創(chuàng )投年度論壇實(shí)錄：成長(cháng)期企業(yè)CEO應該學(xué)會(huì )放權發(fā)布時(shí)間：2006-12-8 0:31:00 來(lái)源：新浪財經(jīng) 作者： 瀏覽次數：111 涉及企業(yè)： 涉及機構： DCM 高通 今日資本 SAIF IntelVC 涉及人物： 盧蓉 高力偉 徐新 羊東 涉及行業(yè)： 第六屆中國創(chuàng )業(yè)投資年度論壇上，DCM合伙人盧蓉、高通風(fēng)險投資部高力偉、今日資本合伙人徐新、SAIF合伙人羊東、紅杉合伙人周逵等就成長(cháng)型公司投資發(fā)表了各自看法。 盧蓉：能不能看看在座的有多少創(chuàng )業(yè)者舉一下手。多少覺(jué)得自己是成長(cháng)型的，不是早期的但是是最佳期成長(cháng)型的創(chuàng )業(yè)公司？你們坐在董事會(huì )上面，作為成長(cháng)期的一些企業(yè)家，用沒(méi)有碰到一些比較典型的挑戰、困難，然后作為VC，或者是投資者你們是怎么幫助他們的？ 高力偉：我想具體看一下有兩種挑戰，首先一個(gè)就是如果你看一下中國的公司，哪怕是你看一些比較成功的公司，也會(huì )看到有一個(gè)非常有才華的企業(yè)家，他是可以吸引很多別人有才華的人聚攏到他周?chē)鷣?lái)。他所擁有的挑戰就是說(shuō)往往他在早期的時(shí)候可以吸引很多人幫助他發(fā)展，但是這個(gè)企業(yè)家會(huì )一直擁有很大的權利，他會(huì )有最終的發(fā)言權，有的時(shí)候人們想到這個(gè)公司就會(huì )想到這個(gè)人。有的時(shí)候公眾想到這個(gè)公司就會(huì )只想到這么一個(gè)人，問(wèn)題是這樣是不是真的很可持續呢？因為這個(gè)人就變得不可代替了。第二個(gè)是發(fā)展潛力的問(wèn)題，因為你公司不斷發(fā)展，你的確要放權給下面別的人，真正的資源并不是說(shuō)資本，如果說(shuō)你真的是一個(gè)很好的公司的話(huà)，你會(huì )發(fā)現有很多資本投進(jìn)來(lái)，如果你有很好的項目，有很多人來(lái)愿意為你投資。關(guān)鍵的一個(gè)資源就是你要放權，把你的權利放給別人，發(fā)現人才。第二點(diǎn)中國公司的問(wèn)題就是如果你要從一個(gè)比較好的公司做到一個(gè)更好的公司的話(huà)，你必須要向海外擴張，只有這樣你才可以得到更好的回報。如果你是在電子產(chǎn)品行業(yè)，如果你是web2.0的話(huà)，如果你是半導體公司，你可以把中國作為一個(gè)起始點(diǎn)向海外擴張。我們看到很多挑戰，公司往往進(jìn)入的市場(chǎng)是低端的市場(chǎng)，他們同海外的公司進(jìn)行競爭。如果你要一直保持低成本的話(huà)，就一直要呆在中國。你要壓低勞動(dòng)力的成本，的確你需要一些海外的人才擴張到國外去，有的時(shí)候你不大想也不大敢雇傭海外的人才，比如日本的人才、韓國的人才，就好象先有雞還是先有蛋的問(wèn)題了，如果你想要好的客戶(hù)，提升公司的形象必須要雇傭人才，另外一方面如果你成本上去了不能被人們認為成本上非常劃算的公司了，這是非常大的挑戰。我們公司在這方面做得非常好，我們能夠幫助我們的這些客戶(hù)向海外擴張，在不同的地方找到正確的人，找到真正價(jià)值的人。 徐新：當一個(gè)企業(yè)在本地做的時(shí)候像模像樣，關(guān)系也是親自管。當做跨地區擴張的時(shí)候，甚至跨省跨城市不靈了，第一個(gè)執行力不到位，第二個(gè)能不能放信任的人，你到異地擴張的時(shí)候，你是不是只靠制度做還是疑人不用用人不疑呢。我自己干了很多企業(yè)，從小到大，我們投的企業(yè)剛開(kāi)始投的時(shí)候不是第一名，都是在行業(yè)前十名前五名的概念，但是有了人力資源的幫忙解決起來(lái)很快。第一個(gè)是制度和文化，制度非常重要，你管人的制度一定要在早期搭建好，組織架構讓所有的核心團隊牢牢凝聚在你的周?chē)?。在中級跟低級?jì)效考核要出臺，我們看了很多零售行業(yè)，它一個(gè)重要的標準是同一家店今年和去年同比是增長(cháng)還是下降，績(jì)效考核好的同比每年是10%—20%的增加，沒(méi)有績(jì)效考核基本上是沒(méi)增加，還減少，員工流失率在40%—50%。如果你的績(jì)效考核好的話(huà)可以復制到各個(gè)分店，績(jì)效考核是非常重要的企業(yè)制度的一部分。還有一個(gè)就是文化，文化在很小的時(shí)候就要開(kāi)始建立，給你的團隊銷(xiāo)售一個(gè)夢(mèng)想，我們的公司今天小不等于以后小，要做一個(gè)偉大的公司，讓他們感覺(jué)到除了錢(qián)可以激勵他們這個(gè)文化也很重要。中國偉大的企業(yè)從華為到海爾到聯(lián)想都是靠文化，文化起了非常重要的作用。