《全球管理》
management.bosslink.com ( 日期：2005-05-12 11:07)
第四部分 績(jì)效計劃
績(jì)效計劃是績(jì)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jì)效管理系統的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過(guò)它可以在公司內建立起一種科學(xué)合理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起，其價(jià)值已經(jīng)被國內外眾多公司所認同和接受。
進(jìn)行績(jì)效計劃的過(guò)程是各級經(jīng)理和員工進(jìn)行充分溝通、確定績(jì)效計劃、并填寫(xiě)績(jì)效計劃及評估表格的過(guò)程，因此，本部分結合績(jì)效計劃及評估表格闡述績(jì)效計劃的概念，方法及流程。
一、績(jì)效計劃的含義
績(jì)效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實(shí)現的工作績(jì)效進(jìn)行溝通的過(guò)程，并將溝通的結果落實(shí)為訂立正式書(shū)面協(xié)議即績(jì)效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個(gè)內部協(xié)議?？?jì)效計劃的設計從公司最高層開(kāi)始，將績(jì)效目標層層分解到各級子公司及部門(mén)，最終落實(shí)到個(gè)人。對于各子公司而言，這個(gè)步驟即為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)計劃過(guò)程，而對于員工而言，則為績(jì)效計劃過(guò)程。
因此，績(jì)效計劃作為績(jì)效管理的一種有力工具，它體現了上下級之間承諾的績(jì)效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，確保公司總體戰略的逐步實(shí)施和年度工作目標的實(shí)現，有利于在公司內部創(chuàng )造一種突出績(jì)效的企業(yè)文化?？?jì)效計劃制定的原則
不論是對于公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)計劃，還是員工進(jìn)行績(jì)效計劃，在制定績(jì)效計劃時(shí)應該注意以下原則。
1. 價(jià)值驅動(dòng)原則。要與提升公司價(jià)值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為核心的企業(yè)文化。
2. 流程系統化原則。與戰略規劃、資本計劃、經(jīng)營(yíng)預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。
3. 與公司發(fā)展戰略和年度績(jì)效計劃相一致原則。設定績(jì)效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進(jìn)行分解、設計和選擇。
4. 突出重點(diǎn)原則。員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關(guān)鍵績(jì)效指標和工作目標設定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責結合更緊密的績(jì)效指標和工作目標，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。
通常，員工績(jì)效計劃的關(guān)鍵指標最多不能超過(guò)6個(gè)，工作目標不能超過(guò)5個(gè)，否則就會(huì )分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jì)效指標和工作目標的實(shí)現上。
5. 可行性原則。關(guān)鍵績(jì)效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說(shuō)要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實(shí)現績(jì)效計劃所要求的目標任務(wù)。同時(shí)，確定的目標要有挑戰性，有一定難度，但又可實(shí)現。目標過(guò)高，無(wú)法實(shí)現，不具激勵性；過(guò)低，不利于公司績(jì)效成長(cháng)。另外，在整個(gè)績(jì)效計劃制定過(guò)程中，要認真學(xué)習先進(jìn)的管理經(jīng)驗，結合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jì)效指標與工作目標貼近實(shí)際，切實(shí)可行。
6. 全員參與原則。在績(jì)效計劃的設計過(guò)程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確?？?jì)效計劃制訂得更加科學(xué)合理。
7. 足夠激勵原則。使考核結果與薪酬及其他非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績(jì)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種突出績(jì)效的企業(yè)文化。
8. 客觀(guān)公正原則。要保持績(jì)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級的績(jì)效審核和溝通，做到系統地、客觀(guān)地評估績(jì)效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jì)效標準設定，應該保持大體相同，確?？己诉^(guò)程公正，考核結論準確無(wú)誤，獎懲兌現公平合理。
9. 綜合平衡原則?？?jì)效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過(guò)合理分配關(guān)鍵績(jì)效指標與工作目標完成效果評價(jià)的內容和權重，實(shí)現對職位全部重要職責的合理衡量。
