積極的項目管理方法能告訴你哪些方法行得通，哪些行不通，從而幫助你達成項目目標。特別是，“TACTILE管理”的基本理念已經(jīng)經(jīng)過(guò)了驗證，并成功地應用于全球各種各樣的公司不同類(lèi)型的團隊中。
TACTILE管理并不是一種需要經(jīng)過(guò)復雜認證的新工具或流程，而是一種不同的思維方式，它能幫助企業(yè)從不同的角度對項目管理領(lǐng)域出現的問(wèn)題進(jìn)行思考。此外，TACTILE管理并不是一種規范。與其說(shuō)它關(guān)注的是企業(yè)當前使用的流程或工具，不如說(shuō)它是要在企業(yè)打造踐行價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導力，從而驅動(dòng)員工做出組織期望的舉動(dòng)。
項目管理的世界困難重重，它要求項目經(jīng)理走出自己熟悉的安全地帶，去直接面對挑戰。這的確是一種面對面解決問(wèn)題的經(jīng)歷。忙于項目的人沒(méi)時(shí)間去研究理論，或是花上好幾個(gè)星期學(xué)習另一個(gè)新流程來(lái)完成工作。
“TACTILE”這個(gè)詞是七個(gè)字母組成的縮寫(xiě)，代表著(zhù)成功項目的七個(gè)重要特點(diǎn)。
1.透明度
項目經(jīng)理必須確保團隊成員了解將影響他們的組織政策、業(yè)務(wù)氛圍和決策的真實(shí)信息。對領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，要想打造有凝聚力且高效運作的團隊，最容易、最快捷的方式是形成一定的透明度。這是因為領(lǐng)導者能夠在團隊成立伊始就著(zhù)手進(jìn)行這項工作。而其他的團隊特質(zhì)需要更多的時(shí)間和精力才能形成。
如何迅速建立透明度？首先列一份清單，寫(xiě)下你在意的項目。然后，從你的員工或關(guān)鍵職能團隊的經(jīng)理開(kāi)始，征詢(xún)他們的意見(jiàn)。此外，還應與貢獻巨大的員工(工人)進(jìn)行一對一的跨級別會(huì )面，管理他們的可能是你的員工或直接下屬。要用放松、開(kāi)放的方式進(jìn)行這種會(huì )面，避免讓他們感到有壓力。
如果你認為自己沒(méi)法通過(guò)互動(dòng)式的談話(huà)進(jìn)行“刺探”，那也沒(méi)關(guān)系。人們通常想要知道的不過(guò)是：(1)公司總體的運轉情況如何，(2)在企業(yè)不同地點(diǎn)的業(yè)務(wù)單位之間的競爭中，本地組織取得怎樣的進(jìn)展，以及(3)利益相關(guān)人對項目的看法。除了給團隊成員提供他們想聽(tīng)的信息之外，你還可以先從這三項說(shuō)起，然后采取下列措施：
一、在全體大會(huì )中定期分享這些信息。
二、在這些會(huì )議休會(huì )期間準備好回答團隊成員的問(wèn)題。
三、在員工大會(huì )上討論這些主題。
2.問(wèn)責制
項目經(jīng)理必須能夠確保團隊中的所有人都了解并執行其職責，知道自己得到了授權且一定有人支持，了解其他團隊成員的職責，并且相信大家都能各司其職。
要真正行之有效，問(wèn)責制就必須覆蓋團隊中的每一個(gè)人。你有作為項目領(lǐng)導者的責任，但同時(shí)也有作為團隊成員和高層管理者的責任。誠然，管理人員需要扮演不同的角色，但這些角色不可能完全脫離項目和成功完成項目的期望。
你必須盡早啟動(dòng)問(wèn)責流程。問(wèn)責制的關(guān)鍵在于界定團隊中每個(gè)人的角色和職責，并要求他們?yōu)榇素撠?。在你與團隊成員最初進(jìn)行的對話(huà)中，簡(jiǎn)要地告訴他們你對哪些事務(wù)負責，以及你對他們有哪些相應的期待，言簡(jiǎn)意賅即可。應該在你接管項目的第一周(如果是新項目的話(huà)，應定在獲批后不久)召開(kāi)一次特別的員工會(huì )議，以進(jìn)行這次談話(huà)。一定要在員工新加入團隊后盡快與他們討論其角色與職責，同時(shí)告訴他們其他團隊成員的角色，以及有問(wèn)題時(shí)可以找誰(shuí)。