我也講一下我們在中華英才網(wǎng)的例子，我們99年就投資了，后來(lái)發(fā)展到一定程度，創(chuàng )始人不肯放權，遇到了瓶頸，后來(lái)我們引入了華為的團隊，他進(jìn)來(lái)以后只干了一件事，就是建立了制度和文化。原來(lái)我們成長(cháng)的速度是30%—40%，已經(jīng)累得不行了，來(lái)了新的文化以后我們成長(cháng)速度是130%，賣(mài)的東西一樣，團隊一樣，我們沒(méi)有多付員工多一分錢(qián)的工資，但是績(jì)效考核和那套制度執行力非常強。制度和文化是解決成長(cháng)瓶頸非常重要的東西，我們很多企業(yè)家小的時(shí)候覺(jué)得這個(gè)不重要這個(gè)錯誤的，好好研究一下華為、海爾、聯(lián)想，從中可以學(xué)到非常多的經(jīng)驗。 羊東：這對我們來(lái)說(shuō)是每天要想的事，就是作為一個(gè)優(yōu)秀的基金我們每天應該做什么事可以成為更優(yōu)秀的基金，幫助公司這件事我覺(jué)得我們最能做的就是給公司投錢(qián)，沒(méi)有錢(qián)跟公司沒(méi)有任何的合作關(guān)系。除了投錢(qián)以外我覺(jué)得是有兩點(diǎn)，其實(shí)我們看到公司不管是在成長(cháng)的早期還是在要上市的時(shí)候，他最缺的可能就是人，我覺(jué)得幫助公司其實(shí)你作為一個(gè)投資人很難自己跳到公司去幫他解決很多問(wèn)題，最容易幫助他是幫助他選擇合適的人，包括沒(méi)上市之前有很多人需要選擇，這個(gè)說(shuō)起來(lái)是很難的事情。真的把公司的一個(gè)團隊去建好跟建一個(gè)公司是差不多的工作，尤其公司已經(jīng)形成了，包括它的文化、制度形成了，你去試圖改變它的時(shí)候，唯一能做的就是改變它的人員結構或者是去替換一些人，或者輸送一些新的人進(jìn)去。這個(gè)事情說(shuō)起來(lái)容易做，但找到合適的人，其實(shí)現在的社會(huì )里從基本、市場(chǎng)都不缺，缺的就是人才。另外一個(gè)我覺(jué)得從我們投資角度來(lái)講就是投資永遠是做股東級的管理，就是比較戰略的管理，這個(gè)管理上來(lái)講我們一直認為第一個(gè)有點(diǎn)像你去看病，如果你看到不好的醫生或是水平一般的醫生，一進(jìn)去他給你開(kāi)很多藥，中藥西藥還打針，最后都沒(méi)有好的效果?？赡苣憧匆粋€(gè)好的醫生，尤其是中醫明顯一點(diǎn)，他給你開(kāi)了一包藥你回去吃，也許他告訴你根本沒(méi)病，回去喝點(diǎn)就水就解決問(wèn)題了。尤其我們投的公司比較有規模了，一定要清楚不懂的時(shí)候亂管，這是很應該注意的問(wèn)題，就是你在不懂的時(shí)候往往你很熱心去管，實(shí)際上是越幫越忙。 周逵：我們又投早期又投成長(cháng)期的，這個(gè)問(wèn)題我覺(jué)得很清楚，很明確的是團隊。在早期的一些項目上，當你看到它找到它的時(shí)候它往往是個(gè)人能力很強，自己發(fā)現市場(chǎng)的機會(huì )，拼命干，響應市場(chǎng)速度非?？?，這種素質(zhì)讓它上一個(gè)臺階。到成長(cháng)期規模的擴大對創(chuàng )業(yè)者的挑戰，他必須上一個(gè)臺階。當談到管理團隊的問(wèn)題都會(huì )面臨上來(lái)，更具體一點(diǎn)就是說(shuō)他的團隊要擴大，我們看很多CEO他吸引得了，剛才提到兩個(gè)創(chuàng )業(yè)者非常做得非常默契，但是做不大，大不起來(lái)，這是在文化上觀(guān)念上要分享的，會(huì )出問(wèn)題。這方面是引導，他有這個(gè)潛質(zhì)的話(huà)，會(huì )跟他做朋友，讓他看到做大需要什么，這在選擇伙伴的時(shí)候是他主動(dòng)的選擇。第二個(gè)環(huán)節我們感覺(jué)挑戰比較大是當他在成長(cháng)期的時(shí)候他的資源很多，過(guò)去是在資源稀缺的情況下做得很吸引人的業(yè)務(wù)基礎，但資源多的時(shí)候其實(shí)公司在靠靈活性，在靠響應快有時(shí)候容易犯更大的錯誤。我們希望這個(gè)公司是高速成長(cháng)，但是我們不希望它在一些大的環(huán)節上把機會(huì )丟失了，可以晚半年晚一年，但是不能被取消賽跑資格。這個(gè)我覺(jué)得是很重要的，在這個(gè)環(huán)節上我們希望他把錢(qián)用得特別高效率，但我們又要非常好溝通。有些方面作為投資公司應該比他更有經(jīng)驗，在外圍、交易結構、各方面，這是我們理所應當要幫助他的。當然還有一個(gè)就是VC看的從橫向和縱向作為組織來(lái)說(shuō)，有非常深的積累，這一方面和創(chuàng )業(yè)者密切溝通，有些問(wèn)題不是我們代替他做，作為投資人來(lái)說(shuō)應該及早去感受到他是有問(wèn)題了。很多創(chuàng )業(yè)者團隊不愿意把他的問(wèn)題告訴你，這個(gè)時(shí)候獲得他的信任這是基本，第二個(gè)必須及早感受他有問(wèn)題，我覺(jué)得這是解決問(wèn)題的第一步。 