10. 職位特色原則。與薪酬系統不同，績(jì)效計劃針對每個(gè)職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jì)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jì)效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門(mén)中類(lèi)似職位各自的特色和共性。
二、 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)計劃的制定
各子公司及部門(mén)制定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)計劃的過(guò)程即總公司（集團）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標的層層分解的過(guò)程，也是各子公司和總公司（集團）之間就關(guān)鍵績(jì)效指標，權重和目標值進(jìn)行溝通并達成一致的過(guò)程。
（一）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)計劃的要素
公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：
1. 績(jì)效計劃及評估內容：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)計劃及評估內容包括各類(lèi)關(guān)鍵績(jì)效指標。
2.權重：列出按績(jì)效計劃及評估內容劃分的大類(lèi)權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績(jì)效的影響程度。
3.目標值的設定：對關(guān)鍵績(jì)效指標設定目標值和挑戰值兩類(lèi)，以界定指標實(shí)際完成情況與指標所得績(jì)效分值的對應關(guān)系。
4.績(jì)效評估周期：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)計劃的評估周期一般為一年一次。
（二） 公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)計劃的步驟
1.集團（總公司）下達績(jì)效管理系統實(shí)施文件。
2.確定集團（總公司）績(jì)效考核指標體系，提出考核方法，推動(dòng)計劃確定，搞好后續管理，收集匯總數據，計算績(jì)效分值。
3. 集團（總公司）經(jīng)過(guò)與各子公司商討確定對公司的績(jì)效考核指標體系。
4. 各子公司經(jīng)過(guò)與各部門(mén)商討確定部門(mén)績(jì)效考核指標。
三、員工績(jì)效計劃的制定
員工績(jì)效計劃過(guò)程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績(jì)效指標、工作目標及相應的權重，參照過(guò)去的績(jì)效表現及公司當年的業(yè)務(wù)目標設定每個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標的目標指標及挑戰指標，并以此作為決定被評估人浮動(dòng)薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時(shí)，績(jì)效計劃還幫助員工設定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績(jì)效目標的實(shí)現。主要流程如下：
（一）員工績(jì)效計劃要素
員工績(jì)效計劃及評估表格的主要組成要素如下：
1. 被評估者信息：通過(guò)填寫(xiě)職位、工號及級別，可將績(jì)效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化人力資源管理體系。
2. 評估者信息：便于了解被評估者的直接負責人和管理部門(mén)。通常，評估者是按業(yè)務(wù)管理權限來(lái)確定的，常常為上一級正職（或正職授權的副職）。
3. 關(guān)鍵職責：是設定績(jì)效計劃及評估內容的基本依據，提供查閱、調整績(jì)效計劃及評估內容的基本參照信息。
4. 績(jì)效計劃及評估內容：包括關(guān)鍵績(jì)效指標與工作目標完成效果評價(jià)兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績(jì)效計劃及評估表格的主體。
5.權重：列出按績(jì)效計劃及評估內容劃分的大類(lèi)權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績(jì)效的影響程度，并便于查看不同職位類(lèi)型在大類(lèi)權重設置上的規律及一致性。
6. 指標值的設定：對關(guān)鍵績(jì)效指標設定目標值和挑戰值兩類(lèi)，以界定指標實(shí)際完成情況與指標所得績(jì)效分值的對應關(guān)系。對工作目標設定的完成效果評價(jià)則主要按照工作目標設定中設制的評估標準及時(shí)間進(jìn)行判定。
7.績(jì)效評估周期：績(jì)效計劃及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷(xiāo)售人員、市場(chǎng)人員等，根據其職務(wù)和應完成的工作目標等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評估周期，設定相應指標。
8.能力發(fā)展計劃：制定能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個(gè)人能力的要求落實(shí)到人，讓員工明了為實(shí)現其績(jì)效指標需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續不斷、協(xié)調一致的發(fā)展道路。
（二）員工績(jì)效計劃的制定流程
