28年前，施振榮進(jìn)入商界創(chuàng )業(yè)，懷抱“挑戰困難、突破瓶頸、創(chuàng )造價(jià)值”的志向，為華人自創(chuàng )品牌躋身國際努力闖一條新路，盡管不乏失敗蹉跎；28年后，他全身而退，以助人創(chuàng )業(yè)的“智融”為依托，向一切自創(chuàng )品牌、走向世界的有心者毫無(wú)保留地傳授其畢生經(jīng)驗所學(xué)，盡管來(lái)自臺灣的經(jīng)驗未必萬(wàn)能。
施振榮一向自認平凡，因為平凡，他的經(jīng)驗可模仿、能學(xué)習。但施振榮的進(jìn)、退，卻不平凡，與其說(shuō)是企業(yè)家的魅力，不如說(shuō)是教育家的風(fēng)范。
2004年12月31日，60歲的施振榮從他一手締造的宏基集團正式退休。
這家1976年僅以35000美元為資本、11名成員的臺灣小公司，如今已經(jīng)成長(cháng)為2004年營(yíng)業(yè)收入高達222億美元的IT巨子。宏基(Acer)、明基(BenQ)、緯創(chuàng )(Wistron)三分天下、人才濟濟，宏基去年更超越NEC和東芝，躋身全球第五大PC品牌—這一佳績(jì)足以令所有CEO驕傲地功成身退。
不過(guò)作為第一代創(chuàng )業(yè)者，他的接班人并不是兩位聰明能干的兒子，而是跟隨自己多年的老部下王振堂，宏基總經(jīng)理還是一個(gè) 意大利人Gianfranco Lanci。
這一切出人意料又在意料之中。
今年9月底，施振榮先生接受本報專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)表示，自己退休傳賢不傳子，意在打破華人企業(yè)家族繼承的慣例。與那些有形的業(yè)績(jì)相比，28年創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗和經(jīng)營(yíng)理念更讓他感到驕傲，因為這些無(wú)形的知識能夠復制傳播，為那些“無(wú)中生有的年輕創(chuàng )業(yè)者”所借鑒。
豈止那些充滿(mǎn)創(chuàng )業(yè)沖動(dòng)的年輕人？在經(jīng)濟全球化日益深入、全球華人經(jīng)濟日漸崛起的背景下，“華人企業(yè)如何基業(yè)長(cháng)青、如何國際化”這一命題逐漸浮出水面，人們驀然發(fā)現，施振榮早以一己之力探路徐行在前，為后來(lái)者標出可能的路徑和雷區。
退休之后的施振榮，更熱愛(ài)以師長(cháng)的姿態(tài)向一切自創(chuàng )品牌、走向世界的有心者一再傳授。
無(wú)心插柳
追根溯源，施振榮本來(lái)就更愿意當老師，而非老板。
他早年的職業(yè)追求是擔任母校臺灣交通大學(xué)的校長(cháng)，傳道授業(yè)，而非從政經(jīng)商者的博取功名。
施振榮以電子工程碩士畢業(yè)后進(jìn)入榮泰公司，28歲開(kāi)發(fā)臺灣第一臺桌面電子計算器，32歲被評選為臺灣十大杰出青年，如果不是榮泰電子因家族賬目牽連瀕臨倒閉，施振榮很有可能在“學(xué)而優(yōu)則教”的道路走下去。
施振榮的太太、創(chuàng )業(yè)伙伴葉紫華女士回憶道：“當年完全沒(méi)想到他會(huì )創(chuàng )業(yè)，更別提經(jīng)營(yíng)一個(gè)跨國企業(yè)，左看右看，他都不具備生意人的特質(zhì)。他害羞、木訥、不善交際，既不耀眼，也沒(méi)有什么雄心壯志?！?/p>
有人縱論臺灣企業(yè)家群體時(shí)也指出，治軍嚴謹、精明經(jīng)營(yíng)、彪悍霸氣、城府謀略、專(zhuān)注精研等許多創(chuàng )業(yè)家身上的成功特質(zhì)，在施振榮身上都不明顯，取而代之的，卻是商業(yè)戰場(chǎng)上常被認為是弱點(diǎn)的“寬容溫厚”。然而，正是這樣一位施振榮，成為全球IT業(yè)在位時(shí)間最長(cháng)的CEO、華人企業(yè)世界級品牌的塑造者，堪稱(chēng)臺灣企業(yè)界“異數”。
回想當年，葉紫華說(shuō)，創(chuàng )業(yè)對于施振榮來(lái)說(shuō)，其實(shí)是迫不得已的選擇?！爱敃r(shí)他在榮泰電子已經(jīng)當到副總，又剛當選‘十大杰出青年’，大概覺(jué)得出去找工作面子掛不住。另一方面，他非?？春梦⑻幚砥鞯陌l(fā)展潛力，但是那時(shí)臺灣幾乎沒(méi)有公司從事這個(gè)行業(yè)，只好自己下海創(chuàng )業(yè)?！?/p>
