《全球管理》
management.bosslink.com ( 日期：2005-05-12 11:08)
第五部分 績(jì)效輔導
一、工作中的輔導
作為上級，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問(wèn)題發(fā)生的時(shí)候才開(kāi)始進(jìn)行指導。通過(guò)經(jīng)常不斷的指導能確保員工從一開(kāi)始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問(wèn)題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。同時(shí)還能確保員工的工作結果符合企業(yè)的利益和客戶(hù)的期望。
（一）常用的輔導類(lèi)型
通常指導可以分為三類(lèi)：
1. 具體指示：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。
2. 方向引導：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當的點(diǎn)播及大方向指引。
3. 鼓勵：對那些具有較完善的知識及專(zhuān)業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動(dòng)更好的效果。
（二）選擇適當的指導契機
一般有如下四種情形發(fā)生時(shí)，您可用到日常指導的技巧
1. 當員工希望您對某種情狀發(fā)表意見(jiàn)時(shí)。例如，在績(jì)效管理回顧階段或員工過(guò)來(lái)向您請教問(wèn)題時(shí)，以及向您征詢(xún)對某個(gè)新想法的看法時(shí)，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。
2. 當員工希望您解決某個(gè)問(wèn)題時(shí)，尤其是出現在您的屬下工作領(lǐng)域中的問(wèn)題。
3. 當您發(fā)現一個(gè)需要采取改進(jìn)措施的機會(huì )時(shí)，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時(shí)，您也可以指導他人采取措施，改進(jìn)作法，適應企業(yè)，部門(mén)及流程的變化。
4. 當您手下的員工通過(guò)培訓掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實(shí)際工作中時(shí)。
（三）輔導的內容
作為上級，很明顯，您身上承擔很多的責任，你并不會(huì )有時(shí)間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問(wèn)題或每個(gè)要改進(jìn)的方面。而應該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績(jì)效指標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，這樣就使你的時(shí)間能有效地應用在員工能取得績(jì)效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績(jì)效。
上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績(jì)效結果。這樣會(huì )導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門(mén)與部門(mén)之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導就會(huì )避免類(lèi)似的問(wèn)題發(fā)生。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今后會(huì )自己獨立地運用這種方式去服務(wù)于其他場(chǎng)景或解決其他的問(wèn)題。
有效的指導須平衡“問(wèn)”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢(xún)問(wèn)信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當您用“問(wèn)”的方式時(shí)，下屬需自己去思考解決問(wèn)題的方法。如果您不重視或認真傾聽(tīng)下屬的想法或感覺(jué)，下屬人員會(huì )對你告訴他應做什么或應改什么持有反感。所以在指導中多用“問(wèn)”的方式對下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當然，你在某些場(chǎng)合還是要用“告訴”的方式。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗，你會(huì )有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎上用自己的思考來(lái)處理這些訊息以推導解決問(wèn)題的方法。
（四）輔導步驟
1.強調輔導的目的和重要性
用一種積極的方式來(lái)開(kāi)始指導，強調員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內容以及你為什么要討論此項問(wèn)題。
2.詢(xún)問(wèn)具體情況
利用此機會(huì )更多地收集到真實(shí)的情況。您收集的情況越具體真實(shí)，您的指導也就越有效。您可以用開(kāi)放式問(wèn)題來(lái)收集具體的信息，征求員工對此問(wèn)題的認識及想法。最后總結一下您的理解以確認已對所有事實(shí)有清楚了解。
3.商議期望達成的結果
在確認事實(shí)的基礎上開(kāi)始商議期望達到的結果是什么?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結果與完成已計劃的績(jì)效指標或工作目標緊密相關(guān)。雙方對最終想獲得的結果，有一個(gè)共同的認識是至關(guān)重要的。因為如果雙方對想達到的結果意見(jiàn)不一致就會(huì )對為達到結果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標的是下屬人員本人。
4.討論可采用的解決問(wèn)題的方法
在對理想結果取得一致認可的基礎上，開(kāi)始討論用什么樣的方法來(lái)達到目標。這是指導的最終關(guān)鍵，你可以通過(guò)詢(xún)問(wèn)：
- 那你將采用什么方法來(lái)處理……？
- 如果……你將怎么辦？
- 如果……你將怎么說(shuō)？
當有幾種解決問(wèn)題的方法時(shí)，開(kāi)誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。
