□ 本報記者 饒宇鋒
自卓越網(wǎng)被亞馬遜收購以來(lái)，外界一度認為卓越網(wǎng)將挾亞馬遜之威所向披靡迅速搶占國內B2C地盤(pán)的局面并沒(méi)有發(fā)生，反之，人們更多看到的確是一個(gè)步履沉重、轉型艱難的卓越
“卓越已經(jīng)成為過(guò)去，現在只剩下平庸?！币晃粍倓倧淖吭骄W(wǎng)離職的員工面對《財經(jīng)時(shí)報》記者時(shí)無(wú)奈地表示。
就在不久前，正望咨詢(xún)發(fā)布的網(wǎng)上購物調查報告顯示，在B2C領(lǐng)域，曾經(jīng)的當當網(wǎng)與卓越網(wǎng)兩強爭霸的雙寡頭格局正在被打破，卓越網(wǎng)在注冊用戶(hù)數、總商品數、成交額、用戶(hù)體驗、售后服務(wù)等數據方面已被競爭對手遠遠甩在身后，其中其成交額及總商品數上的差距更是達到了三倍之多。
自卓越網(wǎng)被亞馬遜收購以來(lái)，外界一度認為卓越網(wǎng)將挾亞馬遜之威所向披靡迅速搶占國內B2C地盤(pán)的局面并沒(méi)有發(fā)生，反之，人們更多看到的確是一個(gè)步履沉重、轉型艱難的卓越。
巨虧背后
卓越的本土化困局并非個(gè)案。
實(shí)際上，迄今為止進(jìn)入國內的海外互聯(lián)網(wǎng)巨頭，在踏入中國市場(chǎng)之后都沒(méi)有跨過(guò)本土化這個(gè)門(mén)檻，遠的如Google、ebay易趣，近的如雅虎中國、MySpace.作為全球最大網(wǎng)上書(shū)店的亞馬遜也不例外。
亞馬遜自收購卓越后，卓越的創(chuàng )業(yè)元老一個(gè)個(gè)先后出局，摩托羅拉前亞太區副總裁兼中國移動(dòng)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理王漢華空降卓越擔任總裁。來(lái)自手機行業(yè)的王漢華下車(chē)伊始，就宣布摩托羅拉成為卓越 電子商務(wù)的合作伙伴，把卓越銷(xiāo)售的重點(diǎn)轉向了數碼產(chǎn)品，并加大商品數量的種類(lèi)。
當年卓越為顧客所稱(chēng)道的“小而精”模式于是被束之高閣，取而代之的則是更接近亞馬遜模式的“大而精”模式。
公開(kāi)資料顯示，卓越網(wǎng)自被亞馬遜收購三年以來(lái)，其市場(chǎng)份額不僅沒(méi)有增加，反而每況愈下。以網(wǎng)上圖書(shū)銷(xiāo)售為例，在成交額、在線(xiàn)商品數等多項指標上，卓越網(wǎng)甚至比其老對手當當網(wǎng)落后了三倍之多。其市場(chǎng)份額，即便與陳年時(shí)代的以“小而精”模式運營(yíng)的卓越相比，也大為遜色。
實(shí)際上，伴隨著(zhù)卓越的原當家人林水星、陳年等的離去，卓越在自己一向得意的在線(xiàn)圖書(shū)銷(xiāo)售領(lǐng)域開(kāi)始走下坡路，其增長(cháng)速度之慢，甚至落后于中國互聯(lián)網(wǎng)的自然增長(cháng)速度。
以銷(xiāo)售額為例，2006年，卓越網(wǎng)全年的營(yíng)業(yè)收入僅為1.8億元，該數字僅與其三年前的銷(xiāo)售額相當。換言之，在亞馬遜收購卓越的三年中，卓越在業(yè)績(jì)數字上幾乎沒(méi)有絲毫增長(cháng)。
另?yè)⑷耸客嘎叮?006年，卓越在圖書(shū)上的總成交額只相當于其競爭對手當當網(wǎng)的30-40%。由于百貨、數碼產(chǎn)品的拖累，2006年，卓越網(wǎng)的虧損達到了9000萬(wàn)元，占到了營(yíng)業(yè)額的50%。
被收購三年以來(lái)，卓越都在努力把“東家”亞馬遜的網(wǎng)上零售專(zhuān)長(cháng)與卓越網(wǎng)的中國市場(chǎng)經(jīng)驗相結合，把變革的重點(diǎn)放在購物平臺的改良中，以便培養用戶(hù)對網(wǎng)站的黏著(zhù)度。但截至目前，人們依然看不到卓越有卷土重來(lái)的絲毫跡象。
據新出爐的尼爾森調查報告顯示，在網(wǎng)民去年曾經(jīng)瀏覽過(guò)的購物網(wǎng)站中，卓越僅僅占有17%的流量。
戰略迷失
據接近卓越的市場(chǎng)人士猜測，卓越之所以在圖書(shū)銷(xiāo)售上掉隊，與現有管理層缺乏圖書(shū)銷(xiāo)售經(jīng)驗及過(guò)硬的供應鏈資源有關(guān)，這也是其后來(lái)將業(yè)務(wù)重心轉向百貨和音像、數碼產(chǎn)品的誘因之一。
在B2C領(lǐng)域，圖書(shū)向來(lái)是B2C網(wǎng)站最大的賣(mài)點(diǎn)和盈利之所系。以網(wǎng)上書(shū)店的始作俑者亞馬遜為例，其業(yè)務(wù)量的70%也都來(lái)自圖書(shū)銷(xiāo)售。卓越在國內最大的競爭對手當當網(wǎng)的圖書(shū)銷(xiāo)售也占其營(yíng)業(yè)額的60—70%，但圖書(shū)業(yè)務(wù)在卓越的營(yíng)收盤(pán)子中卻僅占25%，僅與數碼產(chǎn)品所占的比例相當，而百貨卻占到其銷(xiāo)售額的50%。