施振榮則是這么分析自己走上創(chuàng )業(yè)道路的，“我碩士畢業(yè)的時(shí)候，剛巧遇到臺灣電子業(yè)的興起，所以我就出去創(chuàng )業(yè)了。我不入地獄，誰(shuí)入地獄呢？如果這么多的工程師都不把技術(shù)和市場(chǎng)相結合，這些工程師做什么？”
無(wú)論如何，種種主客觀(guān)原因將施振榮推向企業(yè)家、而非教育家的方向一路走下去。也正是這一超越功利的創(chuàng )業(yè)初衷，為宏基走向國際埋下伏筆。
從Multitech到Acer、從代工制造到品牌營(yíng)銷(xiāo)，施振榮締造的公司經(jīng)歷了IT業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級和景氣循環(huán)、公司更名、組織變革以及無(wú)數產(chǎn)品的更新?lián)Q代，雖然幾經(jīng)挫折起伏，但如同一個(gè)健康的有機體在茁壯成長(cháng)。這應歸功于施振榮創(chuàng )立宏基時(shí)注重構建一個(gè)可持續發(fā)展的組織，而不單純依賴(lài)偉大的商業(yè)創(chuàng )意、大受歡迎的產(chǎn)品發(fā)明。
創(chuàng )業(yè)伊始，施振榮與包括他太太在內的4位創(chuàng )業(yè)同伴約法三章：一、萬(wàn)一公司沒(méi)錢(qián)，少數人留守，大家出去工作賺錢(qián)來(lái)維持公司運作；二、如果施的能力不足可以另找人才經(jīng)營(yíng)公司；三、雖然自己擁有50%股權，但決策需股東80%同意方能通過(guò)。
這個(gè)約法三章體現了施振榮為這家初創(chuàng )公司所植入的獨特基因：他從來(lái)不覺(jué)得公司是他一個(gè)人的，相反是創(chuàng )始人和員工集體創(chuàng )造的事業(yè)。公司成立第一天起財務(wù)公開(kāi)，積極推動(dòng)員工入股，來(lái)共擔利益風(fēng)險。而股東決策抬高門(mén)檻、以人數不以股數來(lái)拍板的規定，是防止大股東施振榮獨斷專(zhuān)行，建立理性決策機制。
在20世紀70年代，這些分享共擔、公開(kāi)民主的做法可謂耳目一新。施振榮領(lǐng)風(fēng)氣之先，將西方先進(jìn)的公司治理、管理理念引入一個(gè)誕生于臺灣本土的民營(yíng)企業(yè)，作為土生土長(cháng)的企業(yè)家，施振榮這些做法更多地出于本性使然和家庭教育。施振華3歲喪父，從小與母親相依為命，生活頗為不易。從獨力經(jīng)營(yíng)小雜貨鋪的寡母的身上，耳濡目染養成了他獨立自主、頑強努力的個(gè)性以及包容他人、與人分享的品格。
變與不變
施振榮常說(shuō)，自己是可以學(xué)習的。
因為他是平凡的，也曾過(guò)度放權而導致失控；也曾因為錯誤并購而在國際市場(chǎng)進(jìn)退失據；也曾因不當投資而令宏基元氣大傷。需要規范管理時(shí)他會(huì )不忍心推行，需要迅速決策時(shí)也會(huì )猶豫不決。
他最值得學(xué)習的，是在創(chuàng )新最為踴躍、變化最為頻繁、競爭最為激烈的IT業(yè)摸爬滾打中變與不變。
在施振榮所著(zhù)的《再造宏基》以及《宏基的世紀變革》兩書(shū)曾詳細記錄他在1992年、2000年兩次發(fā)起宏基的組織變革，稱(chēng)之為“再造”和“二造”。第一次時(shí)逢電腦產(chǎn)業(yè)革命來(lái)臨，加上海外并購投資策略失敗，宏基在1990年前后國際化過(guò)程中出現嚴重虧損。在施振榮循序漸進(jìn)的組織再造中，衍生出“快餐店模式”、“主從架構”以及“全球品牌，結合地緣”的發(fā)展策略，令宏基絕處逢生，也值得啟動(dòng)全球化征程的中國企業(yè)借鑒。
第二次改造是面臨DRAM業(yè)務(wù)的虧損和網(wǎng)絡(luò )泡沫的襲擊，公司在1999年一度陷入經(jīng)營(yíng)困境。施振榮首先將自有品牌和研發(fā)制造兩項業(yè)務(wù)分割獨立，然后明基另立BenQ品牌，生產(chǎn)顯示器的達和聯(lián)友合并成為友達，生產(chǎn)電源系統的國由鴻海并購，出讓設計芯片的揚智股權給聯(lián)發(fā)科技。這一連串的行動(dòng)不但對宏基的長(cháng)期發(fā)展有所幫助，很多并購也為IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供值得參考的模式。
