日本在线不卡一区二区_ 華為：狼性本色

華為：狼性本色

文章出處：博銳管理在線(xiàn) 發(fā)布時(shí)間：2006-04-05 點(diǎn)擊次數：0

很少有企業(yè)能像華為一樣長(cháng)時(shí)間引起公眾的關(guān)注，自1988年創(chuàng )立以來(lái)，華為以令人吃驚的速度成長(cháng)為中國通信行業(yè)領(lǐng)頭羊，華為的群狼們正在世界范圍內擴張著(zhù)自己的領(lǐng)土。

2005年2月，美國最大的專(zhuān)業(yè)電信行業(yè)媒體LightReading下屬調研公司調查表明，在2005年的整體排名中，華為知名度已經(jīng)從2003年秋的第18名一躍而到第8名，成為電信行業(yè)中設備買(mǎi)方市場(chǎng)中知名度提升最快的公司。

華為的業(yè)務(wù)范圍覆蓋了90多個(gè)國家和地區的300多家運營(yíng)商，不僅在發(fā)展中國家的市場(chǎng)大步前進(jìn)，在發(fā)達國家市場(chǎng)也有實(shí)質(zhì)性的突破。目前，華為已經(jīng)開(kāi)始從賣(mài)產(chǎn)品到賣(mài)方案和服務(wù)，從拼價(jià)格到樹(shù)品牌，從非主流到躋身主流設備提供商的嬗變。

從一家很小的通信產(chǎn)品代理商成長(cháng)為國內首屈一指、國際聲譽(yù)日隆的電信設備供應商。華為的成長(cháng)歷程和鮮明的企業(yè)特征，為正在做大做強、正在面向國際化的中國企業(yè)提供了一個(gè)樣板。

品牌擴張

華為能在短時(shí)間內立穩腳根，與其品牌推廣體系的強力支撐密不可分。

通訊產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)性和應用需求的復雜性，決定了品牌推廣工作離不開(kāi)研發(fā)部門(mén)的積極配合——華為遴選資深的技術(shù)人員組建撰稿隊伍，定期發(fā)表與技術(shù)趨勢、解決方案、應用案例相關(guān)的文章，通過(guò)宣傳產(chǎn)品和技術(shù)擴大企業(yè)的知名度。

華為還通過(guò)邀請媒體的記者、編輯和公關(guān)公司的撰稿人為技術(shù)人員做培訓，講解如何將“深入”的內容以“淺出”的方式表達；在大型市場(chǎng)活動(dòng)的籌劃和執行過(guò)程中，市場(chǎng)部讓技術(shù)人員參與進(jìn)來(lái)發(fā)表意見(jiàn)，并使其在主題演講、產(chǎn)品介紹等活動(dòng)環(huán)節擔當重要角色；在市場(chǎng)部與媒體的例行通氣會(huì )上，與會(huì )的技術(shù)人員能了解到不同定位的媒體對文章側重點(diǎn)的差異化需求；在市場(chǎng)部與公關(guān)公司、廣告公司開(kāi)年終總結會(huì )時(shí)，技術(shù)人員亦是“特邀嘉賓”，“細分市場(chǎng)”、“目標受眾”、“訴求點(diǎn)”等傳播策略中的重要概念在此過(guò)程中會(huì )悄然進(jìn)入技術(shù)人員的腦海。今年，華為企業(yè)網(wǎng)的研發(fā)部門(mén)已列出關(guān)于網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品技術(shù)、方案的詳盡選題計劃——技術(shù)人員在品牌推廣方面的自覺(jué)意識日臻成熟。

參加展會(huì )是通訊企業(yè)宣傳品牌形象和推銷(xiāo)產(chǎn)品的一個(gè)重要的手段。華為有一條定律，那就是只要是國際通訊大展，華為一個(gè)不落都要參加。每年幾乎要參加20多個(gè)大型國際展覽，在參展上的投入至少是一個(gè)億。華為每到一個(gè)新市場(chǎng)，都會(huì )把規模盛大的通信展辦到那里。

