面對技術(shù)人員編制與業(yè)務(wù)發(fā)展脫節、業(yè)務(wù)系統的結構信息缺失、員工工作效率低下并且總是重復犯錯的情況，從事軟件開(kāi)發(fā)與服務(wù)的A公司決定推進(jìn)知識管理項目。在體系化推進(jìn)知識管理項目的過(guò)程中，A公司發(fā)現隱性知識顯性化、知識共享是這個(gè)項目的真正難點(diǎn)所在，并巧妙地改進(jìn)了激勵方法。
國內某集團一直致力于IT和知識產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的投資與發(fā)展，透過(guò)旗下控股企業(yè)為用戶(hù)提供IT及知識與文化傳播的全方位服務(wù)，目前已經(jīng)在全國79個(gè)城市開(kāi)設了130多家直屬分支機構，擁有遍及全國的10000多家代理商。而作為該集團研發(fā)中心的A公司，是家專(zhuān)業(yè)的軟件開(kāi)發(fā)和IT服務(wù)的提供商，同時(shí)也為集團各個(gè)事業(yè)部提供IT技術(shù)服務(wù)，具有從應用軟件開(kāi)發(fā)、系統方案到運營(yíng)支撐平臺的集成，以及各業(yè)務(wù)領(lǐng)域技術(shù)解決方案的提供能力。
A公司是由研發(fā)和運營(yíng)為主的兩大IT服務(wù)中心構成的一家上千人的軟件公司。在軟件研發(fā)、產(chǎn)品提供、技術(shù)支持等方面公司都是以IT服務(wù)的方式進(jìn)行，并全面采用SaaS模式為客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)。
這一服務(wù)模式的實(shí)現要求服務(wù)團隊能夠以最高的效率、最低的成本為用戶(hù)提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品和IT服務(wù)，同時(shí)實(shí)現產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的專(zhuān)業(yè)化、標準化、組件化和規?；?。但公司當時(shí)的狀況卻不容樂(lè )觀(guān)：隊伍規模的迅速擴張導致技術(shù)人員編制與業(yè)務(wù)發(fā)展脫節，各業(yè)務(wù)系統的結構信息缺失，規章制度和業(yè)務(wù)流程不健全，員工和組織工作效率低下、重復犯同一個(gè)錯誤的概率較高，信息孤島現象嚴重，知識流通不暢。
鑒于此，公司高層果斷地決定實(shí)施管理改革，將知識管理理念融入到管理思想和工作之中，成立專(zhuān)門(mén)的知識管理小組負責實(shí)施知識管理項目。
重實(shí)效的策略選擇
一般來(lái)講，不同的企業(yè)知識管理，實(shí)施策略不同，大致分為由下而上和由上而下兩種方式。前者以人為主導，以點(diǎn)帶面逐步推廣項目，而后者以企業(yè)信息化系統為主導，全面鋪開(kāi)推進(jìn)項目。
結合當時(shí)的情況，A公司認為只有采取第一種策略，即強化觀(guān)念、小步快跑、以點(diǎn)帶面、重在實(shí)效的實(shí)施策略才能使企業(yè)知識管理項目取得實(shí)效，并同時(shí)確定了詳細的包括各階段的任務(wù)、目標及完成時(shí)間在內的短期規劃.