對于變化，施振榮主張，“第一，在你的體質(zhì)還能開(kāi)刀的時(shí)候就開(kāi)刀，不要不行時(shí)再開(kāi)刀，那樣失敗率就很高；第二是面對困難，可能否定過(guò)去的一些想法是必要的。不管怎么樣，同樣的想法，做不出成績(jì)，就要變；第三是變的方向要取得共識。溝通過(guò)程中可能產(chǎn)生很多方案，要提出一個(gè)相對比較簡(jiǎn)單的變化方向?！?/p>
施振榮堅定推行的組織變革，使這家努力自創(chuàng )品牌的華人IT企業(yè)突破了營(yíng)業(yè)收入10億、100億美元的障礙，在競爭日益激烈的情景下取得高速增長(cháng)，成為為數不多的創(chuàng )立全球品牌的亞洲公司之一。
變的是戰略，不變的是內核——“挑戰困難，突破瓶頸，創(chuàng )造價(jià)值”。
施振榮說(shuō)：“我一生的夢(mèng)想，就是要讓華人的品牌躋身國際！”正是這一理念推動(dòng)宏基追求一個(gè)又一個(gè)越來(lái)越宏大的目標，走上在他人看來(lái)勞心費力的自創(chuàng )品牌之路。
還有始終不變的是，施振榮在宏基倡導的寬容民主、尊重人性的企業(yè)文化。為強調兼容并包、充分吸納同仁意見(jiàn)，不惜犧牲決策效率，使宏基錯過(guò)一些大的市場(chǎng)先機，或者使一些本應迅速關(guān)閉或轉型的業(yè)務(wù)繼續耗費資源。
例如，施振榮準備推動(dòng)“快餐店模式”，讓宏基在臺灣只生產(chǎn)主機板，運到市場(chǎng)當地組裝電腦，卻遭到多數伙伴反對。雖然為此十分憂(yōu)慮，施振榮仍然耐心溝通，來(lái)達成共識。施振榮覺(jué)得，不能為貪圖短期的效率和方便，犧牲保障公司基業(yè)長(cháng)青的制度基礎，依靠一個(gè)人的英明決策固然能讓企業(yè)贏(yíng)得一時(shí)，也能因為一個(gè)人的失誤而大傷元氣。
瀟灑進(jìn)退
歸根結底，施振榮還是愿意當老師。
無(wú)疑，對深受傳統中國文化熏陶的施振榮來(lái)說(shuō)，“立功”，是最圓滿(mǎn)的人生境界。28年創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，施振榮有意或無(wú)意地在“立德、立言”上努力。
無(wú)論對待員工還是同行，施振榮猶如老師對待學(xué)生一般，傾力傳授、不留一手。
對于公司下屬，施振榮給予信任、充分授權，即使他們工作做得慢、與自己方式不同，也絕不插手。他說(shuō)：“要忍受過(guò)錯，把它看作成長(cháng)必須要付出的代價(jià)。只要他犯的是無(wú)心之過(guò)，只要最終他賺的錢(qián)多于學(xué)費，你就沒(méi)有理由吝于為他繳學(xué)費，你一插手，他失去機會(huì )和舞臺，怎么成長(cháng)呢？”在這一氛圍中，宏基涌現了不少獨當一面的人才，形成強大的接班人隊伍。
對于跳槽或是創(chuàng )業(yè)的子弟兵，施振榮也會(huì )說(shuō)：“出去以后，如果遇到什么困難，不要不好意思，隨時(shí)可以回來(lái)找我?！边@并非虛語(yǔ)，當子弟兵陳漢清、施崇棠自立門(mén)戶(hù)創(chuàng )業(yè)成立精英、華碩，和宏基直接展開(kāi)競爭。但是，倡導施振榮分享理念的宏基仍然向這些昔日同門(mén)采購。
對于業(yè)界同仁，施振榮總是不吝分享他對產(chǎn)業(yè)遠景、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗教訓，和盤(pán)托出，甚至招來(lái)員工“泄露商業(yè)機密”的抱怨。讓同行更欣賞的是，施振榮每次提出建議，都不會(huì )只是為宏基一家公司有利，對同行不利，而是為了整個(gè)產(chǎn)業(yè)和環(huán)境發(fā)展更好。
為了給后輩更好施展的舞臺，施振榮選擇了徹底從宏基退休。今日商業(yè)世界，很少有施振榮對退休如此大張旗鼓的：10年前，向公眾預告自己60歲退休；去年最后一天，用一場(chǎng)“龍夢(mèng)之旅——施振榮的感恩之夜”晚會(huì )隆重宣布退休，廣泛預告自己退休之后將要做什么。