展會(huì )是華為展示品牌形象的一個(gè)陣地，每一次展會(huì )華為都會(huì )煞費苦心，與同行一較高下。2000年北京國際通信展，被上海貝爾某市場(chǎng)人員稱(chēng)為上海貝爾的“奇恥大辱”：在展會(huì )上，華為無(wú)論是展臺規模、展示內容、人員素質(zhì)、觀(guān)眾評價(jià)方面都遠遠勝過(guò)上海貝爾。華為展臺門(mén)庭若市，而上海貝爾展臺車(chē)馬稀落，足以說(shuō)明用戶(hù)和專(zhuān)業(yè)人士的向背，甚至在展臺高度這樣貌似微不足道的方面華為也似乎費盡心思——上海貝爾展臺的二樓接待室比相鄰的華為展臺二樓低矮許多，而華為員工及其邀請的用戶(hù)以一種居高臨下的姿態(tài)打量上海貝爾的展臺，讓人感慨萬(wàn)千！

華為還以大規模巡展方式加快品牌在各區域、行業(yè)市場(chǎng)的滲透速度。1999年10月，華為企業(yè)網(wǎng)在北京、上海、南京、廣州、武漢等比較發(fā)達的中心城市布局設點(diǎn)，在現場(chǎng)演示更貼近中國用戶(hù)需求的中低端系列產(chǎn)品——一旦“急行軍”的號角吹響，“高舉高打”就成為華為前行的主旋律，從大城市而不是中小城市起步，表露了華為在市場(chǎng)上的“野心”和拉升品牌形象的努力。

2000年，華為發(fā)起了“陽(yáng)光行動(dòng)”，2輛8噸重的貨柜車(chē)拉著(zhù)設備和資料，沿南北兩線(xiàn)跑了17個(gè)城市，當年年底的行業(yè)用戶(hù)巡回研討會(huì )在陽(yáng)光“普照”的基礎上又進(jìn)行重點(diǎn)“施肥”，使區域市場(chǎng)的品牌到達率和行業(yè)市場(chǎng)的品牌認知度得到一定幅度的提升。2002年，華為采取區域落地的方式，由華為當地的市場(chǎng)拓展人員和渠道合作伙伴共同開(kāi)展活動(dòng)，并加強與行業(yè)用戶(hù)面對面的溝通，使品牌推廣做到“因地、因行業(yè)”制宜。

對于很多人來(lái)說(shuō)，華為始終披著(zhù)神秘的面紗。然而，2003年，華為與思科的一場(chǎng)跨國官司，終于讓華為浮出水面。這就像一出專(zhuān)門(mén)為華為量身定做的品牌形象廣告，讓此前默默無(wú)聞的華為以此為跳板，縱身一躍至全球矚目的視野之內，從而獲得了在國際市場(chǎng)上馳騁的品牌形象。

在一個(gè)“中國制造”被看作是低價(jià)低質(zhì)的代名詞的市場(chǎng)，以高姿態(tài)品牌進(jìn)入，無(wú)疑意味著(zhù)更大的難度。華為內部有一句玩笑話(huà)：“先賣(mài)祖國、再賣(mài)公司、最后賣(mài)產(chǎn)品”，即先讓國外客戶(hù)承認中國品牌、再認可華為品牌，最后才開(kāi)始認識產(chǎn)品。在華為，組織國外的運營(yíng)商先參觀(guān)北京、上海、深圳，后參觀(guān)其深圳坂田基地已經(jīng)成為一種“常規戰術(shù)”。這種被華為稱(chēng)為“最有效”的手法其實(shí)是華為長(cháng)期以來(lái)“新絲綢之路”計劃的一部分，通過(guò)這樣的參觀(guān)，絕大多數海外運營(yíng)商無(wú)論對中國、對華為都會(huì )經(jīng)歷一個(gè)從陌生到熟悉，從拒絕到驚喜的心理轉變。有了品牌保證，華為開(kāi)拓海外市場(chǎng)終于可以?huà)侀_(kāi)傳統中國企業(yè)的“低價(jià)”帽子了。

