發(fā)布者：佚名 來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng) 發(fā)表日期：2008-12-24
絕大多數的經(jīng)理人成功是依靠團隊的力量和團隊成員的技能水平。
當你自己能夠做決定的時(shí)候絕不要請求你的管理層幫你做決定。除非有明文規定你不能這樣做，否則你就假設你自己已經(jīng)有這個(gè)權力來(lái)做決定。
絕不要為自己找借口，相反你應該向他人展示你即將開(kāi)始的行動(dòng)計劃。
并不是所有成功的項目經(jīng)理都是勝任的，也不是說(shuō)所有失敗的項目經(jīng)理都不勝任。有時(shí)候仍然存在一些運氣因素，但是運氣往往也是鐘愛(ài)勝任和勤奮的項目經(jīng)理。
文檔并不能代替知識和技能。在我們期望什么，想要得到什么和最終是什么上文檔和知識技能存在著(zhù)重大的差別。文檔僅僅是一個(gè)及時(shí)的正式的靜態(tài)圖片，但是它卻過(guò)時(shí)的很快。
始終記住老板有做最終決策的權力，即使有時(shí)候你認為老板是錯的。你可以告訴你老板你的想法，但是如果老板固執己見(jiàn)，這個(gè)時(shí)候你需要做的就是盡自己的努力讓這種結果也能夠取得成功。
管理的基本原則仍然是相同的，只是管理的方法和工具可能在不斷的變化。因此你仍然是應該找到正確的人來(lái)做正確的事情，就這么簡(jiǎn)單。
不管你將要處理誰(shuí)，你都需要考慮的是公正和公平。你可能會(huì )感動(dòng)吃驚你不得不經(jīng)常和同樣的一組人一起工作，你需要的是他們更多的是尊重你而不是對你充滿(mǎn)抱怨和不滿(mǎn)。
錯誤是可以的但是失敗卻不能。失敗是指你不能從錯誤中反省和恢復過(guò)來(lái)。因此你必須要居安思危和防范于未然，對于那些高風(fēng)險的項目或行動(dòng)計劃都必須要制定相應的應急措施和替代方案。
團隊會(huì )議適合的參加人數是6個(gè)人左右，如果超過(guò)這個(gè)限度會(huì )議僅僅適合信息傳達。
跑步是始終代替不了思考的，對于你自己你必須預留時(shí)間來(lái)體驗玫瑰的芬芳，對于工作你必須要預留時(shí)間來(lái)思考行動(dòng)所產(chǎn)生的后果。
有時(shí)候最好的就是停下來(lái)什么都不做。在很多時(shí)候需要的僅僅是認真的傾聽(tīng)，這個(gè)往往有時(shí)候是你能夠給予他人的最好幫助。
正直和誠信意味著(zhù)你的下屬完全信任你。
除非你已經(jīng)親自調查和詢(xún)問(wèn)過(guò)，否則在一種高壓力的活動(dòng)中，絕對不要想當然的假設他人知道某件事情或某個(gè)方法。這樣往往后期出現出乎你預料的大問(wèn)題。
每個(gè)人的時(shí)間都是相當寶貴和重要的，作為一個(gè)管理者你必須要真正的意識到讓員工能夠專(zhuān)注于自己的工作而不是被太多無(wú)效的會(huì )議，瑣事等所打擾。
項目是依賴(lài)于團隊才能夠成功。記住大多數成功的團隊都有一個(gè)好的教練和老板，但是教練往往有時(shí)候也必須要扮演下隊員的角色。
很多人認為重要的決策都是在會(huì )議上做出來(lái)的，其實(shí)這往往僅是個(gè)案。很多決策者往往是在午餐或者是簡(jiǎn)短的閑談中來(lái)決定重要的問(wèn)題決策，到了正式的會(huì )議上往往已經(jīng)是在前期充分調研基礎上對最終的決策結果做一個(gè)宣布。
一些決策不要去選擇科學(xué)依據和邏輯，而是應該去找尋政治。
會(huì )議，會(huì )議，一個(gè)項目的團隊會(huì )議必須是大于5分鐘并小于1個(gè)小時(shí)的。如果小于5分鐘就沒(méi)有必要組織會(huì )議，而如果大于1個(gè)小時(shí)的團隊會(huì )議往往就變成了沒(méi)有任何會(huì )議目標和結果的閑談。
很多的項目經(jīng)理任務(wù)口頭上達成一致的承諾就沒(méi)有必要再寫(xiě)下來(lái)，其實(shí)不是這個(gè)樣子，人總是易變的和經(jīng)常改變自己的立場(chǎng)。因此對于團隊重要的決策必須要文檔化下來(lái)。
作為團隊最思維敏捷的項目經(jīng)理往往要花大量的工作在人員招募和團隊組建上。