Lisa Lambert：我非常認同你們所說(shuō)的，我們今年做了100多個(gè)項目，所以相對來(lái)說(shuō)我們發(fā)展得非?？?，我們看到許多公司做得非常成功。我想指出的主要的挑戰就是很多企業(yè)家低估了怎么樣才能夠發(fā)展，他們覺(jué)得發(fā)展似乎是非常理所當然。有一本書(shū)《成為百萬(wàn)富翁的藍圖》，主要是談到公司如何從理念最終真正成功成為一個(gè)百萬(wàn)富翁，我覺(jué)得書(shū)中有一些觀(guān)點(diǎn)非常有意思，50個(gè)理念里有一個(gè)理念是可以建立一個(gè)公司的，在兩萬(wàn)個(gè)理念只有一個(gè)理念可以讓你成為百萬(wàn)富翁，這個(gè)概率非常低。作者做了許許多多的研究，他們調查了從八十年代開(kāi)始真正上市的一些公司，他會(huì )發(fā)現有5% 的公司認為能夠收入利潤達到百萬(wàn)美元的這種公司。事實(shí)上你會(huì )發(fā)現只有這5%的公司其實(shí)是創(chuàng )造了很多的利潤，占到了整個(gè)所有的這些公司的大頭。那么我覺(jué)得關(guān)鍵你就是要意識到到底多少困難你才能真正成功。另外一點(diǎn)那些企業(yè)家在能力概念上看得太狹隘，他們當然有很多理念讓他們快速發(fā)展，他們可以快速發(fā)展他們的客戶(hù)，比如像ebay、google，微軟在軟件方面，但是有的時(shí)候許多企業(yè)家他們只關(guān)注一個(gè)非常小而專(zhuān)的市場(chǎng)，如果看得太狹隘肯定會(huì )失敗。另外我想他們低估的一個(gè)他們有這個(gè)執行力，但是必須有衡量標準，是不是能成功，是不是有問(wèn)責制度，你必須確保你的衡量標準同工資掛鉤，你是不是真的付給這些人經(jīng)濟上的好處。我們可以看到有許許多多公司是有許多宏觀(guān)的管理機制，還有別的一些小組討論人員也談到過(guò)的，就是CEO必須要有一個(gè)愿景，然后他必須要同客戶(hù)建立一個(gè)關(guān)系。不單單是你這個(gè)投資的這個(gè)團隊要有這個(gè)機率，同樣你的客戶(hù)、你的合伙人、你的社區，你如何平衡他們的能力，如果說(shuō)不能夠有所偏頗，如果說(shuō)真的是有一些問(wèn)題的話(huà)，如果說(shuō)你不關(guān)注消費者的話(huà)，就是惡性循環(huán)了。 Edmund Yong：我覺(jué)得你作為一個(gè)企業(yè)家你必須要知道你的HR你的財務(wù)狀況，問(wèn)題就是很多時(shí)候都會(huì )發(fā)生這樣的問(wèn)題，你會(huì )看到在一開(kāi)始的時(shí)候公司非常欣欣向榮。有的人就說(shuō)我好象似乎從來(lái)沒(méi)有碰到過(guò)問(wèn)題，我的公司高速發(fā)展，給你很多的動(dòng)力，但是隨著(zhù)你這個(gè)公司不斷發(fā)展，你肯定會(huì )碰到一些問(wèn)題的。所以關(guān)鍵一點(diǎn)是你愿意去傾聽(tīng)，你要愿意聽(tīng)取VC的觀(guān)點(diǎn)，我們是非常有經(jīng)驗，我們看很多公司成長(cháng)的軌跡，我們絕對是要看一下你們這些關(guān)鍵人員的組成，我們要看你們的財產(chǎn)和財務(wù)狀況，可能你的成長(cháng)階段之前都沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)，如果你在管理價(jià)值1億美元的公司，和管理小公司的是不一樣的。你的市場(chǎng)在哪里、你管理的人才、你戰略是怎么樣的、你應該應對怎么樣的市場(chǎng)、碰到那些變化、做哪些改變都不一樣。我覺(jué)得非常簡(jiǎn)單的一點(diǎn)就是你每一個(gè)階段都會(huì )看到有不同的需求，我想從早期到成長(cháng)期的公司，你都會(huì )碰到不同的問(wèn)題，你必須要找到不同的專(zhuān)業(yè)人員來(lái)幫助你的公司不斷改善。 Lisa Lambert：現在我們看一下VC怎么樣幫助你的公司增長(cháng)呢？要記住一點(diǎn)就是我們是為我們的客戶(hù)提供許多的幫助，一定有一些關(guān)鍵的客戶(hù)他們可以幫助你們設計、測試你的產(chǎn)品，同時(shí)把你的產(chǎn)品帶到市場(chǎng)上面去。重要的一點(diǎn)是我們公司所做的事情我們有一個(gè)技術(shù)中心，資本技術(shù)中心，在IT決策的方法作為一個(gè)決策公司是怎么樣的呢？比如說(shuō)我們和一些業(yè)務(wù)發(fā)展部門(mén)建立很好的關(guān)系，這些給我們機會(huì )去理解他們的概念，讓很多人理解這些公司他們的理念。我們看一下web2.0的公司，看看我們尋找的一些理想合作伙伴，這樣可以在投資組合當中尋找合適的投資，幫助他們做重要的商業(yè)決策，最后是結束這個(gè)事情。