“卓越將百貨和數碼產(chǎn)品作為B2C平臺的支柱業(yè)務(wù)，在產(chǎn)品定位上實(shí)在令人匪夷所思，因為B2C平臺在整個(gè)百貨和數碼產(chǎn)品市場(chǎng)僅占有極少的市場(chǎng)份額，在供應商那里幾乎沒(méi)有地位，所以在價(jià)格上也毫無(wú)優(yōu)勢可言，比如，卓越的手機毛利就一直是負的?！庇袠I(yè)內人士如此評論。
該業(yè)內人士同時(shí)表示，卓越網(wǎng)的產(chǎn)品定位并非最切合B2C平臺的組合。因為，百貨業(yè)務(wù)利潤率很低，并不掙錢(qián)，且全是代銷(xiāo)，要經(jīng)過(guò)四道或五道販子，中間加價(jià)太高，幾乎沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢，此外還占用庫房資源，占用供應商貨款和自有資金。
再者，在亞馬遜的B2C業(yè)務(wù)中，盈利最大的一塊是出租業(yè)務(wù)即平臺銷(xiāo)售。據統計，出租業(yè)務(wù)占到了其利潤的47%。在國內，由于淘寶的平臺業(yè)務(wù)勢頭兇猛，很多商家都流向淘寶，因此卓越對平臺業(yè)務(wù)一直心存戒心。
此外，卓越也一直擔心承租戶(hù)的業(yè)務(wù)對其自營(yíng)構成沖擊。由于上述原因，卓越自被亞馬遜收購后，不僅一直遲遲不肯發(fā)展平臺業(yè)務(wù)，反而將原先占10%左右的平臺業(yè)務(wù)陸續砍掉，坐視競爭對手當當網(wǎng)在平臺業(yè)務(wù)上搶去了先機，自己也落得個(gè)與亞馬遜模式貌合神離、不中不西的定位。
卓越產(chǎn)品定位混亂的另一個(gè)例子是音像銷(xiāo)售。
音像是卓越賴(lài)以起家的看家產(chǎn)品，也一向是卓越不忍丟棄的一塊業(yè)務(wù)，然而在盜版橫行、數字音樂(lè )充斥于網(wǎng)絡(luò )空間的當下，音像已完全成為一個(gè)萎縮的行業(yè)，不僅利潤與收入俱跌，市場(chǎng)增長(cháng)亦乏善可稱(chēng)。在這樣的情形下，卓越網(wǎng)依然頑固地堅守音像制品陣地，可以說(shuō)在產(chǎn)品定位上并不明智。
來(lái)自卓越內部的消息稱(chēng)，卓越方面已在論證是否要將音像制品在線(xiàn)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)砍掉的問(wèn)題。
本土化困境
在庫存模式上，被亞馬遜收編的卓越也遇到了本土化難題，因為中國的出版物市場(chǎng)有別于全球所有其他國家。
在美國，一般慣例是郵購協(xié)助電子商務(wù)，例如聯(lián)邦快遞和亞馬遜的合作就十分融洽。但在中國，因為 郵政物流行業(yè)落后，信息流的管理也付諸闕如，因此只能采取全庫存而非亞馬遜那樣的零庫存方式，否則就不能保證及時(shí)送貨。
早在被亞馬遜收購之前，卓越就自己成立了物流和配送，以便保證4-20小時(shí)到貨的服務(wù)，進(jìn)一步吸引網(wǎng)上訂購。
此外，由于被亞馬遜并購之前走的是小而精路線(xiàn)，商品數量很少，卓越在零庫存模式上也運作得有條不紊。但在亞馬遜入主之后，卓越一改陳年時(shí)代的小而精模式為大而全模式，原先的自辦物流和零庫存模式就明顯跟不上業(yè)務(wù)的需要了，于是問(wèn)題接踵而來(lái)。
有消息說(shuō)，由于業(yè)績(jì)不佳，亞馬遜總部已減少了對卓越的支持力度。在市場(chǎng)推廣方面，卓越方面今年以來(lái)的投入也已大為減少。
由于資金鏈問(wèn)題，今年4月，卓越網(wǎng)單方面終止了與搜狐商城為期三年的合作，后者則一紙訴狀將卓越告上了法庭。
不過(guò)，就整體而言，卓越網(wǎng)獲得的亞馬遜的投資仍然呈增長(cháng)態(tài)勢，表現在整個(gè)運營(yíng)成本上，其人員工資、期權獎勵、客服中心及物流中心的投入均在增長(cháng)，而這些投入則反過(guò)來(lái)導致了卓越網(wǎng)的整體利潤下降。
更糟的是，對于卓越而言，由于其最大的競爭對手當當網(wǎng)已完成了最新一輪的整合，并已全面啟動(dòng)新一輪大規模市場(chǎng)擴張攻勢。卓越最好的擴張時(shí)機正在漸漸喪失。
在本土化方面，卓越能否走出高投入——高虧損的負循環(huán)，進(jìn)而避免重蹈易趣在國內C2C市場(chǎng)的覆轍？這還是一個(gè)謎，而謎底的揭開(kāi)，則依然掌握在尚在本土化之路上邯鄲學(xué)步的卓越高層的手中。
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