為了提升華為品牌在國際上的競爭力，2004年開(kāi)始，華為在歐洲開(kāi)始了一個(gè)名為“東方快車(chē)”的品牌計劃。下半年，與一家全球著(zhù)名的咨詢(xún)公司合作，對自身品牌進(jìn)行一次全面評估和規劃，規劃打造一個(gè)國際主流電信制造商品牌?！捌瞥霜M隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業(yè)化，破除了狹隘的品牌意識就是成熟化?！比A為文集里這樣的字眼耐人尋味。

技術(shù)驅動(dòng)市場(chǎng)

品牌價(jià)值的重要基礎之一是技術(shù)，特別是高科技行業(yè)，沒(méi)有核心技術(shù)，品牌會(huì )空殼化，沒(méi)有生命力。所以，華為從一開(kāi)始就非常重視自主的技術(shù)路線(xiàn)。

華為在核心技術(shù)上取得突破的思路可以說(shuō)是與生俱來(lái)。1988年，華為成立伊始。當時(shí)的中國電信設備市場(chǎng)幾乎完全被跨國公司瓜分，初生的華為只能在跨國公司的夾縫中艱難求生。一開(kāi)始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機，根本沒(méi)有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但志存高遠的華為義無(wú)返顧地把代理所獲的微薄利潤，點(diǎn)點(diǎn)滴滴都放到小型交換機的自主研發(fā)上，利用壓強原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來(lái)利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中，周而復始，心無(wú)旁騖，為華為的品牌戰略奠定了堅強的技術(shù)基礎。

盡管如此，華為的聰明不在于一定要與跨國公司拼技術(shù)研發(fā)的資源投入，或者拼人員素質(zhì)，拼技術(shù)的絕對先進(jìn)性，或者像日本電信企業(yè)當年犯過(guò)的錯誤——“搶當標準”。華為考慮任何問(wèn)題的前提都是“一天天活下去”，所以華為強調技術(shù)研發(fā)是可以進(jìn)入市場(chǎng)化鏈條的“工程技術(shù)”，而不是參賽、參評的“學(xué)術(shù)技術(shù)”。

應該說(shuō)，華為在技術(shù)研發(fā)方面拉開(kāi)了一個(gè)“欲與天公試比高”的架勢，但是其實(shí)際取向又是典型的“黑貓白貓”論。正因為這樣，華為在研發(fā)顧客需要的技術(shù)方面，做得既專(zhuān)注，又快速。

產(chǎn)品不一定性能最優(yōu)，但一定適用；技術(shù)不一定最先進(jìn)、最前沿，但一定可以滿(mǎn)足客戶(hù)急需，并且幫助其獲取想要的效率和利潤。

對于競爭對手來(lái)說(shuō)，更可怕的是，華為的優(yōu)勢不僅僅是報價(jià)較低，其所提供設備的范圍之廣也令人吃驚。譬如，盡管被質(zhì)疑在專(zhuān)業(yè)上不夠自信和搖擺，但華為在CDMA技術(shù)的三種制式上表現出了“一個(gè)也不能少”滾打包收的野心。

華為在美國媒介上所打的廣告語(yǔ)是“唯一不同的就是價(jià)格”，也就是說(shuō)，即使華為的技術(shù)在與跨國公司的較量中仍處于下風(fēng)，但是產(chǎn)品成本的天然優(yōu)勢將消解彼此的實(shí)力差距。在電信產(chǎn)品日趨大眾消費化的前提下，價(jià)格因素可能比品牌因素更能牽動(dòng)運營(yíng)商選擇產(chǎn)品時(shí)的神經(jīng)。