同時(shí)在投資組合當中有一些公司，有一些項目是做web2.0的?？偠灾谇?、在客戶(hù)幫助方面有很多機會(huì )，作為投資者應該看一下這些公司有什么機會(huì )創(chuàng )造利潤，增加他們的利潤，還有等等此類(lèi)的活動(dòng)。 盧蓉：剛剛徐新說(shuō)要有制度，我再問(wèn)一個(gè)問(wèn)題就讓觀(guān)眾問(wèn)問(wèn)題。你們怎么選擇成長(cháng)性的項目？特別是這一個(gè)環(huán)節我們看項目的時(shí)候很多創(chuàng )業(yè)家覺(jué)得說(shuō)我們已經(jīng)進(jìn)入了成長(cháng)型的公司了，那么我們要的只是資金，不是說(shuō)需要什么特別的幫助。所以在這個(gè)環(huán)節常常是人家說(shuō)的泡沫環(huán)節，所以想問(wèn)一下各位你們怎么選擇？ 高力偉：謝謝，因為我們已經(jīng)是一個(gè)戰略投資者，我們有兩個(gè)標準，首先我們要考慮戰略方面的內容，首先我們去找公司，如果他們已經(jīng)成功的話(huà)，我們要看一下他們會(huì )對我們的業(yè)務(wù)有什么幫助，同時(shí)看一下我們怎么樣可以幫助他們增長(cháng)他們的價(jià)值，然后看一下這個(gè)項目其他方面是不是合適的。剛才講了很多公司可能只需要資本，在評估價(jià)值方面還需要很多因素，所以我們在評估的時(shí)候要小心。當然在某些情況之下它可能會(huì )給一個(gè)折扣什么的，所以從我的角度來(lái)說(shuō)如果你是一個(gè)成長(cháng)型公司的話(huà)，30%、40%的增長(cháng)，有很好的一些產(chǎn)品，也是市場(chǎng)所需要的，現在關(guān)鍵不是說(shuō)投資者選公司，而是公司選投資者，這樣的話(huà)肯定投資者排隊等，等你選。問(wèn)題就是這些公司如何來(lái)選這些投資者，尤其是對那些成長(cháng)期的公司來(lái)說(shuō)，他們在尋求投資者的時(shí)候，他們能夠提供的不應該只是資本，同時(shí)能夠幫助你尋找更好的合作伙伴。也就是說(shuō)投資者對你所在領(lǐng)域非常了解，在這個(gè)領(lǐng)域以往有一些經(jīng)驗投資的，你作為這個(gè)公司CEO 的話(huà)不需要花時(shí)間教育董事會(huì )來(lái)說(shuō)我們在做什么事情，投資公司就會(huì )幫你做這個(gè)事情。另外這個(gè)投資公司應該是幫你做到海外去，擴大你的規模，同時(shí)給你建立一些應有的人脈，繼續擴大你的業(yè)務(wù)。 徐新：我們選擇投資的對象主要看三個(gè)方面，一個(gè)看企業(yè)有沒(méi)有可能作出品牌，我們剛才說(shuō)了是要塑造行業(yè)第一品牌，如果在行業(yè)排到前五名甚至十名，創(chuàng )始人有這個(gè)能力潛力我們都愿意和他一起打造品牌，這個(gè)公司有沒(méi)有品牌很重要，它的產(chǎn)品有沒(méi)有品牌價(jià)值。即使小一點(diǎn)，知名度少一點(diǎn)，或者只是地區性的，沒(méi)有關(guān)系，我們可以幫它做到全國的知名品牌。第二個(gè)希望公司的產(chǎn)品和最終用戶(hù)之間不要距離隔得很多，希望最好是他能夠直接從消費者腰包里把錢(qián)拿到，現在大家可能意識到沃爾瑪越來(lái)越強大，連可口可樂(lè )都被他強制住了，所以終端的價(jià)值很好，如果你不是最終的零售終端，你是銷(xiāo)售的品牌可以影響消費者也是可以的。我也投了QQ，它的技術(shù)比MSN差遠了，為什么大家繼續用QQ不用MSN，你走到哪里可以把它帶到哪里，不一樣的個(gè)性化。有了QQ的品牌推出什么都是一往無(wú)遺的勝利。第三個(gè)有意識就夠了，有品牌的意識，其他可以慢慢成長(cháng)。另外給它錢(qián)，大部分時(shí)間我們會(huì )給它錢(qián)，讓它有空間去犯錯誤，錢(qián)可以幫它把這個(gè)風(fēng)險規避過(guò)來(lái)。 羊東：我們做的時(shí)間也挺長(cháng)了，也在想怎么選擇企業(yè)，企業(yè)怎么選擇資金。大家聰明人，如果企業(yè)家不管是和PE 還是VC，但是看的東西很多都相象。尤其是商業(yè)模式，大家看法都很像，沒(méi)有人說(shuō)看這個(gè)企業(yè)包括表面的東西別人看不懂我看得懂，這方面基本上沒(méi)有太大的區別。所以最后選擇還是雙向選擇，而且個(gè)選擇往往在人。我們選擇一定是很成熟的企業(yè)家，一個(gè)創(chuàng )業(yè)者，我們也希望企業(yè)家能夠認同，你要選擇的這個(gè)PE或者VC 是很成熟的基金，這里面有點(diǎn)像回到早期甚至最原始的時(shí)期，就是你在創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，甚至只有一個(gè)創(chuàng )業(yè)idea的時(shí)候到底想選誰(shuí)做合作伙伴，可能是你的大學(xué)同學(xué)或是一個(gè)同事，兩個(gè)人一起商量做一個(gè)事業(yè)的話(huà)，我想最低沒(méi)有人會(huì )說(shuō)我只給你5%，上來(lái)就是30%、40%，甚至對半分。