對于關(guān)鍵績(jì)效指標，工作目標設計的制定，我們在已分別作了詳細的闡述。下面，我們將按設計流程的七個(gè)步驟來(lái)具體闡述員工個(gè)人績(jì)效計劃的設計。
1.職位工作職責界定
職位工作職責界定，主要是通過(guò)工作分析的方法，對目標職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內容及應實(shí)現的主要工作成果，用簡(jiǎn)煉而準確的語(yǔ)言進(jìn)行書(shū)面描述。主要由人力資源部門(mén)協(xié)助公司高層管理者來(lái)完成的。職位工作職責界定是設定關(guān)鍵績(jì)效指標，做好績(jì)效計劃設計的前提和基礎。（詳細的職位分析方法請見(jiàn)工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評估）
職位職責界定完畢后，就可以開(kāi)始著(zhù)手為其設定關(guān)鍵績(jì)效指標了。
2.設定關(guān)鍵績(jì)效指標
這一步主要是根據公司的戰略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績(jì)效指標。這項工作由各級經(jīng)理根據直接下級的關(guān)鍵職責，結合本部門(mén)（本人）的關(guān)鍵績(jì)效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績(jì)效指標。
總的來(lái)說(shuō)，在關(guān)鍵績(jì)效指標的選擇上，一定要力爭做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績(jì)效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績(jì)效水平。
3.工作目標設定
公司內部不同職位的工作性質(zhì)，存在著(zhù)很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵績(jì)效指標來(lái)衡量的，比如職能部門(mén)，其工作內容不少屬于宏觀(guān)管理，定性的含量比較大。因此，同樣，各級經(jīng)理需要與被考核人溝通，結合公司發(fā)展戰略、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，針對被評估者的職位職責描述和工作性質(zhì)，把一些具有長(cháng)期性、過(guò)程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標評價(jià)，作為對關(guān)鍵績(jì)效指標的一種重要補充和完善。
在設定工作目標與完成情況時(shí)要考慮以下問(wèn)題：
- 與關(guān)鍵績(jì)效指標的選擇遵循同樣的原則，但側重不易衡量的領(lǐng)域。
- 作為關(guān)鍵績(jì)效指標的補充，不能和關(guān)鍵績(jì)效指標內容重復，且由于關(guān)鍵績(jì)效指標相對于工作目標完成效果評價(jià)，其客觀(guān)性更強，對績(jì)效的衡量也更精確，可以用關(guān)鍵績(jì)效指標衡量的工作領(lǐng)域應首先考慮使用關(guān)鍵績(jì)效指標，在無(wú)法科學(xué)量化的領(lǐng)域，在引入工作目標完成效果評價(jià)。
- 只選擇對公司價(jià)值有貢獻的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內容。
- 不宜過(guò)多，一般不超過(guò)5個(gè)。
- 不同工作目標應針對不同工作方面，不應重復；而每個(gè)工作目標，應只針對單一的工作方面。
4.權重分配
權重是績(jì)效指標體系的重要組成部分，通過(guò)對每個(gè)被評估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類(lèi)及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個(gè)指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學(xué)合理。權重確定的具體方法一般為：
（1）關(guān)鍵績(jì)效指標和工作目標完成效果之間的權重分配
一般來(lái)講，對一定層級以上的管理人員，績(jì)效計劃不設工作目標完成效果，其權重為零，如各廠(chǎng)總經(jīng)理。而綜合職能部門(mén)，如人力資源部、財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、審計等，通常要設工作目標完成效果評價(jià)。由于各單位部門(mén)在職能設置上的不同，在實(shí)際操作中權重的高低要視情況而確定。
（2）關(guān)鍵績(jì)效指標權重的確定
在設定各項指標權重時(shí)應注意以下問(wèn)題：一些典型通用指標，如“客戶(hù)滿(mǎn)意度，員工總數，部門(mén)管理費用”等，在各部門(mén)及單位所占權重保持統一，以體現一致性。每一項的權重一般不要小于5%，否則對綜合績(jì)效的影響太微弱。為體現各指標權重的輕重緩急的不同，指標之間的權重差異最好也控制在5%以上。
（3）工作目標權重的確定
工作目標完成效果評價(jià)是獨立于關(guān)鍵績(jì)效指標評價(jià)完全不同的評價(jià)方法，其各項工作目標或目的權重之和為100%.一般只有3～5項指標，所以權重的分配比較容易拉開(kāi)差距。在權重分配時(shí)，也要遵循同關(guān)鍵績(jì)效指標權重分配相同的原則。工作目標權重，反映評估者對被評估者工作目標的期望。工作目標越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。
下表是我們在結合上述原則和方法基礎上，提出的一個(gè)不同層次人員關(guān)鍵績(jì)效指標和工作目標權重的分配建議表。
表6：各級員工關(guān)鍵績(jì)效指標和工作目標權重分配建議表
考核對象 內容及權重
關(guān)鍵績(jì)效指標 工作目標完成情況
各廠(chǎng)總經(jīng)理及以上管理者 100％
各中層管理人員 60％ 40％
各基層管理人員 20％ 80％