為此，施振榮解釋道:“從我個(gè)人角度來(lái)說(shuō)，我志在給大家做一個(gè)示范，交得干干凈凈，保證平滑過(guò)渡；從企業(yè)的需求來(lái)說(shuō)，接棒的人跟我在公司已經(jīng)20年了，能力已經(jīng)成熟，我再拖5年10年，他們就沒(méi)辦法當家了。之所以這樣做，是因為未來(lái)競爭環(huán)境越來(lái)越激烈，尤其是高科技產(chǎn)業(yè)變化很快，建立一個(gè)生生不息的模式很重要?！?/p>
施振榮其實(shí)是退而不休，他不留一手的傳道授業(yè)之旅仍在繼續。下一個(gè)驛站，是他將傾注全力的智融集團(id SoftCapital, id是Intellectual Development及Intelligence Dragon之意)，更將會(huì )專(zhuān)注企業(yè)傳承的事業(yè)。
華人素有經(jīng)商天賦，但多少年來(lái)，世界各地多有華人富翁，少有創(chuàng )立長(cháng)久經(jīng)營(yíng)的公司、品牌的華人企業(yè)家。這一現象固然有歷史、環(huán)境等客觀(guān)原因，但中華傳統文化中缺乏激勵企業(yè)家追求基業(yè)長(cháng)青的資源，可能是更重要的原因。崇尚人性向善、寬容民主，強調不留一手、分享共贏(yíng)，交出控制權、刻意傳賢不傳子，施振榮28年的努力放在東方商業(yè)背景下觀(guān)照，意味深長(cháng)。
從臺灣起步，憑借IT業(yè)的高速成長(cháng)，施振榮以品牌創(chuàng )新、全球化經(jīng)營(yíng)為宗旨，“付出最多學(xué)費”，試圖為正在崛起的華人企業(yè)家追求基業(yè)長(cháng)青、躋身國際走出一條新路，無(wú)論宏基之道的借鑒意義有多少，未來(lái)宏基是否能夠真正基業(yè)長(cháng)青，但施振榮探索獲得的經(jīng)驗教訓，無(wú)疑為后來(lái)者接近目標提供了扎實(shí)的墊腳石。
商評：授權搭起大舞臺
施振榮談管理心得，很重要的一點(diǎn)就是信任下屬、充分授權。
他常說(shuō)：“企業(yè)要想做到代代相傳，必定要建立在授權的基礎上。再強勢的領(lǐng)導人，總有照顧不到的角落，也會(huì )有離開(kāi)的一天，但是在一個(gè)授權的企業(yè)，各主管已經(jīng)充分了解公司文化，能夠隨時(shí)隨地自主詮釋企業(yè)文化，這樣的企業(yè)才有生命力?！?
手握權力是難以抗拒的誘惑，何況是君臣之道素占主流的中國企業(yè)家，更鮮有與人分享權力者。施振榮卻不貪權利，胸懷博大，并深諳與人分享權力是開(kāi)創(chuàng )企業(yè)并發(fā)掘增長(cháng)潛力的最佳途徑。正像他對人性本善以及用人不疑的詮釋?zhuān)骸叭绻悴幌嘈艅e人，自己就會(huì )累死；而用人，會(huì )被騙，但總不會(huì )騙光，總是大部分人是靠得住的，即便1/10的人出問(wèn)題，但總賬還是會(huì )贏(yíng)?！?/p>
最高明的領(lǐng)導者身邊往往有一大群能夠彌補自己不足的人，施振榮的智慧正在于此。當很多企業(yè)家將權力牢牢抓在手里的時(shí)候，施振榮從一開(kāi)始便采用分散架構，進(jìn)行充分授權，為強者提供更大的舞臺。這種容強的胸襟，令他的身邊英雄輩出，涌現了幾百位各種層次的企業(yè)家——明基的李耀、宏基的王振堂、緯創(chuàng )的林憲銘……甚至華碩董事長(cháng)施崇棠、精英創(chuàng )辦人陳漢清、采鈺科技董事長(cháng)蔡國智也都出身宏基。施振榮所影響的不僅僅是一個(gè)企業(yè)，更是一個(gè)產(chǎn)業(yè)，甚至是幾個(gè)時(shí)代的人才繁榮。
臺灣另一位備受推崇的企業(yè)家、臺塑集團創(chuàng )始人王永慶則是完全迥異的一種風(fēng)格。