融資的時(shí)候也一樣，我經(jīng)常和企業(yè)家說(shuō)，即使是在增長(cháng)期的企業(yè)里面，定價(jià)本身并不是那么重要，如果你是一個(gè)成功的企業(yè)，你可能上市以后，比如你要投資思科、投資雅虎，上市以后還賺幾百倍幾千倍，在早期、中期、晚上當然都在上市之前，這個(gè)定價(jià)沒(méi)有太重要。最關(guān)鍵還是看人，我們選擇的創(chuàng )業(yè)者是不是一個(gè)成熟的創(chuàng )業(yè)者，這個(gè)創(chuàng )業(yè)者選擇的VC是不是成熟的VC，什么叫成熟？我覺(jué)得這里面一言難盡，每個(gè)人都有自己的標準，VC和企業(yè)家一起做事，都是有點(diǎn)物以類(lèi)聚的感覺(jué)。企業(yè)家選擇我們，也是我們對中國的了解，對企業(yè)家的幫助，這種幫助企業(yè)家的確是非常孤獨，需要一些跟他一起溝通的，真的有點(diǎn)像伙伴的人和他一起去工作，即使在上市以后也永遠是朋友，這是我們選擇企業(yè)最重要的標準。 周逵：我們覺(jué)得不管我們是投早期還是成長(cháng)期的話(huà)，我們都希望這個(gè)企業(yè)在成長(cháng)空間來(lái)說(shuō)都是在早期，在這方面我們投了一些項目，絕大部分是第一輪投資，但是我們看這個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們的目標是一樣的，都希望是在它成長(cháng)空間的早期，我覺(jué)得這是我們在看企業(yè)最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節，這涉及到團隊的上面，其實(shí)我們對CEO如果在成長(cháng)期的CEO，這種創(chuàng )業(yè)的激情和抱負顯得更加重要，在早期肯定解決一個(gè)出路問(wèn)題，但到成長(cháng)期的時(shí)候這方面容易被弱化，確實(shí)我們希望在這一點(diǎn)上跟他有共識，有利潤，但是我們心中目標還需要做很多工作，這樣才能有發(fā)展的動(dòng)力和容人的胸懷去吸收更多資源發(fā)展事業(yè)，是關(guān)鍵的環(huán)節。第二個(gè)在成長(cháng)期的企業(yè)我們很看重另外一個(gè)環(huán)節就是很多企業(yè)做到一定的階段的時(shí)候，它面臨的商業(yè)模式有可能做得越大越難收拾，這個(gè)是我們在選擇合作伙伴的時(shí)候特別關(guān)注的，就是說(shuō)你的商業(yè)模式是可以做大的，大得不會(huì )到處漏風(fēng)，做得大不是人為尋找這樣一些挑戰。比方說(shuō)有一些服務(wù)業(yè)，如果把它做成一個(gè)全國性的公司話(huà)實(shí)際上非常困難，我們避免出現這樣的問(wèn)題，當你在成長(cháng)期的時(shí)候，你要快速擴張，用更多的資源走向全國的時(shí)候，在你copy原形上解決這個(gè)問(wèn)，做得越大越難收拾。 Lisa Lambert：我想我們已經(jīng)談到了很多，我們intel資本也是非常認同你們的觀(guān)點(diǎn)，的確是要有一些目標。我們同你們一樣，我們也看所有的你們所關(guān)注的問(wèn)題，是不是這個(gè)公司有很好的可持續性的客戶(hù)群，是不是他們處在一個(gè)非常大的市場(chǎng)，比如生物制藥、清潔能源、在線(xiàn)項目，看一下他們的市場(chǎng)是不是還可以仔細細分，他們是不是有很好的市場(chǎng)客戶(hù)，他們是不是有很好的合伙人，他們的合伙人真正成為他們很好的合伙人，你們之間關(guān)系是不是親如兄弟，是不是你們的VC和你們關(guān)系非常好，他們真的愿意和他們分享一下他們所擁有的信息，無(wú)論是在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)還是銷(xiāo)售渠道等等，當然還有一些管理、文化，要有一個(gè)很好的董事會(huì )。這些都必須有很好的平衡，這都是很好的VC會(huì )看的一些方面。這些都是戰略性方面，至于企業(yè)家方面，你到底需要什么，你所處階段是不是你真的找對了VC，這個(gè)VC真的可以給你提供幫助嗎？正如前面所講的在信息市場(chǎng)獲得的渠道，比如產(chǎn)業(yè)上的資源，你是否能夠獲得真正的核心的技術(shù)，這些都是非常重要的問(wèn)題，企業(yè)家必須要問(wèn)自己，你的VC的合伙人是不是真的能夠幫助你，是不是真的能夠給你帶來(lái)好處。我們讓客戶(hù)真正有很好的技能，增加他們收入，我們會(huì )看他們是不是需要人幫助他們市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，需要合伙人，我們都會(huì )問(wèn)他們這些問(wèn)題。 