體系化規劃知識管理
知識管理體系是知識管理策略落到實(shí)處的工具。A公司將知識管理體系分為知識的識別、創(chuàng )造、存儲、分享、利用。
識別知識
知識識別，就是在了解知識需求的基礎上，定義知識并進(jìn)行知識分類(lèi)。這聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)卻不容易。因為知識具有不同的形式、內容、類(lèi)型，需要根據用戶(hù)的使用反饋來(lái)總結經(jīng)驗，不斷優(yōu)化。實(shí)踐證明，知識分類(lèi)是一個(gè)持續改進(jìn)的過(guò)程。
首先，A公司在專(zhuān)家的配合下，借助知識地圖工具，梳理產(chǎn)品規劃、立項、設計、開(kāi)發(fā)、運營(yíng)等各流程工作中需要的重要知識，并歸納提取，將公司知識分為基礎技術(shù)知識、專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識、業(yè)務(wù)知識三大類(lèi)。然后，通過(guò)訪(fǎng)談和問(wèn)卷調查等方式來(lái)實(shí)現分類(lèi)細化。A公司了解到公司的知識需求包括共用技術(shù)、模板、規范制度、經(jīng)驗教訓、方法論、項目總結等。最后，按照知識需求和知識識別一致的原則，將CASE、開(kāi)發(fā)工具、電子書(shū)、開(kāi)發(fā)和管理文檔、組件、代碼素材作為公司積累的知識物件，同時(shí)制定各類(lèi)知識物件的標準。
以CASE為例，項目組定義CASE為工作過(guò)程中出現的典型問(wèn)題及解決辦法，同時(shí)給出編寫(xiě)規范：每個(gè)CASE都應具備主題、關(guān)鍵詞、提供者、項目來(lái)源、問(wèn)題描述、解決辦法和避免此問(wèn)題的建議等幾個(gè)要素。一個(gè)簡(jiǎn)單的測試CASE如表1所示。
創(chuàng )造知識
在識別知識后，A公司必須能夠生產(chǎn)知識，創(chuàng )造知識，實(shí)現知識的動(dòng)態(tài)轉化和循環(huán)。該環(huán)節的主要工作是從內外部積極開(kāi)展知識采集和挖掘。
A公司借助知識地圖工具，盤(pán)點(diǎn)公司內現存知識及來(lái)源，確認散落在各部門(mén)的顯性知識；同時(shí)，編制《知識管理平臺信息維護管理辦法》，確定生產(chǎn)這些知識的歸口負責人。
讓員工腦中積累的隱性知識創(chuàng )造出來(lái)成為公司的顯性知識，是A公司在工作中遇到的最大挑戰。當時(shí)很多沒(méi)有知識管理意識的員工跟A公司抱怨，編寫(xiě)CASE給他們工作帶了負擔。A公司一方面制定CASE貢獻獎勵辦法，在任何公開(kāi)場(chǎng)合宣講，提高全員參與的積極性，一方面不斷改進(jìn)知識互動(dòng)工具的易用性。同時(shí)，在實(shí)施CASE獎勵后，A公司連續組織了6場(chǎng)CASE經(jīng)驗交流會(huì )，請CASE貢獻獎獲得者分享他們在編寫(xiě)CASE過(guò)程中的收獲，再加上各部門(mén)知識管理員的宣傳督促，員工生產(chǎn)CASE的動(dòng)力逐漸增強，CASE庫平均每月增加41條CASE。
存儲知識
存儲知識的目的就是將知識固化、積累起來(lái)，建設企業(yè)的知識庫。用于存儲知識的工具主要是知識管理平臺。