羅杰·康納斯(Roger Connors)和湯姆·史密斯(Tom Smith)共同創(chuàng )建了一家一流的問(wèn)責制培訓公司，他們在How Did That Happen:Holding People Accountable for Results the Positive, Principled Way一書(shū)中探討了“問(wèn)責對話(huà)”這個(gè)話(huà)題：“你必須行動(dòng)起來(lái)，在團隊中創(chuàng )造正確的文化。因為如果你不做，團隊也會(huì )自發(fā)形成文化，但那種文化卻未必是你所期望的。
“然后應當召開(kāi)項目啟動(dòng)會(huì )議，來(lái)推動(dòng)你所期望的文化。在團隊內簡(jiǎn)要地討論你所推崇的關(guān)鍵價(jià)值觀(guān)，并要求團隊成員在追求業(yè)務(wù)結果的過(guò)程中遵循這些價(jià)值觀(guān)。你應該計劃好花多少時(shí)間來(lái)教會(huì )員工以建設性的方式承擔理應自我承擔的責任和對其他人的責任。一旦正確的文化生根發(fā)芽，你就會(huì )擁有一支強大的團隊。對彼此負責的文化會(huì )為你造就一支戰無(wú)不勝的項目團隊?！?/font>
3.溝通
項目經(jīng)理必須確保團隊成員所需的信息能夠快速、順暢地流動(dòng)到能夠讓其發(fā)揮最佳效率的地方。
為了進(jìn)行高效溝通—換句話(huà)說(shuō)，為了讓信息流動(dòng)到它應該去的地方—必須確保問(wèn)責制早已到位。如果團隊成員提前知道彼此的職責和組織對彼此的期望，他們就會(huì )知道遇到各類(lèi)不同的問(wèn)題時(shí)該跟誰(shuí)討論。
通常，人們在遇到具體的問(wèn)題時(shí)，并不知道該去跟誰(shuí)討論，除非這個(gè)問(wèn)題正好屬于項目領(lǐng)導層中的某人重點(diǎn)負責的內容。在團隊成員超過(guò)數百人的大型全球項目進(jìn)入應急模式—讓許多新人同時(shí)加入項目—時(shí)尤其如此。如果在一線(xiàn)工作的員工不知道有問(wèn)題時(shí)該跟誰(shuí)匯報，他們就會(huì )向其直接領(lǐng)導者匯報，而后者可能也不知道其他職能團隊的詳細情況。不管是哪種情況，這種通過(guò)領(lǐng)導來(lái)解決問(wèn)題的行為純粹是浪費時(shí)間，而且沒(méi)有幫助一線(xiàn)員工學(xué)會(huì )團隊合作。你的工作就是促成團隊合作，從而讓所需的信息能快速、準確地流動(dòng)它應該去的地方。
每周，你都需要與所有直接下屬進(jìn)行一對一的會(huì )面，這不僅僅只是為了進(jìn)行良好的溝通。這類(lèi)會(huì )議應當用來(lái)幫助他們學(xué)會(huì )如何更有效、更睿智地進(jìn)行領(lǐng)導，你自己還應當以身作則，示范你期望他們表現出來(lái)的行為。
理想的情況是，大約80%的會(huì )面時(shí)間都應當是你的直接下屬在發(fā)言。一旦你開(kāi)口講話(huà)，你就不會(huì )傾聽(tīng)。你的工作就是問(wèn)對問(wèn)題，并僅在你的下屬一籌莫展時(shí)才給出建議和指示。如果順利的話(huà)，他們應當會(huì )實(shí)施80%在會(huì )面中確定下來(lái)的措施。你只用在他們自己無(wú)法獨力解決的問(wèn)題上伸出援手。你要確保將需要你親自動(dòng)手處理的事項當作頭等大事。從而以行動(dòng)表示你重視員工的需求。
4.信任
項目經(jīng)理必須能夠讓所有團隊成員共同致力于一項日程(即團隊的總體目標)，并創(chuàng )造一種團隊文化，讓所有成員相信領(lǐng)導者在與他們進(jìn)行互動(dòng)時(shí)所傳遞的信息都是真實(shí)的。
團隊內的信任是項目經(jīng)理的終極目標—其實(shí)對任何領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)都是如此。當領(lǐng)導者已將上述三大特點(diǎn)培養得差不多了，團隊中就會(huì )形成信任的氛圍。一旦團隊成員認可組織的整體計劃，他們就會(huì )給予其足夠的信任。
