【簡(jiǎn)介】

通過(guò)人力資源管理的變革，形成整個(gè)人力資源管理的體系和干部培養與選拔的體系，同時(shí)也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循

    華為從1997年開(kāi)始與Haygroup(合益集團)合作進(jìn)行人力資源管理變革。在Hay的幫助下，華為建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jì)效管理體系及員工素質(zhì)模型。在此基礎上，華為形成了對員工的選、育、用、留原則和對干部的選拔、培養、任用、考核原則。自1998年開(kāi)始，Hay每年對華為人力資源管理制度的改進(jìn)進(jìn)行審計，找出存在的問(wèn)題，交給華為解決。2005年開(kāi)始，華為又與Hay合作，進(jìn)行領(lǐng)導力培養、開(kāi)發(fā)和領(lǐng)導力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養領(lǐng)導者。

華為長(cháng)期執行基于客戶(hù)需求導向的人力資源及干部管理制度?？蛻?hù)滿(mǎn)意度是從總裁到各級干部的重要考核指標之一。華為的外部客戶(hù)滿(mǎn)意度是委托蓋洛普公司調查的?？蛻?hù)需求導向和為客戶(hù)服務(wù)蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價(jià)之中，強化對客戶(hù)服務(wù)貢獻的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓時(shí)都要講《誰(shuí)殺死了合同》這個(gè)案例，因為所有的細節都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是前3名的學(xué)生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶(hù)為中心?，F在很多人強調技能，其實(shí)比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶(hù)找到感覺(jué)。

華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊，有機會(huì )到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓，培訓優(yōu)秀的人有可能在下一屆得到實(shí)踐機會(huì )；最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部是優(yōu)先裁員的對象，就拼命往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。華為強調實(shí)踐是檢驗真理的標準，從實(shí)踐中選拔干部。華為這幾年嚴格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設的一欄就是學(xué)歷，都是填你在以往公司工作的評價(jià)。

三優(yōu)先三鼓勵的用人方針

在干部政策導向方面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵的政策。

“三優(yōu)先”是：優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績(jì)的團隊要出干部，連續不能實(shí)現管理目標的主管要免職，免職的部門(mén)副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責任結果好、在一線(xiàn)和海外艱苦地區工作的員工進(jìn)入干部后備隊伍培養，華為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔任各級一把手。

“三鼓勵”是：鼓勵機關(guān)干部到一線(xiàn)特別是海外一線(xiàn)和海外艱苦地區工作，獎勵向一線(xiàn)傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜；鼓勵專(zhuān)家性人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專(zhuān)家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人才均不招聘。

華為的干部任職標準，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績(jì)效到經(jīng)驗，各個(gè)方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術(shù)專(zhuān)家走，同等任職的管理者和技術(shù)專(zhuān)家能享受同等待遇。華為否定以實(shí)現員工個(gè)人價(jià)值為目的的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻。華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據，不會(huì )為員工的學(xué)歷、工齡和職稱(chēng)及內部“公關(guān)”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻、要看潛力。干部培養選拔的原則，一是要認同華為的核心價(jià)值觀(guān)，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發(fā)展過(guò)程中，華為提倡在“上甘嶺”培養各級干部，要把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團隊感召力的員工，把目標方向清晰、管理結構良好的員工，選拔到公司干部隊伍中來(lái)。同時(shí)，華為在制度上關(guān)心女干部的培養和成長(cháng)，對每一級干部的培養都考慮女干部的比例。

三權分立的干部選拔機制

華為堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開(kāi)放中高層崗位，引進(jìn)具有國際化運作經(jīng)驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進(jìn)程。華為還堅持不懈加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育；堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開(kāi)除。打牌的高級主管一定要處分；建立員工個(gè)人信息系統，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績(jì)效等信息。

在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來(lái)選拔干部。這個(gè)成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績(jì)效考核體系、干部的選拔和培養原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先，根據任職職位的要求與任職資格標準進(jìn)行認證，認證的重點(diǎn)是員工的品德、素質(zhì)和責任結果完成情況。認證后還要進(jìn)行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價(jià)干部的任職情況?？疾旄刹亢筮€要進(jìn)行任前公示，使干部處于員工監督之下，每次任命都要公示半個(gè)月，半個(gè)月內全體員工都可以提意見(jiàn)。華為在每個(gè)干部任命之后還有個(gè)適應期，安排導師。適應期結束后，導師和相關(guān)部門(mén)認為合格了才會(huì )轉正。