王永慶是典型的集權式領(lǐng)導人，每周工作時(shí)間在100小時(shí)以上，他追根究底、巨細無(wú)遺，整個(gè)龐大的企業(yè)都在他的掌握之中，他對企業(yè)的運作的每一個(gè)細節也都了如指掌，直至今天以89歲高齡，依然擔任集團董事長(cháng)。在他的掌控下，臺塑是臺灣營(yíng)業(yè)收入最多的集團、資本額最大的集團、員工人數最多的集團、賺錢(qián)最多的集團及最大的制造業(yè)集團。王永慶在臺灣企業(yè)界的聲望之高，無(wú)人能夠相比。但是他的背后，除了兒女們的響亮名聲，并沒(méi)有幾個(gè)能與他并駕齊驅的經(jīng)理人或者企業(yè)家，臺塑給人感覺(jué)始終是王家的事業(yè)。
所以可以這樣說(shuō)，王永慶是“經(jīng)營(yíng)之神”，但并不是“領(lǐng)導之神”。
當然這種管理方式并非毫無(wú)可取之處，由于臺塑在上世紀60年代就建立了如金剛石般嚴密的組織管理架構，管理一直井井有條。除了創(chuàng )始人性格原因外，產(chǎn)業(yè)類(lèi)型也決定了這種集權的管理模式。在像塑料業(yè)這樣一些變化不大、資產(chǎn)比較多的傳統產(chǎn)業(yè)里，例如紡織業(yè)、建筑業(yè)、食品業(yè)等，需要做的決策不多，每一個(gè)決策牽涉到的資源規模很大，采取比較集權式的管理，可以簡(jiǎn)化決策，使決策更有效率。
但在方興未艾的知識經(jīng)濟中，則采取分散式管理比較有效。首先高科技產(chǎn)業(yè)的變化大，機會(huì )多，問(wèn)題也多，需要解決問(wèn)題的專(zhuān)業(yè)人才也就多；其次這些行業(yè)員工教育水平高，員工本身比較希望獲得授權，擁有更高自主性。知識經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)中，獲勝的不再是那些擁有嚴密的組織架構體系或者戰略計劃的公司，而是擁有最佳的頭腦、最強的競爭能力、最出色的想象力、最快速的反應時(shí)間以及最頑強的競爭性格的公司。也就是說(shuō)，誰(shuí)能夠給予員工恰當的自主權，誰(shuí)就擁有了未來(lái)。
蘋(píng)果公司近年來(lái)憑借iPod系列產(chǎn)品的熱銷(xiāo)，迎來(lái)了新的輝煌。但蘋(píng)果70%以上的產(chǎn)品的銷(xiāo)量都在美國本土，在中國的發(fā)展尤其步履蹣跚，一個(gè)戶(hù)外廣告、一次促銷(xiāo)活動(dòng)甚至一條新聞稿都需要層層審批、報到美國總部，本地員工處處受掣肘，積極性也就受到抑止。而像百事、寶潔、聯(lián)邦快遞等這些總部充分授權、本地化程度高的公司，能夠充分理解當地消費習慣和審美，在中國的發(fā)展勢頭也就越好。
然而分權和集權是一個(gè)很難把握的事。權力就像握在手中的沙子，如果你用力地握緊它，它必定會(huì )從你的指縫中流失，造成企業(yè)內部的權力下滑，但如果你完全放松它，它會(huì )被風(fēng)吹走，企業(yè)必將陷入一片混亂。施振榮對于如何授權也有一套完整理論：“授權不是毫無(wú)章法、漫無(wú)紀律。授權管理有非常重要的精神，就是責任，誰(shuí)當家誰(shuí)就要做主，老板只能從旁輔導，不能替部門(mén)主管做決定，否則主管永遠不會(huì )成長(cháng)。按照授權分工負責，整個(gè)公司才會(huì )有秩序、有效率?！?/p>
也就是說(shuō)授權藝術(shù)的奧妙在于：做什么？讓誰(shuí)做？怎樣做得更好？
做什么意味著(zhù)領(lǐng)導人需要將工作的內容、可能出現的問(wèn)題和工作要求等信息傳達給下級主管。
讓誰(shuí)做就是授權應該找有智慧和判斷力的，最關(guān)鍵的是具有放眼未來(lái)又能著(zhù)眼現實(shí)的人。也要挑選忠誠、正直、精力充沛、有一股不達目的誓不罷休的干勁的人。
怎樣做得更好就是保證下屬手上有做好這項工作必需的資源，權責分明。只有享受領(lǐng)導信任的下屬，才會(huì )提出最佳建議，開(kāi)發(fā)出新技術(shù)并努力尋求技術(shù)應用的最理想方式。以領(lǐng)導人自己都想不到的方式，幫助你明確并完成你的任務(wù)。
分權和集權的領(lǐng)導模式甚至可以推廣到國家競爭力?！陡２妓埂烦霭嫒死锲妗た柤拥抡J為，是美國的政治以及企業(yè)界的分權制打垮了蘇聯(lián)的集權制管理模式。開(kāi)放的制度培養了大批具有冒險精神和強烈企圖心的人。
“信任戰壕中的人！”正如美國前國務(wù)卿鮑威爾那句關(guān)于領(lǐng)袖放權的名言，“在戰場(chǎng)上的人最了解那里的問(wèn)題，最了解那里的情況，也是他們具有真正的智慧?！?