Edmund Yong：我非常同意她所說(shuō)的，我給你們舉個(gè)例子，比如我去兩個(gè)店，他們兩家店提供同樣的產(chǎn)品，但是價(jià)格不一樣，有的時(shí)候你需要合伙人，但是你要看合伙人是不是能夠給你的公司帶來(lái)很好的商業(yè)機遇，如果你是服務(wù)行業(yè)的公司你要看一下是不是有好的模式讓你改善你的技能，有的時(shí)候你需要有人給你指出市場(chǎng)的一些趨勢。你看一下這些公司的研究你會(huì )發(fā)現，他們的利潤都是5%—10%，如果很高肯定是什么地方出問(wèn)題了。所以任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)的公司都會(huì )有自己的一些要求，自己的一些戰略。 提問(wèn)：我是one night半導體公司的，是一家半導體設計公司，我特別想問(wèn)一下徐新和Lisa，我們公司的確是在成長(cháng)期，我發(fā)現我們公司面臨的最大的兩大問(wèn)題，一個(gè)是剛才有一個(gè)嘉賓說(shuō)到，就是管理團隊要擴大，它擴大以后就會(huì )發(fā)現有一個(gè)很大的問(wèn)題，團隊變多了，這會(huì )成為整個(gè)公司往前的瓶頸。徐新或是Lisa，因為你們是有經(jīng)驗，多家公司從一個(gè)比較小的，比如前五位十位的品牌，成本到一定地步的時(shí)候怎么樣突破團隊，復雜性更多的時(shí)候怎么樣更好？第二個(gè)團隊本身原來(lái)從開(kāi)始打拼到這個(gè)程度，往往人自己的知識面和管理能力也會(huì )變成一個(gè)瓶頸，怎么樣能夠幫助這些當年的合作伙伴突破，然后能夠成長(cháng)，會(huì )獲得更大的商業(yè)利潤，獲得更多的發(fā)展。 徐新：我們也不是這方面的專(zhuān)家，但是我們看過(guò)這些公司，一個(gè)企業(yè)做到一定規模的時(shí)候，底下的各個(gè)部門(mén)到底是要向總部回報還是向上級負責的匯報，我覺(jué)得還是向總部匯報，中央集權標準化的管理比較容易管理，沃爾瑪是中央集權，家樂(lè )福是地方分置，一開(kāi)始大家都認為家樂(lè )福好，但是異地擴張的時(shí)候太多依靠店長(cháng)和地區總監的身上，他們一走整個(gè)團隊就走了，相對中央集團標準化靠品牌，而不是靠省總經(jīng)理的個(gè)人魅力。第二老員工怎么辦，一個(gè)企業(yè)小的時(shí)候請不到好的人，你開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的時(shí)候你的人一定不是最好的，你的工資給不高，你的舞臺很小，這是正常的，這個(gè)時(shí)候那幾個(gè)創(chuàng )始人要很能干，所以創(chuàng )業(yè)的時(shí)候有一兩個(gè)搭檔很好，一個(gè)人很辛苦，股權分置相對大一點(diǎn)，不然以后容易打架。有一個(gè)創(chuàng )始人帶幾個(gè)合伙人，這個(gè)創(chuàng )始人很核心，這也是我們花時(shí)間去考察這個(gè)人，下面的人可能稍微差一點(diǎn)。我跟牛根生聊過(guò)這個(gè)問(wèn)題，他就是杯酒釋兵權了，他自己成立了顧問(wèn)組，把老員工能跟著(zhù)企業(yè)發(fā)展的跟著(zhù)走，不能走的放到顧問(wèn)小組，他是主席，只有評判權，不能直接操刀了，這也是可以操作的方法。這也是對CEO能力的評判，如果他優(yōu)柔寡斷也是不能成長(cháng)的，我們也看過(guò)家族企業(yè)，家族非常不能干，把他耽誤了，他一直不能換職業(yè)的，家族企業(yè)的問(wèn)題不在于家族能干不能干，核心問(wèn)題是家族把所有的頂尖都霸占住了，別人干得再怎么好也到不了頂，還是制度文化的問(wèn)題。 Lisa Lambert：內部外部的領(lǐng)導力，這一點(diǎn)確實(shí)非常重要，有很好的關(guān)系可以找到合適的人才，我想對于這些小公司來(lái)說(shuō)，他們找不到的就是一個(gè)內部的，也就是找到一個(gè)人能夠對整個(gè)業(yè)務(wù)負責任，找到一個(gè)秘訣，同時(shí)確保問(wèn)責制，在做決策的時(shí)候確保問(wèn)責制，薪酬和決策是對稱(chēng)的，做事要做正確的事情，要有好的激勵機制。同時(shí)也又要外部的結構，在擴大業(yè)務(wù)的時(shí)候你會(huì )有更多的銷(xiāo)售人員，有更多的工程人員如果是打入新的區域，在這個(gè)情況之下大部分了新公司都會(huì )以為這個(gè)過(guò)程是很自然的，當你收入增長(cháng)的時(shí)候自然會(huì )擴展業(yè)務(wù)，但事實(shí)上要有效地擴大你的業(yè)務(wù)擴展你的規模要有一個(gè)人對此負責任，在你的高層里面有人對此負責任，這個(gè)是比較重要的。我想很多新公司是沒(méi)有考慮到這一點(diǎn)的。