另外，華為執行任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來(lái)。選拔機制是一個(gè)三權分立的機制，業(yè)務(wù)部門(mén)有提名權，人力資源體系有評議權，黨委有否決權。干部考核機制有三個(gè)方面，一是責任結果導向、關(guān)鍵事件個(gè)人行為的評價(jià)考核機制；二是基于公司戰略分層分級述職，即PBC(個(gè)人績(jì)效承諾)承諾和末位淘汰的績(jì)效管理機制；三是基于各級職位按任職資格標準認證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專(zhuān)家晉升機制。走專(zhuān)業(yè)線(xiàn)的就是技術(shù)專(zhuān)家、業(yè)務(wù)專(zhuān)家，他們可以各種職位標準來(lái)申請，認證通過(guò)了就能夠上去。華為在干部考核過(guò)程中不完全重視績(jì)效，因為績(jì)效只能證明你可能會(huì )克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關(guān)鍵要看個(gè)人行為考核，要綜合各種要素來(lái)考慮。

針對績(jì)效考核，華為根據公司戰略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個(gè)戰略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過(guò)財務(wù)、客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程及華為在學(xué)習和成長(cháng)4個(gè)方面相互驅動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)實(shí)現華為的戰略目標。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標和長(cháng)期目標的平衡；收益增長(cháng)目標和潛力目標的平衡；財務(wù)目標與非財務(wù)目標的平衡；產(chǎn)出目標和績(jì)效驅動(dòng)因素的平衡及外部市場(chǎng)目標和內部關(guān)鍵過(guò)程績(jì)效的平衡。華為從戰略到指標體系到每一個(gè)人的PBC指標，都經(jīng)過(guò)評分記分卡來(lái)達到長(cháng)短、財務(wù)非財務(wù)等各個(gè)方面的平衡。

對于干部關(guān)鍵事件行為的評價(jià)，華為有評定的依據，不同層面的主管會(huì )看你在關(guān)鍵事件中的表現或有意讓你在一些關(guān)鍵事件中鍛煉，在鍛煉過(guò)程中再對你體現出來(lái)的行為進(jìn)行評價(jià)，然后得出績(jì)效考察的結果和關(guān)鍵事件過(guò)程行為評價(jià)的結果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管PBC完成差的最后10%要降職或調整，不能提拔副職為正職；業(yè)績(jì)不好的團隊原則上不能提拔干部；對犯過(guò)重大過(guò)失的管理者就地免職；被處分的干部一年內不得提拔，更不能跨部門(mén)提拔；關(guān)鍵事件過(guò)程評價(jià)不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成整個(gè)人力資源管理的體系和干部培養與選拔的體系，同時(shí)也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍專(zhuān)家促管理變革

華為請了德國的應用技術(shù)研究院做顧問(wèn)，這些顧問(wèn)是德國一批退休專(zhuān)家，把華為的生產(chǎn)進(jìn)行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化。華為現在的生產(chǎn)體系能達到20個(gè)PPM，即每100萬(wàn)個(gè)點(diǎn)中有20個(gè)點(diǎn)有質(zhì)量問(wèn)題。飛利浦也具有世界先進(jìn)的制造體系，現在是16個(gè)PPM。

在采購方面，華為曾經(jīng)請了一個(gè)德國的高級主管，年薪60萬(wàn)美元，當了2年的采購部總裁，整個(gè)采購體系從小農的采購轉變成現代的采購體系。在當時(shí)IT泡沫最困難之際，華為能降低成本20多億元。

華為認為在全球化的思維方式上要借鑒外國的專(zhuān)家系統，請西方優(yōu)秀的高級主管來(lái)促進(jìn)中國企業(yè)的國際化，促進(jìn)廣東地區工業(yè)化的進(jìn)步。在IBM幫助華為推進(jìn)管理變革之時(shí)，華為每小時(shí)付給專(zhuān)家的費用是300美元到680美元，70位專(zhuān)家就住在公司樓上辦公7年，但今天我們知道，華為付出幾十億推動(dòng)了管理的進(jìn)步是值得的。

華為引入國際著(zhù)名咨詢(xún)人士，共同推進(jìn)管理變革，推動(dòng)其整個(gè)流程的優(yōu)化，達到一個(gè)高效的流程化運作，保證了端到端的交付。目的就是為了要質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，能優(yōu)先滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，提升客戶(hù)的滿(mǎn)足能力，這兩者是統一的