六西格瑪由摩托羅拉而誕生，因通用電氣而走紅。但是，如果指望做上幾天六西格瑪，就能變成摩托羅拉或通用電氣，那就大錯特錯了。
六西格瑪不是“流行”
近年來(lái)，中國的一些企業(yè)常常把一些國外的管理思想、方法變成了“流行”的東西。剔除部分企業(yè)刻意作秀的因素外，也表達了一些企業(yè)迫切希望迅速提升自身的急躁情緒。它們今天說(shuō)學(xué)習型組織，讓人人都讀書(shū)，讀完之后寫(xiě)個(gè)心得體會(huì )就成了學(xué)習型織，然后從此絕口不提，又開(kāi)始學(xué)六西格瑪、精益、知識管理……把整個(gè)管理都變成了一個(gè)追逐“流行”的過(guò)程，最終的結果是有時(shí)無(wú)終。
中國企業(yè)真正開(kāi)始了解六西格瑪是在2002年年底至2003年，最大的推動(dòng)是《韋爾奇自傳》，很多人讀了這本書(shū)之后知道了六西格瑪這種管理工具，就一下子流行起來(lái)了。這種心態(tài)可以理解：改革開(kāi)放20年來(lái)，中國企業(yè)一下子與全世界站在同一個(gè)起跑線(xiàn)上，想盡快與國外企業(yè)展開(kāi)競爭，于是饑不擇食，有點(diǎn)像狗熊掰棒子，學(xué)一個(gè)扔一個(gè)。
但是，每一種管理思想、管理工具都需要長(cháng)期的實(shí)踐，不是用三兩天時(shí)間實(shí)施了，很快就能與世界級企業(yè)一樣了。尤其是六西格瑪，通用電氣從1996年開(kāi)始做，到現在仍然感覺(jué)距離理想還很遠，還在不斷追求卓越。而有的中國企業(yè)在第一期項目用6個(gè)月時(shí)間實(shí)施后，就對是否繼續下去表示了懷疑而猶豫不決。而他們應該做的，則是要一期一期做下去，起碼要做幾年。
六西格瑪絕對是“一把手工程”
其實(shí)，并不是現在的中國企業(yè)都適合實(shí)施六西格瑪，真正有條件實(shí)施六西格瑪的中國企業(yè)還不到一半。出現這種情況的主要原因有兩個(gè)：
第一，大多數企業(yè)管理基礎薄弱。六西格瑪需要企業(yè)內部具備一些條件，從理論上對自己的運營(yíng)有一定的認識，特別是有ISO等流程管理的基礎，更要有一些好的管理人員。如果你的企業(yè)本身是一團亂麻、一個(gè)巨大的垃圾場(chǎng)，六西格瑪是不能幫你改善的。就像鍛煉身體，你要有一定的基礎。六西格瑪能夠幫助你變得強壯，但如果你已經(jīng)過(guò)于肥胖虛弱，你就要先通過(guò)一些別的方法減肥瘦身，然后再進(jìn)行鍛煉。
第二，企業(yè)最高領(lǐng)導的隨意態(tài)度。有的領(lǐng)導說(shuō)一句“我們要推行六西格瑪”，然后就把這些事交給下屬去做，自己去關(guān)心什么“戰略”、“宏觀(guān)”的問(wèn)題去了。六西格瑪表面上看起來(lái)是一些業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，但長(cháng)期不斷做下去就會(huì )是對企業(yè)文化的一種改變，這就需要最高領(lǐng)導從頭到尾的支持，而且這種支持不能光是嘴上說(shuō)，還需要關(guān)注很多具體的事情。中國有些企業(yè)的領(lǐng)導實(shí)際上并沒(méi)有做好長(cháng)期推廣六西格瑪的心理準備，盡管他覺(jué)得這個(gè)東西很好。
也就是說(shuō)六西格瑪和ERP一樣，是一把手工程。甚至比ERP更為明顯！因為ERP項目，最高層領(lǐng)導不需要親自動(dòng)手，而六西格瑪需要他們親自動(dòng)手，比如：要參加培訓；要改善周?chē)哪承〇|西和流程；要對項目進(jìn)行評審和指導，像黑帶要解決問(wèn)題，就要了解公司戰略發(fā)展的大方向，而這需要最高層領(lǐng)導進(jìn)行輔導。所以最高層領(lǐng)導在推進(jìn)六西格瑪時(shí)要花很多時(shí)間，比ERP上花的時(shí)間還要多。如果最高領(lǐng)導對六西格瑪沒(méi)有興趣或只是嘴巴說(shuō)說(shuō)而已，六西格瑪是不可能堅持推行下去的。
六西格瑪成敗關(guān)鍵在于方法
除了剛才所說(shuō)的“一把手工程”外，還有幾個(gè)因素：