他們這些小公司沒(méi)有想到大公司之所以成為大公司是因為他們有很好的商業(yè)流程，他們有很好的問(wèn)責制，有一些有效的決策人可以拍板說(shuō)我們需要多少銷(xiāo)售人員，需要什么技術(shù)，需要什么樣的渠道，而這些問(wèn)題正是內部的CEO所要考慮的。顧客、伙伴關(guān)系、在公司里面的領(lǐng)導力已經(jīng)是非常大的負擔了，如果還要CEO來(lái)考慮外部事情的話(huà)，沒(méi)有足夠的精力，所以我們要有一個(gè)內部有一個(gè)外部的。 提問(wèn)：您好，我想問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，我是一個(gè)環(huán)保企業(yè)，參加到這個(gè)會(huì )當中很多概念也都是剛剛熟悉的，包括PE、 VC這些功能。剛才聽(tīng)幾位嘉賓講到有些概念我想再確認一下，第一個(gè)就是長(cháng)期目標和短期目標的問(wèn)題，比如說(shuō)我聽(tīng)到很多嘉賓講到對一個(gè)企業(yè)的品牌，包括建設各個(gè)行業(yè)偉大的公司這樣的目標，當然我是很感動(dòng)的，但是從VC和PE的本身行為方式來(lái)講的話(huà)，它結婚是為了離婚的，一般來(lái)講是三年到五年這樣的一個(gè)選擇。那么如果是這樣的話(huà)，和這個(gè)目標會(huì )不會(huì )有一定的差距？第二個(gè)的話(huà)就是我們在選擇項目的時(shí)候，包括幾場(chǎng)大家都談到人的問(wèn)題，有的提的很具體，海歸要十年以上的，要清華、北大的，但是到底現在我們主要是看企業(yè)家還是看職業(yè)經(jīng)理人？當然不排除有些項目在初期的時(shí)候是混沌除開(kāi)，很難區別。畢竟VC和PE是一種資本的對話(huà)，是一種產(chǎn)權結構和投資方面的安排，好象更應該是企業(yè)家的功能，是一種社會(huì )資源的調配。 羊東：第一個(gè)問(wèn)題我也想過(guò)，就是結婚和離婚這個(gè)事，是這樣，我想作為一個(gè)在邏輯上完美的投資方法是不應該離婚，為什么這個(gè)行業(yè)比如一個(gè)基金十年，前五年投資后五年找回報，沒(méi)有人是天才投資家，沒(méi)有人說(shuō)投吧五十年以后也別給我，畢竟是一個(gè)行業(yè)，不是給巴菲特設計的行業(yè)，是給普通人設計的行業(yè)。一般人投下去五年以后見(jiàn)不到動(dòng)靜的話(huà)就見(jiàn)不到動(dòng)靜了，跟買(mǎi)股票有點(diǎn)像，不是今天買(mǎi)了明天就得漲，行業(yè)本身我自己在下面想，這個(gè)行業(yè)給基金十年的機會(huì )，這個(gè)基金給企業(yè)五年八年的機會(huì )，這個(gè)企業(yè)要有很清楚的增值，假如這個(gè)期間真的不行，我們也只好賣(mài)了。 周逵：回答剛剛說(shuō)的第一個(gè)問(wèn)題，實(shí)際上我感覺(jué)你聽(tīng)到短期目標和長(cháng)期目標，第一個(gè)VC的目標從VC周期來(lái)說(shuō)是中期的，一般一個(gè)基金會(huì )在八到十年，這樣的一個(gè)階段。這樣的一個(gè)設計一個(gè)是出資人他是要拿回去，所以他必須做一個(gè)這樣的安排。第二個(gè)太短了實(shí)際上是掙不到錢(qián)的，這也是一個(gè)認識。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)也就是說(shuō)我們在尋找合作伙伴的時(shí)候希望是一個(gè)長(cháng)期目標，未必是長(cháng)期跟你在一塊，這樣的話(huà)對公司是最有利的，因為目標不一致，大家合不到一塊去。第二個(gè)對VC也最有利，你有長(cháng)期目標才行，短期目標是會(huì )變的，這樣合作才更有效率。第二個(gè)問(wèn)題在創(chuàng )業(yè)者和企業(yè)家、經(jīng)理人之間，越往后走這三個(gè)他們要求的素質(zhì)就會(huì )越來(lái)越融合，當然最稀缺的是企業(yè)家的資源，但是越往后走確實(shí)他們身上的一些素質(zhì)在優(yōu)秀的企業(yè)家身上要綜合這些素質(zhì)，企業(yè)成長(cháng)的過(guò)程也是創(chuàng )業(yè)者成長(cháng)的過(guò)程。 徐新：我補充一句，為什么基金大部分時(shí)間都是八到十年，基金經(jīng)理人三五年都退出，一個(gè)核心原因是大部分基金沒(méi)有賺錢(qián)，非常賺錢(qián)是想快點(diǎn)賺錢(qián)的，把這個(gè)公司賣(mài)掉才能拿到利潤，錢(qián)對他很有利潤，樹(shù)立品牌是賺錢(qián)以后的奢侈品，人都一樣，我們做這行也要賺錢(qián)。第二個(gè)看做這個(gè)項目的人是老板還是打工的，第二是不是真的想做常青的，我們這個(gè)行業(yè)非常早期，所以這一輪過(guò)了大家賺錢(qián)了心里踏實(shí)了有這個(gè)更偉大的理想就是幫著(zhù)企業(yè)家打造基業(yè)常青的理想，這和時(shí)間推移是有關(guān)系的。 