知識管理平臺是知識管理成功實(shí)施的重要工具和保障。根據知識管理實(shí)施策略的不同，知識管理平臺的實(shí)現方式也有所不同。對自下而上的實(shí)施策略來(lái)說(shuō)，知識管理平臺更側重交流共享，由全體員工互動(dòng)共建，相對獨立，以知識的積累、貢獻、管理為主。但對自上而下的實(shí)施策略來(lái)說(shuō)，知識管理平臺由業(yè)務(wù)流程驅動(dòng)，與辦公自動(dòng)化、商業(yè)智能一起構成了企業(yè)的應用平臺，在這個(gè)整合的平臺上可以實(shí)現企業(yè)內不同業(yè)務(wù)系統的流程管理、個(gè)人辦公與實(shí)時(shí)協(xié)作，然后在此基礎上實(shí)現對公司內部知識的管理，收集公司外部的知識，并將知識推送至相應的用戶(hù)，同時(shí)可通過(guò)數據挖掘技術(shù)為企業(yè)的知識管理、技術(shù)管理、戰略決策提供參考。
在調研知識管理平臺過(guò)程中，A公司發(fā)現知識管理實(shí)現形式以IBM的Lotus系統和Autonomy的知識管理解決方案以及微軟的以客戶(hù)為中心km系統為代表。它們是現在企業(yè)信息化建設的主流路徑，因為隨著(zhù)企業(yè)信息化的發(fā)展，企業(yè)會(huì )為分散的業(yè)務(wù)系統提供業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)數據的關(guān)聯(lián)、整合平臺，實(shí)現企業(yè)范圍內的辦公自動(dòng)化，提高企業(yè)的運作效率。而知識管理與商業(yè)智能系統則是提高企業(yè)對于各種信息、文檔以及業(yè)務(wù)數據的收集、管理、再利用的能力，提高企業(yè)智能。在此基礎上，企業(yè)最終會(huì )建設一個(gè)企業(yè)信息門(mén)戶(hù)，實(shí)現企業(yè)內部與外部信息的管理。
A公司的知識管理平臺可以提供知識門(mén)戶(hù)、知識采集、知識發(fā)布、知識搜索、知識維護、知識評估等功能。A公司通過(guò)知識采集和發(fā)布不斷充實(shí)知識管理平臺的知識庫，并會(huì )定期分析存儲的知識，形成更新的知識地圖和知識匯總，對以后知識的分布進(jìn)行預測，對公司未來(lái)的發(fā)展和走勢都有一定幫助。
存儲的知識是公司的財富。只有將存儲的知識進(jìn)行科學(xué)的分類(lèi)，才能夠更加快速地分享和利用知識。因此，在存儲知識的時(shí)候，A公司會(huì )對所有的知識進(jìn)行分詞標準化處理，一條知識可能會(huì )包含多種分類(lèi)。這樣，知識就有了多種表現形式，具有多個(gè)關(guān)鍵詞可以進(jìn)行檢索。在對知識進(jìn)行分類(lèi)的時(shí)候，A公司也將每一條知識進(jìn)行聚類(lèi)，確保每一條知識的唯一性，減少冗余。
分類(lèi)和聚類(lèi)后的知識庫具有比較科學(xué)的歸類(lèi)。之后員工在利用知識時(shí)，可以對知識進(jìn)行注釋?zhuān)⑨尯蟮闹R同樣進(jìn)行標準化分詞處理，可以彌補對知識分類(lèi)的不足。
知識管理平臺會(huì )對知識庫中的知識進(jìn)行不活躍定期檢查。如果在一定時(shí)期內不活躍條件觸發(fā)，系統會(huì )提示管理員對該知識條目進(jìn)行檢查，充分保證了所有知識的正確性和及時(shí)性。
分享知識
存儲積累的知識只有經(jīng)過(guò)大量傳播分享后，才能產(chǎn)生力量，才能具有價(jià)值。分享知識的主要工作是創(chuàng )造共享交流的平臺和渠道，促進(jìn)隱性知識和顯性知識的相互轉化。
對于顯性知識成果的推廣，A公司通過(guò)培訓、知識推廣會(huì )、學(xué)習機制等活動(dòng)形式能夠比較容易地完成。而隱形知識的分享就困難得多了。在跟基層員工的溝通中，項目組人員發(fā)現基層員工普遍存在一個(gè)心理，就是害怕自己分享的知識太簡(jiǎn)單而被他人笑話(huà)。于是，項目組人員在培訓中經(jīng)常結合工作中的實(shí)際案例闡述知識并無(wú)高低之分的道理，解除大家的心理障礙，同時(shí)會(huì )及時(shí)鼓勵和表?yè)P那些積極分享知識的員工。由于一些隱性知識無(wú)法文檔化，只能靠面對面的接觸來(lái)共享，A公司就創(chuàng )造了很多交流的渠道，比如利用網(wǎng)絡(luò )社區組織了兩場(chǎng)個(gè)人知識管理的交流會(huì )。這樣的交流會(huì )很受員工歡迎，個(gè)人知識管理的概念、工具方法等得到了普及。