訪(fǎng)談：我的理念就是不留一手
——對話(huà)宏基創(chuàng )始人施振榮先生
采訪(fǎng)：邵忠 文字整理：于茜
“我是可以學(xué)習的”
邵：您在一次講話(huà)里談到，王永慶是不可以學(xué)習的，而您是可以學(xué)習的，為什么這樣講？
施：因為王永慶的業(yè)務(wù)都是很大規模的。
邵：但是他也是這樣慢慢做起來(lái)，不是一下子做大的吧？
施：大家對他的管理很感興趣，但在他開(kāi)米店的時(shí)候，沒(méi)什么可學(xué)的，可學(xué)的是他在臺塑的管理模式。他的模式就是追根究底，而且規模都蠻大，管理也是集權式的。如果沒(méi)有很強的資本、管理制度，是不可能通過(guò)集權管理那么大的組織。他的管理制度很強、規模也很大。而我的經(jīng)歷是無(wú)中生有，現在很多年輕人創(chuàng )業(yè)都是無(wú)中生有，所以我的理念和想法更適合現在的創(chuàng )業(yè)人。
邵：您創(chuàng )業(yè)中的哪些經(jīng)驗最應該學(xué)習呢？
施：實(shí)際上就是一步步的學(xué)習。因為剛開(kāi)始起步時(shí)，一定要追求一個(gè)可以取得小成功的循環(huán)模式，要做成有利可圖的模式。如果還沒(méi)有達到那個(gè)模式就不要擴大，因為創(chuàng )業(yè)本身是個(gè)持久戰，而創(chuàng )業(yè)時(shí)可獲得的資源本來(lái)就少，錯一步就會(huì )損失很大。為了避免這個(gè)情況，所以我講求一步一步來(lái)。
邵：但是現在年輕人心急，一下子想要做到很大，有什么好的方法勸誡他們？
施：創(chuàng )業(yè)首先一定要量力而為，成長(cháng)是一個(gè)痛苦的過(guò)程，過(guò)去成功的模式并不一定適合未來(lái)的發(fā)展，在成長(cháng)過(guò)程中要不斷對自己做長(cháng)期投資，不要只顧建立公司的核心能力，也要重視投資自己的成長(cháng)。如果是為了讓自己成長(cháng)的話(huà)，最好開(kāi)始時(shí)小小的，這樣失敗了代價(jià)不大，成功的話(huà)也來(lái)得及擴大。否則好不容易成功了，后來(lái)被其他公司并購了就沒(méi)戲了。
企業(yè)在不斷成長(cháng)的時(shí)候，每一次的賭注比以前大很多，只要一次失敗企業(yè)就會(huì )垮掉了，所以為什么要把賺來(lái)的籌碼一次都用光呢？除非成長(cháng)是通過(guò)風(fēng)險基金的安排，別人跟你共同承擔風(fēng)險，賺錢(qián)就要分享，以便為下一次做準備。
邵：您用人的尺度的標準是什么？
施：提拔下面的人才。宏基的理念是“不留一手”、人性本善、傳承、培養接班人。這里面的確會(huì )有不對的失誤的地方，但算總賬會(huì )比較有利。像我現在還是勝任的，但年紀大了體力不足，就必須要讓下面的人提早接上來(lái)，而我就可以做更高層次的東西。說(shuō)到用人，如果你不相信別人，自己就會(huì )累死；而用人，會(huì )被騙，但總不會(huì )騙光，總是有一些人是靠得住的，即便1/10的人出問(wèn)題，但總賬還是會(huì )贏(yíng)。而且提拔人不是看第一印象，是長(cháng)期觀(guān)察后的決定，不可能一下子放手。
“成熟產(chǎn)業(yè)國際化只能選擇并購”
邵：您怎樣看待全球化？很多大陸公司都在全球化，但好像是買(mǎi)個(gè)國際品牌來(lái)立刻變成國際化。
施：這里面有兩點(diǎn)，一個(gè)是傳奇，另一個(gè)是企圖心。傳奇引起企圖心，做對了就是傳奇，但過(guò)程中需要對的策略、恰當的切入點(diǎn)，一步一個(gè)腳印，還要團隊的精神，借“勢”(內部人、外部伙伴)，這些全都要配合，才能最后成功，也就是成就了傳奇，可實(shí)質(zhì)上并不是真正的傳奇。所以我們看一個(gè)傳奇，不是去看結果，要吸收傳奇里面的關(guān)鍵因素。
邵：您看他們全球化的行動(dòng)會(huì )怎么想？
施：大家都要有所突破，都要有企圖心。只是要考慮用什么方法，如果從聯(lián)想的角度，為了更上一層樓，他只有這個(gè)機會(huì )，明基也是一樣。要掌握這個(gè)機會(huì )，必須承擔風(fēng)險，因為在成熟的產(chǎn)業(yè)里很難自己開(kāi)創(chuàng )機會(huì )。