提問(wèn)：我的問(wèn)題就是說(shuō)關(guān)于結婚和再離婚的事情，前面的嘉賓提到一個(gè)問(wèn)題，但沒(méi)有回答，已經(jīng)離過(guò)婚的人對婚姻比較有感覺(jué)，和第一次結婚的人從VC角度看是什么樣的區分？ 周逵：有些再婚也是很有激情的，我相信這是一個(gè)前提，因為沒(méi)有激情的話(huà)為什么大家要坐在一起來(lái)呢，互相折磨，第二次婚姻問(wèn)題是同樣的。當然這是一個(gè)前提，第二個(gè)我們是希望經(jīng)驗更充足一些，這樣犯的錯誤更少一點(diǎn)。有的人第一次創(chuàng )業(yè)比如他在國有企業(yè)或在一個(gè)什么行業(yè)已經(jīng)做得很出色了，我們有的項目已經(jīng)在公司做得很好的VP出來(lái)自己做公司，而且做得很好，第一次估價(jià)就給了不少錢(qián)，這個(gè)問(wèn)題不改變我們對這個(gè)事情的認識。 Lisa Lambert：我們希望有經(jīng)驗的，如果說(shuō)你啟動(dòng)了一個(gè)公司，最后失敗可能會(huì )給你帶來(lái)一種羞辱感，如果你要成為一個(gè)很好的企業(yè)家必須有這種精神，必須看到真正成功的企業(yè)家他們可能都失敗過(guò)，他們會(huì )說(shuō)我們再重新做一遍，看看我們?yōu)槭裁词×?，然后重新再?lái)。所以我們總是期待那些已經(jīng)有經(jīng)驗的企業(yè)家。我不知道是否結婚離婚是一個(gè)很好的例子，但是我們事實(shí)上同我們的客戶(hù)有非常長(cháng)久的關(guān)系，我們同我們投資的客戶(hù)有很好的協(xié)定，這些協(xié)定規定了我們是如何幫助他們，他們如何幫助我們，我們如何建立我們的關(guān)系，哪怕我們最后退出了，我們仍然是保持這樣的關(guān)系，所以我們應該更加高瞻遠矚一點(diǎn)，要和公司保持長(cháng)久的關(guān)系。當然你是應該要更加青睞一些經(jīng)歷過(guò)很多風(fēng)風(fēng)雨雨的企業(yè)家，他們有他們的分析能力，他們如果愿意重新再來(lái)一遍一定可以做得更好，因為他們一直非常有熱情，我覺(jué)得新的企業(yè)家當然也是非常熱情，但是他們確實(shí)比較不成熟，如果他們失敗的話(huà)可能有的時(shí)候不能再重振旗鼓。你必須要意識到你要成功可能要花更長(cháng)的時(shí)間，你有很多競爭者，這都是殘酷的事實(shí)，你要成為真正的企業(yè)家這是必須的。 徐新：我補充一點(diǎn)，我們也發(fā)現中國的現實(shí)是比較難找到，第一次如果他失敗了第二次要賭他成功是很大的賭注，如果他成功了為什么要把公司賣(mài)掉？一個(gè)成功的企業(yè)家做五到十年都40多歲了，是尷尬的年齡，或者他不想親自干了，再去找一個(gè)團隊來(lái)，錢(qián)是我們出，力氣是下面團隊出，他出什么呢？出一個(gè)組織，把大家搞在一起，這個(gè)東西值多少錢(qián)呢？很難估值，那我寧愿把賭注下在從來(lái)沒(méi)有賺過(guò)錢(qián)但已經(jīng)做得好好的人，這個(gè)操作起來(lái)是很有難度的。不信可以把案例拿出來(lái)分析一下，看看哪個(gè)機率更高一點(diǎn)。 周逵：如果是第二次創(chuàng )業(yè)往往成本更高，失敗的傷害會(huì )更大，數量上來(lái)說(shuō)投第一次創(chuàng )業(yè)的人更多數一些。數量上來(lái)說(shuō)如果第二次創(chuàng )業(yè)成功了，對公司早期需要的比較嚴密的運作，節省費用不敏感。第二個(gè)問(wèn)題對必須經(jīng)過(guò)的一些時(shí)間沒(méi)有耐心，希望一年就怎么樣，會(huì )用賣(mài)掉公司價(jià)值衡量他一年的成本是多少，公司對他沒(méi)有刺激。所以確實(shí)是問(wèn)題倒不大，因為我們是在幾百個(gè)里面挑選幾個(gè)合作伙伴，這個(gè)不截然說(shuō)哪一種能投哪一種不能投。 高力偉：我想說(shuō)我同意徐新，在中國可能的確沒(méi)有第二次成功的企業(yè)家了，他們一點(diǎn)做得很成功自己就會(huì )變成 VC，我們談到離婚結婚關(guān)鍵一點(diǎn)是要看看這個(gè)公司走向在哪里，在不同階段總是有不同的融資手段。對于每一個(gè)階段來(lái)說(shuō)你可能會(huì )做一些決定，你會(huì )在不同的階段做不同的決定，你可能會(huì )找VC，或者會(huì )去上市。VC的目標可能會(huì )幫助你能夠去成功，對于第一次的企業(yè)家還是第二次的企業(yè)家，我們非常樂(lè )意為兩種企業(yè)家投資。
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