華為在整個(gè)企業(yè)內部改革中最重要的兩個(gè)項目一個(gè)是ISC(集成供應鏈)，另外一個(gè)就是IPD。用任正非的話(huà)講，這兩項改革關(guān)系到華為的生死存亡。其中IPD的項目是先行項目也是重點(diǎn)。我在華為工作的兩年間是華為推行IPD(集成產(chǎn)品研發(fā))從初始試點(diǎn)到全面推廣的階段,并且先后擔任過(guò)四個(gè)PDT的核心代表,因此對IPD的研發(fā)模式有些了解。在此，我從下面幾個(gè)方面談?wù)勎覍θA為IPD的粗淺認識，歡迎指正。
1．IPD的來(lái)源
眾所周知，IBM在91-93年間發(fā)生企業(yè)危機,"扭虧大師"郭士納入主IBM,他對IBM作大改造，其中在研發(fā)方面的改造措施就是今天高科技企業(yè)中流行的研發(fā)管理模式--IPD的前身。
2．IPD的特點(diǎn)
我認為IPD的模式本質(zhì)特點(diǎn)是縱橫管理，跨團隊產(chǎn)品研發(fā)。IPD是將產(chǎn)品研發(fā)（這里的研發(fā)是指從立項一直到產(chǎn)品試驗局驗證之后，生產(chǎn)人員可以大批量復制為止）的相關(guān)環(huán)節統一到一個(gè)團隊中--PDT(產(chǎn)品研發(fā)團隊), 團隊由核心組以及擴展組構成。一般而言，核心組包括開(kāi)發(fā)、測試、中試(產(chǎn)品的小規模批量生產(chǎn))、用服、市場(chǎng)、財務(wù)。各位核心代表雖然來(lái)自不同部門(mén),但是在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導下共同對一件或者多個(gè)產(chǎn)品負責，包括產(chǎn)品立項、設計、開(kāi)發(fā)計劃、產(chǎn)品發(fā)布情況等所有重大問(wèn)題。任何一個(gè)環(huán)節的審核、評估都是所有核心代表一起商議決策，任何一個(gè)代表否決都不能通過(guò)。每個(gè)核心代表還負責領(lǐng)導一個(gè)擴展組，比如開(kāi)發(fā)擴展組包括有資料開(kāi)發(fā)，軟硬件開(kāi)發(fā)等項目經(jīng)理。中試擴展組包括有產(chǎn)品數據，工藝，結構等項目經(jīng)理。這里說(shuō)的領(lǐng)導是產(chǎn)品研發(fā)組織活動(dòng)上的領(lǐng)導不是資源關(guān)系上的領(lǐng)導。IPD是對產(chǎn)品的最終市場(chǎng)效益負責而不是只對產(chǎn)品研發(fā)或者其他某個(gè)環(huán)節負責。也就是說(shuō)，如果某個(gè)產(chǎn)品的最終的效益不好，整個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)都要負責任(獎金自然低了很多)。一個(gè)IPD實(shí)際上就是一個(gè)小型的獨立運作的公司，不僅有財務(wù)指標，也有成本核算（華為用了相當長(cháng)的時(shí)間和精力，建立起一套模型，將整個(gè)公司的成本幾乎都折算到了各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)上了），華為公司總共有大大小小約一百多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)，我們比較熟知的IOD實(shí)際上只是華為很小規模的一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)。類(lèi)似的產(chǎn)品線(xiàn)在一起組成一個(gè)大的產(chǎn)品線(xiàn)，如無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品，智能產(chǎn)品，交換產(chǎn)品等。每個(gè)大的研發(fā)產(chǎn)品線(xiàn)都有一個(gè)IPMT（集成產(chǎn)品研發(fā)管理委員會(huì )），他們是由總監級(現在改為產(chǎn)品線(xiàn)總裁)或者資深的產(chǎn)品專(zhuān)家組成，負責對旗下各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的研發(fā)活動(dòng)作關(guān)鍵環(huán)節(立項評估，計劃決策，實(shí)驗局評估等)的監控和評估，以決定是繼續還是終止某個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)活動(dòng)。