不是企業(yè)要不要國際化，而是當規模到一個(gè)程度，要高度成長(cháng)，就得國際化、多元化。多元化不一定成功，因為各方面都已經(jīng)有人做了。而國際化，尤其在成熟的產(chǎn)業(yè)，必須通過(guò)并購。但宏基的發(fā)展卻不一樣，雖然是產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導，但當時(shí)規模小，是隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)的成長(cháng)一起成長(cháng)的，國際化之路也是花了25年慢慢做到的?，F在的企業(yè)，只能通過(guò)并購成長(cháng)，代價(jià)是會(huì )很大，但沒(méi)別的辦法。
邵：目前大陸已經(jīng)有了品牌概念，以前只有產(chǎn)品概念。您很早就有品牌概念，那么從產(chǎn)品到品牌，您認為最關(guān)鍵是什么？
施：我的《品牌大戰略》就講這個(gè)問(wèn)題。簡(jiǎn)單來(lái)講，有了品牌這個(gè)概念，就得在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的同時(shí)創(chuàng )造品牌價(jià)值，如果是為了品牌而品牌，沒(méi)有把生意的本質(zhì)弄對，是不一定有效益的?；旧掀放凭褪情L(cháng)期的、一點(diǎn)一滴的，跟業(yè)務(wù)本質(zhì)整合在一起，不是單獨思考出來(lái)的，也不是企業(yè)中另外一個(gè)部門(mén)。產(chǎn)品品質(zhì)很重要，就有專(zhuān)人管品質(zhì)，發(fā)現品牌很重要了，就有專(zhuān)人管品牌，這不對，產(chǎn)品和品牌在所有的企業(yè)活動(dòng)里面是同時(shí)存在的。你會(huì )發(fā)現，很多企業(yè)不管品質(zhì)或不管品牌，但效益開(kāi)始時(shí)不一定差，可重要的是他們通常不能持久，若算總賬一定是不理想的。
邵：什么叫企業(yè)家精神？請評價(jià)一下中國大陸企業(yè)家，特別是民營(yíng)企業(yè)家和國有企業(yè)家。
施：任何人在特定的目的，以有限的資源，通過(guò)不斷的改善，通過(guò)組織、創(chuàng )新，才能以最小的資源達到最大的效果，這就是企業(yè)家的精神。大陸的企業(yè)家，大部分都是經(jīng)濟高度成長(cháng)的。像聯(lián)想一樣，有機制的問(wèn)題，在發(fā)展的過(guò)程里，會(huì )相對辛苦一點(diǎn)。大陸的企業(yè)家困難的是，大陸的機會(huì )多了，而且本來(lái)大陸有國際化的意識是比較晚的。再加上早一代企業(yè)家，英文能力一般不足，這不是因為素質(zhì)不足，而是國際化程度不夠，其實(shí)我一開(kāi)始英文也很不好。臺灣的企業(yè)家可以分成兩部分，一部分是在內需的市場(chǎng)上成長(cháng)起來(lái)的；另一部分是以外銷(xiāo)為主白手起家的，他們通過(guò)給國外廠(chǎng)商代工的機會(huì )，建立了很大的規模，但事實(shí)上他們的國際化脫離了對市場(chǎng)的了解。大陸企業(yè)家對自己的市場(chǎng)很了解，臺灣是對制造工程、流程的了解比較強。
“退休首先是經(jīng)驗分享”
邵：您是60歲離開(kāi)宏基的，算起來(lái)比較年輕(比如柳傳志也是如此)，我看有些行業(yè)的CEO七八十歲還在位，所以這是不是IT行業(yè)的規律？
施：這要談到兩個(gè)方面的問(wèn)題，一個(gè)是產(chǎn)業(yè)的特質(zhì)，還有一個(gè)是我本身的愿望是想再做一些標桿的事情。從產(chǎn)業(yè)特質(zhì)來(lái)看，如果要考慮到企業(yè)的永續經(jīng)營(yíng)，假設晚交班，接的人年紀也過(guò)大，但假如挑太年輕的人，會(huì )擔心他能不能勝任，這就是在考慮企業(yè)如何生生不息的問(wèn)題。因為這個(gè)產(chǎn)業(yè)變化太大不宜太晚交班，像王安交給他小孩子時(shí)就出了問(wèn)題，所以這是跟產(chǎn)業(yè)相關(guān)的。另外一個(gè)方面，我60歲退休，是還想創(chuàng )立一些事情，一些可以成功的事情。還有，我退了后宏基越做越好，事實(shí)證明，雖然只有9個(gè)月，但目前看來(lái)交棒很順利，這樣企業(yè)生生不息的傳統也會(huì )隨之奠定下來(lái)。