毋庸置疑，華為的胃口已不滿(mǎn)足于低價(jià)格產(chǎn)品的利潤，而是直取品牌形成后的溢價(jià)利潤。這對西方勁敵而言，肯定不算好消息。目前，華為在市場(chǎng)上建立的口碑來(lái)自它對客戶(hù)需求的快速響應和定制化開(kāi)發(fā)能力。

在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng )新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競爭對手半步，領(lǐng)先三步就會(huì )成為“先烈”，明確將技術(shù)導向戰略轉為客戶(hù)需求導向戰略。通過(guò)對客戶(hù)需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開(kāi)發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。盲目地在技術(shù)上引導創(chuàng )新世界新潮流，是要成為“先烈”的。

為此，華為一再強調產(chǎn)品的發(fā)展路標是客戶(hù)需求導向。以客戶(hù)的需求為目標，以新的技術(shù)手段去實(shí)現客戶(hù)的需求，技術(shù)只是一個(gè)工具。新技術(shù)一定是能促進(jìn)質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低，非此是沒(méi)有商業(yè)意義的。

營(yíng)銷(xiāo)管理變革

華為公司是一個(gè)包括核心制造在內的高技術(shù)企業(yè)，最主要的包括研發(fā)、銷(xiāo)售和核心制造。這些領(lǐng)域的組織結構，只能依靠客戶(hù)需求的拉動(dòng)，實(shí)行全流程貫通，提供端到端的服務(wù)。

華為所提倡的端到端流程是指從客戶(hù)需求端出發(fā)，到滿(mǎn)足客戶(hù)需求端去，提供端到端服務(wù)，端到端的輸入端是市場(chǎng)，輸出端也是市場(chǎng)。這個(gè)端到端必須非?？旖?，非常有效，中間沒(méi)有凹凸，流程很順暢。

華為把營(yíng)銷(xiāo)比作是龍頭，不管龍頭如何舞動(dòng)，其身軀內部所有關(guān)節的相互關(guān)系都不會(huì )改變，它不斷地追尋客戶(hù)需求，身體就隨龍頭不斷擺動(dòng)，因為身體內部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡(jiǎn)單、高效、成本低。

如果達到快速的服務(wù)，降低了人工成本，降低了財務(wù)成本，降低了管理成本，也就是降低了運作成本。其實(shí)，端到端的改革就是進(jìn)行內部最簡(jiǎn)單的最科學(xué)的管理體系的改革，形成一支最精簡(jiǎn)的隊伍。

為擺脫對人的依賴(lài)，華為還加強了流程管理的信息化建設。沿著(zhù)客戶(hù)價(jià)值創(chuàng )造鏈梳理，打通端到端的流程，并將這些經(jīng)過(guò)檢驗并穩定運行的流程固化到企業(yè)信息化系統中，并使這些流程管理電子化，同時(shí)將他們運行的數據固定到數據庫中，實(shí)現從客戶(hù)端（需求）到客戶(hù)端（供應）最簡(jiǎn)潔、最規范、最不情緒化的控制有效地連通。

1997年，IBM對華為當時(shí)的管理現狀進(jìn)行了全面診斷：缺乏準確、前瞻的客戶(hù)需求關(guān)注，反復做無(wú)用功，浪費資源，造成高成本；沒(méi)有跨部門(mén)的結構化流程，各部門(mén)都有自己的流程，但部門(mén)流程之間是靠人工銜接，運作過(guò)程割裂；組織上存在本位主義，部門(mén)墻，各自為政，造成內耗；專(zhuān)業(yè)技能不足，作業(yè)不規范，依賴(lài)英雄，這些英雄的成功難以復制；項目計劃無(wú)效，項目實(shí)施混亂，無(wú)變更控制，版本泛濫。

通過(guò)多年的探索和實(shí)踐，華為以客戶(hù)需求為導向，構筑了流程框架，實(shí)現高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