內部流程的基礎。中國企業(yè)現在幾乎沒(méi)有按流程管理的，都是按部門(mén)來(lái)管理。這對實(shí)施六西格瑪來(lái)說(shuō)是一個(gè)不利因素，但反過(guò)來(lái)又要通過(guò)六西格瑪來(lái)推動(dòng)企業(yè)內部按流程管理、思考的習慣。這二者是相輔相成的。
企業(yè)的人才資源。六西格瑪需要企業(yè)中有一大批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，把這些人培養成“黑帶”，來(lái)進(jìn)行企業(yè)內部流程的優(yōu)化。但有些企業(yè)的一把手確實(shí)是個(gè)能干的企業(yè)家，可其他經(jīng)理人水平不夠，勉勉強強挑出十幾個(gè)人，有限的能力使他們所能做的優(yōu)化非常有限。
推進(jìn)方法。六西格瑪非常強調方法。然而很多企業(yè)第一缺分析方法——例如怎樣選擇改善的重點(diǎn)？第二缺評估標準——到底有什么較好的改進(jìn)項目或改進(jìn)機會(huì )？包括整個(gè)六西格瑪的推進(jìn)過(guò)程，哪個(gè)部門(mén)先做，哪個(gè)部門(mén)后做？哪個(gè)流程先優(yōu)化，哪個(gè)后優(yōu)化？一步一步應該怎樣去做？還有，六西格瑪要進(jìn)行培訓，而培訓以后這些“黑帶”回去干什么？他們可能會(huì )說(shuō)：“我要改進(jìn)這個(gè)”、“我要改進(jìn)那個(gè)”，但改進(jìn)了一大堆，有的卻與企業(yè)所關(guān)心的業(yè)務(wù)問(wèn)題沒(méi)有什么聯(lián)系。
最后一個(gè)原因，與咨詢(xún)公司有關(guān)。有些咨詢(xún)公司其實(shí)并沒(méi)有多少成功經(jīng)驗，看到六西格瑪有很多統計學(xué)的東西，于是就培訓。結果咨詢(xún)公司成了培訓公司，培訓一兩年培養出了一大批“統計專(zhuān)家”，而客戶(hù)根本沒(méi)有得到什么回報。而一旦實(shí)施不成功，企業(yè)和員工就會(huì )對六西格瑪本身失去信心，對以后的實(shí)施投以懷疑的眼光。六西格瑪的全套導入絕對不是培養幾個(gè)“黑帶”那么簡(jiǎn)單，它包括：全套的導入計劃、戰略、評估、有針對性的實(shí)施、長(cháng)期的推進(jìn)步驟等等。
上述原因中，推進(jìn)方法問(wèn)題是目前中國企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。
六西格瑪不僅適合制造業(yè)
是否所有制造業(yè)企業(yè)都適合實(shí)施六西格瑪？就制造業(yè)而言，連續制造企業(yè)最適合實(shí)施六西格瑪；按照項目來(lái)生產(chǎn)的企業(yè)由于沒(méi)有一個(gè)業(yè)務(wù)流程，在項目中的某些流程可以實(shí)施六西格瑪，但全面推廣比較困難。
但是，六西格瑪并不是只適合于制造業(yè)。事實(shí)上現在國際上六西格瑪的實(shí)施重點(diǎn)已經(jīng)不在制造業(yè)，而是零售、金融等服務(wù)性行業(yè)。當然，現階段的中國服務(wù)企業(yè)的管理重點(diǎn)還不在提升內部能力，而在瓜分整個(gè)市場(chǎng)份額、剝離不良資產(chǎn)等方面，還沒(méi)有達到需要改善服務(wù)流程的程度。
六西格瑪未必要馬上實(shí)施
尚未實(shí)施六西格瑪的企業(yè)是否應該馬上著(zhù)手實(shí)施？一個(gè)企業(yè)是否應該實(shí)施六西格瑪，評估標準應該有兩點(diǎn)：
第一，企業(yè)的競爭地位。如果你處在一個(gè)競爭不是很緊迫的行業(yè)，比如說(shuō)：你是行業(yè)龍頭，第二名又與你差得很遠，那么你可以不急于上，因為六西格瑪怎么說(shuō)也是對企業(yè)的一個(gè)沖擊。
第二，企業(yè)內部業(yè)務(wù)流程能否滿(mǎn)足客戶(hù)需要。如果二者差距足夠大，一旦出現競爭對手客戶(hù)馬上離你而去，你就應該考慮實(shí)施。
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