成員相互信任的團隊會(huì )取得好的成績(jì)。這也是為什么當體育團隊以及商業(yè)團隊改變其管理方法后，績(jì)效就會(huì )有顯著(zhù)改善，而單純地引入新工具和流程時(shí)則沒(méi)有這樣的效果。體育界有這樣一個(gè)例子，美國國家籃球隊多年歷經(jīng)數位教練依然萎靡不振，但在2008年，這支隊伍在邁克·沙舍夫斯基(Mike Krzyzewski)的帶領(lǐng)下在北京奧運會(huì )上打出了上佳賽績(jì)。在描寫(xiě)2008年奧林匹克賽事的The Gold Standard一書(shū)中，沙舍夫斯基提到了他在第一次團隊會(huì )議上的發(fā)言。他說(shuō)：“團隊的動(dòng)力以?xún)蓚€(gè)概念為基礎：溝通和信任。如果我們能夠相互溝通、彼此信任，我想不出還有什么能打敗我們?！碑斎?，他們沒(méi)有被打?。核麄冓A(yíng)了一塊金牌，向所有人證明了他們的實(shí)力。
不過(guò)，這種情況在知識型工作者的領(lǐng)域較少見(jiàn)。曾任芝加哥大學(xué)布斯商學(xué)院管理學(xué)客座教授，現任高績(jì)效中心(The Center for Hight Performance)總裁兼CEO的蘇珊·露西亞·安農齊奧(Susan Lucia Annunzio)和她的同事對世界各地的3,000名知識型工作者進(jìn)行了調查，并將結果寫(xiě)成了Contagious Success:Spreading High Performance Throughout Your Organization一書(shū)。書(shū)中的一個(gè)重要發(fā)現就是，知識型工作者只有在覺(jué)得自己得到了妥善對待和組織的信任時(shí)，才能交付最高績(jì)效。遺憾地是，安農齊奧的研究發(fā)現，只有約10%的知識型工作者有這樣的感受。
阿賈伊·查爾斯博士(Ajay Charles)是奧斯汀一家知名企業(yè)的計算機輔助設計經(jīng)理，他提到了他所在的組織進(jìn)行過(guò)的一項實(shí)驗。他們將一個(gè)大的設計團隊分成了兩隊，并擬定了相同的工作目標。查爾斯以隱秘、微觀(guān)管理的方式帶領(lǐng)一個(gè)團隊；另一個(gè)團隊的領(lǐng)隊叫邁克的人, 用信任、開(kāi)放和溝通的方式進(jìn)行管理，以促進(jìn)團隊的學(xué)習氛圍。邁克樂(lè )于與查爾斯分享其團隊的工作內容，但他還是贏(yíng)得了這場(chǎng)競賽，因為他更好地傾聽(tīng)了客戶(hù)和團隊成員的意見(jiàn)。從此，邁克的職責得以擴大，而查爾斯的職責則繼續縮小。
5.統一性
項目經(jīng)理必須向團隊成員顯示自己在面對一些艱難的決策時(shí)，會(huì )始終遵循相同的一套價(jià)值觀(guān)或信仰，做出合乎邏輯的正確選擇；此外，他還有能力將與項目相關(guān)的所有工作整合到一起，以實(shí)現團隊的整體目標。
如果有個(gè)團隊愿意服從你的領(lǐng)導，很大程度上是因為你在兩方面表現出的統一性：(1) 一整套價(jià)值觀(guān)，包括你的主張和決策方式；(2)你能將團隊中的員工個(gè)體融合為一個(gè)整體，從而幫助他們以實(shí)現團隊共同目標的方式達成個(gè)人的目標。
統一性的第一個(gè)方面指的是你在個(gè)人誠信的基礎上，打造出了一套公司價(jià)值觀(guān)。你不必公開(kāi)宣講你的信仰，因為事實(shí)勝于雄辯。事實(shí)上，如果你真的到處宣傳，效果會(huì )適得其反。你可以告訴你的團隊你的信仰是什么，但你必須在行動(dòng)和決策中親身踐行這些價(jià)值觀(guān)。這樣整個(gè)團隊就會(huì )一直追隨你，從而交付出更好的業(yè)務(wù)結果。