監控和評估的主要依據就是看這個(gè)產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來(lái)市場(chǎng)效益的比較，以及技術(shù)，資金，人力等方面的可行性。IPD模式另外一個(gè)重要特點(diǎn)就是縱橫制管理，也就是說(shuō)PDT中的成員（包括核心組和擴展組成員）都是處在產(chǎn)品線(xiàn)以及部門(mén)領(lǐng)導的縱橫交匯點(diǎn)上。理想模式下，各個(gè)部門(mén)是資源池，提供產(chǎn)品研發(fā)需要的人力資源，技術(shù)資源等，而產(chǎn)品線(xiàn)成員的活動(dòng)是圍繞產(chǎn)品研發(fā)展開(kāi)。
3 華為IPD的推行情況
2000年我進(jìn)入華為的時(shí)候，耳邊就滿(mǎn)是IPD的名詞，從新員工培訓到管理干部會(huì )議還有華為公司的各項內部宣傳材料，幾乎都可以看到這個(gè)字眼。那個(gè)時(shí)候，各個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計劃，文檔，研發(fā)活動(dòng)也是套IPD里的模式。但是這個(gè)時(shí)期，IPD在華為公司內還只是個(gè)概念，可以毫不夸張地說(shuō)，除了華為公司成立的IPD項目組（和IBM配合，制定符合華為公司情況的IPD具體流程以及相關(guān)模版）里的人，幾乎沒(méi)有人能說(shuō)清楚IPD到底是怎么回事。那個(gè)時(shí)候研發(fā)流程用的是所謂的IPD1.0，但是IPD的實(shí)際效用完全沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。大家只是在研發(fā)活動(dòng)的稱(chēng)謂以及重要文檔的輸出上是按照PDT1.0流程規定照葫蘆畫(huà)瓢。而IPD的核心組決策，IPMT的審議監控等關(guān)鍵措施并沒(méi)有施行，只是在兩個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)上作試點(diǎn)，摸索實(shí)際推行IPD的經(jīng)驗和問(wèn)題。這個(gè)過(guò)程持續到了2001年，從2001年開(kāi)始，華為公司規定，公司內30%的產(chǎn)品線(xiàn)必須嚴格按照IPD2.0流程運作，其他產(chǎn)品線(xiàn)繼續以葫蘆畫(huà)瓢按照這個(gè)流程走。到了2002年，華為公司規定，到2002年底，所有產(chǎn)品線(xiàn)必須完全按照PDT2.0的流程運作。此時(shí)，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度，財務(wù)制度，以及績(jì)效考核制度等都已建立起來(lái)。更關(guān)鍵的是，這個(gè)時(shí)候，華為公司從高層領(lǐng)導到基層產(chǎn)品研發(fā)管理者都對PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認識，因此已經(jīng)具備全面推行PDT的客觀(guān)條件。我所在的四條產(chǎn)品線(xiàn)既有早起模仿PDT模式運作的，也有正式按照PDT模式運作的。
4 PDT模式的意義
我個(gè)人認為PDT模式的意義有以下幾點(diǎn)：
a. 有效整合產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)環(huán)節的資源，形成統一團隊。
b. 建立嚴格的產(chǎn)品研發(fā)審議監控機制，避免盲目立項，盲目開(kāi)發(fā)。
c. 打通了產(chǎn)品線(xiàn)上個(gè)環(huán)節，形成產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中的消息傳遞通道和機制，形成產(chǎn)品需求以及問(wèn)題的高效反饋和跟蹤機制。
d. 真正形成了市場(chǎng)驅動(dòng)，產(chǎn)品效益考核的機制。
e. 使得公司能夠準確把握成本投入與效益產(chǎn)出。
5 PDT的弊端