利用知識
知識管理的目標就是將積累的知識在需要的時(shí)候應用于實(shí)踐，快速解決當前問(wèn)題并創(chuàng )造出新的知識，完成知識價(jià)值鏈的循環(huán)。知識本身的價(jià)值只有在利用時(shí)才能實(shí)現。
A公司主要通過(guò)知識管理平臺上的E-Learning學(xué)習系統以及制定促進(jìn)利用知識的管理制度來(lái)實(shí)現知識的充分利用。知識管理平臺可以提供搜索功能，對公司知識庫進(jìn)行全文檢索。由于存儲時(shí)系統已經(jīng)對所有知識進(jìn)行分類(lèi)和標準化處理，因此搜索能夠非常準確地定位。另外，增加知識互動(dòng)也使得所有員工都可以更關(guān)注知識，并對自己感興趣的知識提出修改意見(jiàn)和建議，能夠讓更多人關(guān)注到該知識從而利用知識。
對于比較受關(guān)注，并且比較前沿的知識，平臺會(huì )根據比例自動(dòng)計算出來(lái)，并且將此知識列入到E-Learning學(xué)習系統中，提供更多的被學(xué)習利用的機會(huì )。
知識管理平臺還可以通過(guò)專(zhuān)家庫更好地利用所有知識，專(zhuān)家的解答和協(xié)助系統的解答，都會(huì )添加到臨時(shí)知識庫中，審核通過(guò)后再被發(fā)布到知識管理平臺中，實(shí)現知識的實(shí)時(shí)采集和實(shí)時(shí)利用。
CASE法激勵知識共享
知識共享是知識管理實(shí)施中最難的部分?！敖虝?huì )徒弟，餓死師傅”。傳統觀(guān)念認為，知識是個(gè)人在公司晉級加薪的重要資本，很多人將知識視為私有資產(chǎn)，覺(jué)得怎么能慷慨地將它與他人分享呢？
因此，要使知識管理項目成功實(shí)施，建立分享學(xué)習的企業(yè)文化就顯得非常重要。受了這種知識型組織文化熏陶的員工才會(huì )對知識有正面想法，才會(huì )將分享知識作為一種自我行為，從根本上保證A公司“我參與 、我分享、我收獲”的項目目標的實(shí)現。
制度能夠固化成果，令行禁止的關(guān)鍵在于有章可循。作為規范化管理的重要環(huán)節，制定知識管理制度必不可少，特別是激勵制度，對于促進(jìn)知識管理體系的日?；h(huán)進(jìn)行尤為重要。知識管理制度的內容必須覆蓋所有影響知識管理活動(dòng)的關(guān)鍵因素。
從實(shí)踐來(lái)看，A公司制定的《CASE庫建設暫行管理辦法》、《知識管理平臺信息維護暫行管理辦法》、《知識管理平臺知識貢獻獎勵辦法（暫行）》、《組件化管理辦法》等制度，對實(shí)現知識價(jià)值鏈動(dòng)態(tài)化，起到了關(guān)鍵作用。其中的激勵機制極大地促進(jìn)了隱形性知識轉化為顯性知識。
在制定激勵制度時(shí)，要注意三點(diǎn)：一是公司的知識管理制度應當和企業(yè)文化結合起來(lái)，讓所有員工都明白企業(yè)文化和知識管理是密不可分的；二是獎勵方式多樣化，既獎勵獎金，又有知識貢獻積分換禮品，還有精神激勵，對于知識管理參與的活躍分子，會(huì )通過(guò)平臺或內部郵件進(jìn)行宣傳；三是要將知識管理績(jì)效與部門(mén)、公司的績(jì)效考核聯(lián)系起來(lái)，這樣才能發(fā)揮全員參與知識管理的積極性。