海外市場(chǎng)攻伐

“帶著(zhù)自己的品牌闖天下”，滿(mǎn)懷激情的華為人豪邁地走向了世界。華為在2005年總銷(xiāo)售額為86億美元，其中海外為50億美元，首次超過(guò)了國內市場(chǎng)的銷(xiāo)售。

在國內市場(chǎng)上的成功并沒(méi)有給華為進(jìn)軍國際市場(chǎng)帶來(lái)更多的裨益。在通信設備這個(gè)高技術(shù)領(lǐng)域，中國人是后來(lái)者，而當年的華為更是默默無(wú)聞。

1994年，華為首次在北京參加國際通信展。1995年10月，華為再次參加日內瓦國際電信博覽會(huì )，同時(shí)明確把開(kāi)拓國際市場(chǎng)作為公司發(fā)展戰略的重點(diǎn)。1996年，華為承接了香港和記電信的訂單，試水香江，初戰告捷，就此開(kāi)始了跌跌撞撞的國際化之旅。

最初奔赴海外市場(chǎng)的華為人，常常遇到很多人士因不了解中國經(jīng)濟和中國企業(yè)而提出一些令人啼笑皆非的問(wèn)題。比如在印度，華為聘用的當地技術(shù)員指著(zhù)新德里的立交橋問(wèn)：“你們中國有這樣的立交橋嗎？”在非洲的博茨瓦納，面對正在入網(wǎng)測試的華為設備，當地技術(shù)人員不止一次地詢(xún)問(wèn)：“這真的是中國人自己生產(chǎn)的產(chǎn)品嗎？”

“要做好華為這個(gè)品牌，先要打響中國這個(gè)品牌?！?

華為的國際化戰略遵循“先易后難”的方針。東南亞、俄羅斯和東歐、拉美、非洲等，是華為最早開(kāi)拓的地區，如今這些地區已經(jīng)成為華為海外主要銷(xiāo)售基地，并形成區域輻射效應，穩定地擴展著(zhù)市場(chǎng)份額。

在東南亞，1999年，華為進(jìn)入泰國市場(chǎng)時(shí)，當地運營(yíng)商對華為基本沒(méi)有什么了解，更談不上認同感。華為經(jīng)過(guò)深入研究泰國市場(chǎng)的特點(diǎn)，發(fā)現移動(dòng)預付費業(yè)務(wù)在泰國大有市場(chǎng)，于是將其在中國移動(dòng)通信集團公司獲得成功的移動(dòng)智能網(wǎng)產(chǎn)品推薦給泰國移動(dòng)運營(yíng)商AIS，客戶(hù)在將信將疑中答應試一試，并給出了嚴格的時(shí)間要求——一個(gè)半月不能成功開(kāi)通，就要求全部撤換華為的設備。困難考驗著(zhù)華為，但沒(méi)有難倒他們。他們按質(zhì)按量按期開(kāi)通了設備，而且以自己在中國的成功經(jīng)驗，幫助客戶(hù)建立商業(yè)模式。

但華為人并不滿(mǎn)足。從2003年開(kāi)始，華為產(chǎn)品不僅在傳統市場(chǎng)銷(xiāo)售穩步增長(cháng)，而且規模挺進(jìn)西歐、北美等發(fā)達國家，實(shí)現了國際各大主流市場(chǎng)的全線(xiàn)突破，成為國際電信市場(chǎng)的主流供應商。

在歐洲，華為已進(jìn)入包括德國、法國、英國、西班牙等國家在內的歐洲市場(chǎng)。

當初開(kāi)拓歐洲市場(chǎng)時(shí)，華為歐洲地區部只有兩個(gè)人，連運營(yíng)商的門(mén)都進(jìn)不去。因為歐洲人認為中國只能生產(chǎn)廉價(jià)的鞋子，對中國人能生產(chǎn)高科技產(chǎn)品聞所未聞。比如前些年華為參加戛納電信展，法國電視臺的報道題目竟然是：“中國居然也有3G技術(shù)”充滿(mǎn)了懷疑和不屑。

