，盡可能擺脫單一渠道的束縛，適當采用多渠道策略是有效提高市場(chǎng)占有的必然選擇。比如，企業(yè)可以在核心區域市場(chǎng)逐步收縮傳統分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，積極介入新興大型連鎖零售渠道，同時(shí)積極嫁接專(zhuān)業(yè)物流商，逐步剝離物流配送，集中精力進(jìn)行市場(chǎng)運作，實(shí)現渠道管理職能的轉化并適時(shí)實(shí)現渠道的扁平化。
[2]最后，渠道策略應與企業(yè)市場(chǎng)戰略目標相匹配，以推動(dòng)市場(chǎng)的有序擴張和持續發(fā)展。在渠道規劃和管理中，企業(yè)應注意將市場(chǎng)發(fā)展的短期利益與長(cháng)期戰略目標相結合。比如，企業(yè)可以在某些影響力大、地位重要、具有戰略意義的核心市場(chǎng)（如大、中城市市場(chǎng)）上直接掌控終端，密集布點(diǎn)，以驅趕主要競爭對手、提高市場(chǎng)覆蓋率；同時(shí)，可以在競爭對手占優(yōu)勢的區域市場(chǎng)上以積極的政策來(lái)沖擊競爭對手的現有網(wǎng)絡(luò )，擴大品牌影響力，以達到主導區域市場(chǎng)的目的。
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