到目前為止我所能看到的PDT的弊端只有一條，就是縱橫制管理帶來(lái)的多頭領(lǐng)導，產(chǎn)品線(xiàn)和資源線(xiàn)可能為了各自利益，對處于交匯點(diǎn)上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產(chǎn)品線(xiàn)人員經(jīng)常感到無(wú)所適從。我本人就深深體會(huì )到了這點(diǎn)。但是我認為這個(gè)問(wèn)題的根源不是在于PDT模式本身，而是執行這一模式的基層管理者還沒(méi)有完全認識到PDT的精髓和價(jià)值，或者是為了維護小集體利益造成的。
6． 為推行PDT中所遇到的主要問(wèn)題
我感到，華為決心推行PDT并不難，難在準確把握在推行PDT中可能遇到的各類(lèi)問(wèn)題，并可以正確解決。PDT模式在IBM已經(jīng)證明是成功的模式，華為的產(chǎn)品結構以及運作特點(diǎn)和IBM極為相似，因此理想地看，按照PDT模式運作，沒(méi)有理由不提升公司效益?？墒怯邢喈斠徊糠秩苏J為，華為畢竟是中國的企業(yè)，中美兩國文化差異巨大，PDT適合IBM未必適合華為。對此，任正非首先自上而下地統一思想，在要求30%產(chǎn)品線(xiàn)推行PDT的時(shí)候，他強調，基層員工不理解PDT不要緊，但是公司管理層，以及產(chǎn)品線(xiàn)領(lǐng)導必須深刻領(lǐng)會(huì )PDT思想。他一再強調，華為要作的是國際企業(yè)，要作國際企業(yè)就不能總是強調中國特色。華為最終要面對的是在國際領(lǐng)域內的與國際通信廠(chǎng)商巨頭競爭，必須要削足適履，學(xué)穿美國鞋，五年不變，到真正領(lǐng)會(huì )時(shí)再考慮改造PDT的問(wèn)題。為此，華為在中高層管理干部中作了大量的培訓?？梢哉f(shuō)，推行的PDT的前提是對人的思想的改造，而這個(gè)改造過(guò)程是從上至下的。第二個(gè)問(wèn)題，是遵從制度和提高效率的矛盾。幾乎每個(gè)IPT在剛剛按照PDT流程運作的時(shí)候，都感到，按照PDT流程，使研發(fā)管理變得非常復雜，效率低下。而那個(gè)時(shí)候，華為的市場(chǎng)競爭壓力非常大，每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)首先關(guān)注的都是如何快速適應市場(chǎng)需求，紛紛表示不愿意按照PDT流程運作，或者實(shí)際運作中偷工減料，應付了事。為此，任正非強調，在2001年，對于按照PDT流程運作的產(chǎn)品線(xiàn)可以適當降低對它們在市場(chǎng)績(jì)效方面的考核，但是強調他們推行PDT的質(zhì)量，并且建立起嚴格的QA制度，對研發(fā)過(guò)程作嚴格監控。第三個(gè)問(wèn)題，就是產(chǎn)品線(xiàn)人員的績(jì)效考核。前面談到，按照傳統思維，員工的考核主要在部門(mén)，工作也是部門(mén)布置和評估的。但是施行PDT后，員工和部門(mén)的關(guān)系越來(lái)越松散，很多員工長(cháng)時(shí)間在產(chǎn)品線(xiàn)上工作，從辦公地點(diǎn)以及工作計劃都和部門(mén)沒(méi)有什么關(guān)系。而部門(mén)領(lǐng)導并不習慣這樣管理本部門(mén)員工，而且有些部門(mén)本身也背有考核指標，依賴(lài)所有員工共同完成，因此會(huì )用手中掌握的對員工的考核來(lái)限制員工過(guò)多地參與對產(chǎn)品線(xiàn)有利而對部門(mén)無(wú)益的工作。為此，華為調整了對員工的考核制度，起初是引入產(chǎn)品線(xiàn)相關(guān)考評，但是相關(guān)考評只能是部門(mén)最終考評的一個(gè)參考因素，部門(mén)完全可以不理會(huì )這個(gè)考評，因此仍然出現某個(gè)員工在產(chǎn)品線(xiàn)上考評非常出色，可是部門(mén)考評卻比較差。到我離開(kāi)華為時(shí)，這個(gè)狀況仍然沒(méi)有改變，但是，華為一直強調，員工考評遲早會(huì )和產(chǎn)品線(xiàn)利益保持一致，這個(gè)階段也許現在已經(jīng)實(shí)現了。
我對華為PDT的簡(jiǎn)要理解就是這些，限于篇幅，很多體會(huì )不好在此全部寫(xiě)出來(lái)。PDT的思想遠非我這個(gè)普通基層員工能夠全部體會(huì )的，借這個(gè)機會(huì )談出來(lái)就當是工作之余的一個(gè)興趣交流。至于我們公司是否適合IPD模式或者如何推行IPD，我不敢妄自評論。
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