此時(shí)的華為人更深刻地領(lǐng)悟到，企業(yè)的命運與國家的命運是如此密不可分。對此，華為動(dòng)了腦筋，推華為品牌，先讓客戶(hù)了解中國。于是他們印制了反映中國建設成就和美麗風(fēng)光的精美畫(huà)冊送給客戶(hù)。華為國際化戰略的第一個(gè)大動(dòng)作是推出“新絲綢之路”行動(dòng)，向世界介紹中國、介紹華為。一批批運營(yíng)商被從世界各地請進(jìn)來(lái)，北京—上?！钲?，走過(guò)這“三點(diǎn)一線(xiàn)”之后，客戶(hù)對中國、對華為開(kāi)始刮目相看了。

當時(shí)法國第一個(gè)吃螃蟹的電信公司采用華為設備后，法國一些媒體覺(jué)得不可思議，要求到華為采訪(fǎng)。結果一位法國記者到華為采訪(fǎng)后，連北京都沒(méi)去就馬上回國，趕寫(xiě)了一篇“驚世駭俗”的文章，告誡歐洲的電信制造企業(yè)：你們將會(huì )受到這家中國企業(yè)的嚴峻挑戰。

后來(lái)華為總結出來(lái)一條重要經(jīng)驗：與外國跨國公司比，中國企業(yè)絕不僅僅有劣勢，同樣有非常明顯的優(yōu)勢。比如，歐洲企業(yè)普遍反應較慢，用戶(hù)提出一個(gè)修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進(jìn)。而華為，只要用戶(hù)有需求，總是加班加點(diǎn)，快速反應。一個(gè)要一年才改進(jìn)，一個(gè)只要一個(gè)月就能改進(jìn)，優(yōu)勢自然體現出來(lái)了。

在英國，2005年4月28日，英國電信宣布其21世紀網(wǎng)絡(luò )供應商名單，華為作為惟一一家中國廠(chǎng)商，與業(yè)內幾家頂級企業(yè)一起入圍“八家企業(yè)短名單”，并且是同時(shí)在兩個(gè)領(lǐng)域入選的兩家供應商之一。

在美國，華為早在1999年就在美國的通訊走廊達拉斯開(kāi)設了一個(gè)研究所，專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)針對美國市場(chǎng)的產(chǎn)品。2002年6月，華為在得克薩斯州成立全資子公司FutureWei，向當地企業(yè)銷(xiāo)售寬帶和數據產(chǎn)品。2004年12月，美國CDMA運營(yíng)商NTCH正式對外發(fā)布由華為承建CDMA2000移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )，首期網(wǎng)絡(luò )覆蓋加利福尼亞州和亞利桑那州。

為配合市場(chǎng)國際化的進(jìn)展，華為也在不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999年，在印度班加羅爾成立了華為印度研究所，目前已有700人的規模，迅速提升了自己的軟件開(kāi)發(fā)水平，成為了國內唯一一家達到CMM5級認證的企業(yè)。2000年之后，華為先后在瑞典、俄羅斯建立了自己的研究所，通過(guò)這些機構引入國際先進(jìn)的人才、技術(shù)，為華為總部的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供支持與服務(wù)。

有外電這樣評論說(shuō)，來(lái)自中國的華為，代表了一種全新的商業(yè)模式：推出產(chǎn)品更快，更貼近客戶(hù)需求，更低的研發(fā)和制造、運作成本，更愿意面對市場(chǎng)作出靈活調整。這種模式更有生命力和競爭力，就如同當年豐田汽車(chē)進(jìn)入美國時(shí)，豐田模式相對于底特律汽車(chē)生產(chǎn)商們的競爭優(yōu)勢。（陳宇）

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