我最近去承德，聽(tīng)到個(gè)說(shuō)法，說(shuō)康熙做了那么久，雖然他很成功，但是種下了未來(lái)失敗的種子，后輩很難接手。這個(gè)典故我事先不曉得，但歸納起來(lái)很有道理的，站在為企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的角度，也是作為最大的股東從最大利益的思考點(diǎn)來(lái)說(shuō)，都當然希望企業(yè)未來(lái)不斷地成長(cháng)。從精神層面來(lái)說(shuō)，也可多有些機會(huì )為社會(huì )貢獻，可以把自己的心態(tài)做一些調整。
邵：那您的兒子會(huì )不會(huì )不開(kāi)心，怎么處理家庭問(wèn)題？
施：他從小學(xué)、中學(xué)就知道他不愿意做，所以實(shí)際上需要說(shuō)服的是我自己。我也想明白了，這里面有三個(gè)不公平，第一對人不公平。第二是對小孩子不公平，他不是天生就要接受他不喜歡的東西，會(huì )給他造成很大壓力，對他們未來(lái)的生活、人生都不是最好的選擇。第三，可能對我的財產(chǎn)不公平。所以我想通了。小孩子他們也很高興，他們已經(jīng)找到自己有興趣的自己創(chuàng )業(yè)的路子，雖然現在很小，但比大公司壓力小，而且挑戰相對少，他們一定更能享受。
邵：您現在有些像是在做自由公司，據說(shuō)您在創(chuàng )業(yè)之前想做大學(xué)的校長(cháng)，現在是不是要實(shí)現這個(gè)夢(mèng)想？
施：首先是經(jīng)驗的分享，這里面延續了宏基集團發(fā)展理念中所謂“不留一手”的觀(guān)點(diǎn)。另外一點(diǎn)，我在經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，為了經(jīng)驗的廣泛應用，已經(jīng)獨創(chuàng )了一些理論，像微笑曲線(xiàn)、價(jià)值公式等等，所以本質(zhì)里面，我在企業(yè)就有學(xué)者的特色和本質(zhì)。所以，我現在是單純在分享，智融只是減少經(jīng)營(yíng)方面的壓力，因為不必要對50萬(wàn)的股東，不必要每一季都要做最好?，F在不承擔這樣的責任，對于我在經(jīng)驗傳承方面還更積極有效，我的風(fēng)格是不會(huì )走回頭路。不管是智融、標桿學(xué)，整個(gè)系統都具有同樣的精神，希望未來(lái)能通過(guò)更有效的培訓或教育的形式，事實(shí)上，我們講的是效益結果論，不拘泥于用什么方法，會(huì )多采用未來(lái)的、更有效的方法。
邵：您是把智融當成商業(yè)體系來(lái)運作嗎？
施：不要說(shuō)智融，從宏基創(chuàng )業(yè)第一天我就認為，我做的必須是對社會(huì )有貢獻的事情，反之就不會(huì )做。我把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好是公益，賺錢(qián)只代表我做得成功。我退休后有一樣的觀(guān)念，賺錢(qián)的壓力減少了，但如果不賺錢(qián)，就沒(méi)辦法代表做對了事情。我現在有純公益的機構了，在辦一些活動(dòng)，也是希望能賺錢(qián)，但錢(qián)是捐出來(lái)服務(wù)社會(huì )的，模式只是變成無(wú)形的東西。但也不是都會(huì )獲利的，比如對文化的建設。但從經(jīng)驗分享的角度，我希望能產(chǎn)生獲利的形式。
邵：以前經(jīng)營(yíng)電腦，現在經(jīng)營(yíng)人腦。經(jīng)營(yíng)方式上有什么不同？
施：這兩個(gè)在我創(chuàng )業(yè)的時(shí)候都是很新的。電腦當時(shí)對華人很有吸引力。經(jīng)濟體制里面有金融業(yè)也有智融業(yè)。智融業(yè)應該是什么樣呢？美國有咨詢(xún)公司什么的，但沒(méi)有智融業(yè)這個(gè)提法。我也不知道智融業(yè)的定義，我只相信，智融業(yè)對知識經(jīng)濟的發(fā)展扮演著(zhù)關(guān)鍵的角色。如何管理這些人腦、這些智慧？智融業(yè)里有很多挑戰的地方，也因此引起了我的興趣。
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