5.設定下次討論時(shí)間
在結束討論之前指定一個(gè)下次討論的時(shí)間。以讓下屬人員感覺(jué)到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況。
二、中期回顧
（一）中期回顧的目的和意義
中期回顧的目的與平時(shí)日常工作中經(jīng)常性指導是相同的?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導，提供必要的指導以確保他們能達到或超越既定的績(jì)效指標及工作計劃?？?jì)效管理系統通常應該設置中期回顧，比如在年初計劃了績(jì)效指標或工作目標后180天后有一次回顧，最終年末是綜合績(jì)效評估考核。
有效地進(jìn)行中期回顧是表示上級幫助下級完成績(jì)效指標或工作目標的誠意。上級人員并非擔任一種裁判的角色來(lái)判別下屬是否完成目標，而是承擔了教練員的角色來(lái)幫助下屬成功。為了保證年度績(jì)效考核指標的實(shí)現，經(jīng)理要定期了解員工績(jì)效計劃完成情況，根據管理幅度、工作運行周期和不同指標的特點(diǎn)，對績(jì)效計劃指標的進(jìn)展區別不同情況實(shí)行日報、月報、季報或年報，并采取工作進(jìn)度匯報分析會(huì )、指導會(huì )或書(shū)面通知等方法，使這項工作制度化、規范化。
（二）中期回顧的準備工作——收集績(jì)效計劃執行結果
1.數據收集的程序
人力資源部于每個(gè)月末或季度末給有關(guān)職能部門(mén)或下一級單位人力資源部下達書(shū)面通知，對數據收集提出具體要求，于每個(gè)月或季度末將員工績(jì)效計劃完成情況數據報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門(mén)審核，然后報人力資源部。
2.數據收集的角色分配
人力資源部負責組織數據收集并匯總；職能部門(mén)或相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)負責業(yè)務(wù)指標的審計確認，保證數據的真實(shí)可靠，最后將審定后數據報人力資源部。
3.關(guān)鍵績(jì)效指標的數據收集方式
人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門(mén)上報一次關(guān)鍵績(jì)效指標的完成情況：
- 財務(wù)類(lèi)和市場(chǎng)類(lèi)關(guān)鍵績(jì)效指標數據，一般由本單位綜合職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)負責提供。
- 內部營(yíng)運類(lèi)和學(xué)習發(fā)展類(lèi)關(guān)鍵績(jì)效指標數據，由相關(guān)部門(mén)提供，或采取問(wèn)卷、測評等方法獲取。對于那些需要采取問(wèn)卷、測評等方法才能獲取的指標，如客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度、職工隊伍穩定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當減少采集的頻率。
4.工作目標完成效果收集方式
人力資源部于每半年末下達一次收集通知，組織各級部門(mén)上報一次工作目標完成情況材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績(jì)效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績(jì)效計劃的可能性。
5.數據收集過(guò)程中應注意的問(wèn)題
為保證數據采集結果的真實(shí)性和可靠性，對上報的考核指標數據，必須經(jīng)過(guò)嚴格審查、審計，也可采取個(gè)別談話(huà)、征求客戶(hù)意見(jiàn)、審查工作報告、調閱有關(guān)材料和數據、聽(tīng)取監督部門(mén)意見(jiàn)等方式，對所采集的數據進(jìn)行核查，發(fā)現數據與事實(shí)不符或有舞弊行為的，要及時(shí)采取措施予以更正。需要平衡調整的，按程序報批。對出現的虛報浮夸、弄虛作假等問(wèn)題要及時(shí)進(jìn)行調查核實(shí)，凡情況屬實(shí)的，要采取果斷措施，及時(shí)予以糾正處理。
（三）個(gè)人績(jì)效反饋
績(jì)效計劃執行情況收集完成后，人力資源部要組織有關(guān)部門(mén)對績(jì)效計劃完成情況進(jìn)行全面的綜合分析，并對每個(gè)員工的績(jì)效完成情況作出階段性評估結論，并以書(shū)面形式向員工進(jìn)行反饋。反饋的主要內容，應包括經(jīng)理審核后的考核結果，并根據其績(jì)效完成情況，肯定成績(jì)，指出問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)工作的建議和要求，幫助制定績(jì)效改進(jìn)計劃，并與績(jì)效計劃一并存入個(gè)人績(jì)效檔案，作為年度考核分析的依據。員工如對考核評價(jià)結果存有異議，可按管理權限逐級反映，如需要更改，按程序審批。
績(jì)效考核結果可按管理權限逐級進(jìn)行反饋。正職由其上一級正職（或正職授權的分管副職）反饋，副職由正職反饋。
最有效的績(jì)效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會(huì )議，這也是績(jì)效管理系統中設置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時(shí)間來(lái)與下屬人員進(jìn)行績(jì)效溝通。會(huì )議中可討論完成績(jì)效指標或工作目標的進(jìn)展情況，討論個(gè)人行為方式或能力表現情況，討論一個(gè)改進(jìn)績(jì)效或改進(jìn)能力的行動(dòng)計劃。
（四）績(jì)效計劃的目標調整
一般情況下，員工個(gè)人的績(jì)效計劃目標每年核定一次。一經(jīng)確定，一般不作調整。如在計劃執行過(guò)程中或績(jì)效指導過(guò)程中發(fā)覺(jué)：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結構的調整，市場(chǎng)外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀(guān)因素，績(jì)效目標確實(shí)難以完成，需要調整的，員工可以向經(jīng)理人提出書(shū)面申請，由人力資源部組織有關(guān)職能部門(mén)重新審定，并經(jīng)高層管理者批準后，進(jìn)行適當調整。未獲批準的，仍以原指標為準。