統一性還有另一面。耶魯大學(xué)法學(xué)教授史蒂芬·卡特(Stephen L. Carter)在他撰寫(xiě)的Integrity一書(shū)中引用《牛津英語(yǔ)辭典》(Oxford English Dictionary)的內容表示：統一性(Integrity)是“無(wú)缺失部分或元素的狀態(tài)；未分割或破碎的狀態(tài)，物質(zhì)上的整體性、完整性”。這也是為什么人們將復雜的系統(比如航天飛船或微處理器)合并到一起的最后階段稱(chēng)為整合/集成的原因。即使是最務(wù)實(shí)和對數據要求最嚴厲的工程部經(jīng)理，也會(huì )整合/集成流程的整體性和純粹性的角度出發(fā)，重視統一性的價(jià)值。
統一性的這兩層含義—指導決策的道德準則和整體性—合起來(lái)就形成了能將前面提到的四個(gè)特點(diǎn)融合到一起的凝聚力。如果你沒(méi)能理解統一性對你的意義，尚未理解你的工作就是將員工個(gè)體整合為一個(gè)團隊，就急于在團隊中培養出其他特點(diǎn)，你就一定會(huì )失敗。這也是為什么引入新的項目管理流程和工具往往不能達到想要的結果。
6.具備推動(dòng)變革所需的領(lǐng)導力
項目經(jīng)理必須能夠在團隊內規劃和執行合理的文化變革，以推動(dòng)團隊成員采取所需的行動(dòng)，取得企業(yè)期待的業(yè)務(wù)結果。
毫無(wú)規劃的人是抓不住好運的。更何況現代知識型工作者參與的項目都十分復雜，不經(jīng)規劃就更不可能取得好的結果。要想在你的團隊中貫徹所有這些抽象的概念，你必須計劃好怎么實(shí)現這一目標，此時(shí)便是你在文化變革過(guò)程中運用領(lǐng)導力的時(shí)機。
首先，你要評估需要推行多大程度的文化變革才能實(shí)現團隊的成功。在這方面可沒(méi)有普適性的流程。事實(shí)上，這種做法的最大價(jià)值在于其靈活性。如果你即將接管一個(gè)團隊，那么就該思考以下問(wèn)題：
·該團隊是否有一個(gè)總體目標？
·員工/團隊會(huì )議的結構和日程安排是怎么樣的？
·是否會(huì )召開(kāi)全體大會(huì )？如果會(huì )開(kāi)，那么會(huì )議的議程和頻率是怎么安排的？
·重要信息如何流動(dòng)？
·重要信息是如何傳達給項目經(jīng)理，以供管理層進(jìn)行每月運營(yíng)審查？這類(lèi)信息傳達給管理層的效率有多高？管理層會(huì )怎么使用這些信息？
·與項目安排、成本控制、衡量指標、總人數和風(fēng)險管理相關(guān)的項目管理方法是什么樣的？誰(shuí)負責更新這種信息？
項目經(jīng)理要決定他首先希望變革的領(lǐng)域，然后再將這些變革融入體現上述五種TACTILE特點(diǎn)(或他自己的一套價(jià)值觀(guān))的管理方法中。
7.實(shí)現成果
項目經(jīng)理必須能夠綜合利用其他六個(gè)特質(zhì)，以實(shí)現組織期望的業(yè)務(wù)執行成果。
交付看得見(jiàn)摸得著(zhù)的業(yè)務(wù)結果才是項目經(jīng)理的職責所在，不是嗎？如果你能正確規劃和執行上面探討的六個(gè)特質(zhì)，就能幫助組織獲得其迫切渴望的業(yè)務(wù)成果。
TACTILE管理法以人為核心。這些工具對項目經(jīng)理很有幫助，讓他們可以將注意力集中到更需要的地方，即員工身上，而不是追趕一個(gè)又一個(gè)的最后期限，或不斷地追逐某個(gè)人設定的不現實(shí)的目標，然后以失敗告終。所有的項目都是員工個(gè)體的產(chǎn)物，都具備他/她獨有的需求、期望和目標。
TACTILE方法證明，項目領(lǐng)導者可以通過(guò)在團隊內制定和實(shí)施一套獨有的價(jià)值觀(guān)來(lái)推動(dòng)員工的行動(dòng)，從而將這些人團結在一個(gè)目標上，即團隊的目標。由于TACTILE管理法注重人的因素，因此可以與任何項目管理工具或流程一起使用，來(lái)推動(dòng)團隊實(shí)現你所期待的業(yè)務(wù)結果。然后你的團隊、你的公司和你自己才會(huì )取得輝煌的成就。
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