A公司由于制定了CASE獎勵辦法并嚴格實(shí)施，員工的積極性被充分地調動(dòng)起來(lái)。以建立CASE庫為突破點(diǎn)的知識管理工作在短時(shí)間內取得了不錯的效果。為了擴大宣傳和影響，A公司舉辦了一場(chǎng)CASE經(jīng)驗交流會(huì )，邀請CASE獎勵獲得者介紹他們的CASE編寫(xiě)經(jīng)驗。來(lái)參加交流的是來(lái)自不同部門(mén)不同崗位的員工。
在交流會(huì )上，獲獎?wù)甙l(fā)言，認為寫(xiě)CASE既能提高自己又能獲得物質(zhì)獎勵，大家都應該參與進(jìn)來(lái)。但當即就有幾個(gè)人發(fā)言反駁，語(yǔ)氣激烈。他們說(shuō)自己花時(shí)間總結不錯的CASE，可是因為做架構設計工作，很多CASE無(wú)法用文字表達出來(lái)，所以數量上總也比不過(guò)那些特容易出CASE的部門(mén)，比如測試部、程序開(kāi)發(fā)部等，雖然每次都提交，獎金卻總也輪不到自己頭上，積極性受挫，很不滿(mǎn)意知識管理工作給他們帶來(lái)的負擔。
這些聲音猶如當頭一棒，把項目推進(jìn)者從初期的喜悅中擊醒，他們重新審視、修改了原以為很完善的激勵機制。
在知識管理初期階段，員工的認識參差不齊，認識高的員工會(huì )非常樂(lè )意知識共享，因為他們覺(jué)得會(huì )收獲更多的知識和無(wú)法比擬的成就感；缺乏認識的員工覺(jué)得是負擔，既耽誤時(shí)間又沒(méi)啥好處。這種情況下，只有制定合理的激勵機制才能促進(jìn)大范圍的知識共享。
然而，在獎勵時(shí)很容易犯這樣的錯誤：不能根據共享模式的不同而將激勵方式多樣化。
A公司知道，激勵機制主要在隱性知識到顯性知識的外化過(guò)程中發(fā)揮作用。在這個(gè)過(guò)程中有些隱性知識容易用文字固化下來(lái)，還有一些卻難以文檔化，只能靠面對面口傳心授。相應地，組織中就會(huì )存在兩種截然不同的知識共享模式。
第一種模式是員工個(gè)體之間在實(shí)際操作中的直接溝通。這種模式常見(jiàn)于一位員工向另一位員工就如何完成某項具體工作提供建議的情況。例如，員工間指導解決某些錯誤發(fā)生頻率不規律的問(wèn)題。這種模式的典型特點(diǎn)在于知識的傳遞需要借助知識提供方和知識接收方之間的直接溝通（可通過(guò)工作現場(chǎng)指導、會(huì )議、電話(huà)等方式）。直接溝通模式給那些很難用文字表述的隱性知識或者非成文知識的傳遞提供可能性，并且能有效地提高工作效率和質(zhì)量。
另一種知識共享的模式是通過(guò)書(shū)面文件得以實(shí)現。這種模式適用于那些可成文的知識類(lèi)型，包括流程規范、項目總結等，特別能在項目執行中為組織節省寶貴的時(shí)間。
A公司在編寫(xiě)CASE獎勵辦法時(shí)，根據提供CASE數量多少和CASE的應用效果進(jìn)行獎勵。從中可以看出，A公司當時(shí)更多考慮的是如何獎勵第二種模式，忽視了第一種模式。雖然推動(dòng)了CASE庫的短期建設，但這也引起部分員工的不滿(mǎn)和抱怨。
找到問(wèn)題的癥結所在，A公司立即修改CASE獎勵辦法。他們增加了一項CASE活動(dòng)積極參與獎，獎勵那些CASE提交頻率高，踴躍為同事做CASE講解的員工。另外，A公司盡力創(chuàng )建溝通交流渠道，并跟蹤社區和論壇相應指標，挖掘活躍分子并經(jīng)常邀請他們作為主講人參加公司舉辦的活動(dòng)，同時(shí)在組織內宣傳他們的積極表現。
通過(guò)一系列的措施，接下來(lái)的CASE獎勵中，由直接溝通給予同事很多工作建議的員工也登上了獎勵名單。調查顯示，員工的抱怨少了，積極性也提高了，較為合理的激勵機制有效促進(jìn)了組織內不同的知識共享模式。
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