純粹操作/事務(wù)執行員工 100％
5.確定關(guān)鍵績(jì)效指標和工作的指標值
績(jì)效計劃中的指標值是用來(lái)衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確?？?jì)效管理體系公平客觀(guān)性的關(guān)鍵環(huán)節?？?jì)效計劃及評估指標針對績(jì)效計劃中考核的每一項內容而設立，包括關(guān)鍵績(jì)效指標的目標指標、挑戰目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。
關(guān)鍵績(jì)效指標與工作目標完成效果評價(jià)的完成目標設定均遵循以上原則，但它們的設定過(guò)程不完全相同。關(guān)鍵績(jì)效指標往往包括企業(yè)或部門(mén)的重要經(jīng)營(yíng)結果，其目標值的設定直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，涉及到企業(yè)預算、概算等其它相關(guān)管理程序，因此往往需經(jīng)過(guò)正式的估測、試算，予以慎重確定。而工作目標完成效果評價(jià)，其衡量標準往往更多應用于基層，應用于對工作過(guò)程的衡量，因此與工作目標設定的內容密切相關(guān)，主要通過(guò)經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。因此我們在介紹工作目標完成效果評價(jià)時(shí)，就其衡量標準一并進(jìn)行了詳細的介紹，這里不再重復，而以關(guān)鍵績(jì)效指標的目標值設定作為討論的重點(diǎn)。
引用多家公司經(jīng)驗，我們將關(guān)鍵績(jì)效指標的指標值設計為兩個(gè)，一是目標指標，二是挑戰指標。
（1）目標指標
目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時(shí)，職位應達到的績(jì)效指標完成標準，通常反映在正常市場(chǎng)環(huán)境中、正常經(jīng)營(yíng)管理水平下部門(mén)或單位應達到的績(jì)效表現。目標指標的確定，可根據批準的年度計劃、財務(wù)預算及職位工作計劃，公司提出指導性意見(jiàn)，各級經(jīng)理和員工共同商討認同，按各級管理權限分別審核確認。
確定目標指標時(shí)首先可參考過(guò)去相類(lèi)似指標在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據情況的變化予以調整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術(shù)指標、監管指標、國際指標，從而確定合理的水平；第三應參考為上級職位相關(guān)指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后應結合本公司戰略的側重點(diǎn)，服務(wù)于本公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。目標指標的設定，側重考慮可達到性，其完成意味著(zhù)職位工作達到公司期望的水平。
（2）挑戰指標
挑戰指標是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。因此挑戰性目標值的內在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望。
設定挑戰性目標時(shí)，要在基本目標設定的基礎上，考慮實(shí)際工作績(jì)效是否很容易在基本目標上下有較大波動(dòng)，對波動(dòng)性較強的指標，應設定較高的挑戰性目標；反之亦然。比如A，B兩家子公司，銷(xiāo)售收入分別是1000萬(wàn)和6000萬(wàn)，由于盈利能力不同，年度利潤目標指標定為A100萬(wàn)，B400萬(wàn)。但A的總規模小，即使績(jì)效完成再好，也最多實(shí)現150萬(wàn)利潤，而B(niǎo)的總規模大，市場(chǎng)價(jià)格稍有提升，就可能實(shí)現500萬(wàn)利潤。這樣的情況下，只設定目標指標對二者進(jìn)行同樣的考核顯然不合理。而如果將A的挑戰性目標定為150萬(wàn)，B定為600萬(wàn)，就可以抵銷(xiāo)因指標波動(dòng)性差異對績(jì)效考核結果造成的不良影響。
理論上講，無(wú)論是目標指標，還是挑戰指標，均應由評估者和被評估者來(lái)協(xié)商確定。指標值要在聽(tīng)取評估者和被評估者意見(jiàn)后，按管理權限審定。指標值每年核定一次。指標一經(jīng)確定，一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由被評估者向評估者提出書(shū)面申請，并按規定程序審批。未獲批準的，仍以原指標值為準。
在確定過(guò)程中，尤其要注意公平地為各職位設定指標，對相同類(lèi)型的職位統一要求，盡量避免同樣類(lèi)型職位的指標值在相同情況下有高有低。對同樣類(lèi)型職位，其指標值的差異可以因自然條件、當地經(jīng)營(yíng)環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應由于個(gè)人能力與過(guò)去績(jì)效水平不同產(chǎn)生差異。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績(jì)效分值低于其應得的水平。
6.指標檢驗
作為績(jì)效計劃設計結束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設計是否維持了統一的標準。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績(jì)效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統一；從縱向上，根據公司戰略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰略目標和業(yè)務(wù)計劃的實(shí)現。
7.制定能力發(fā)展計劃
在制定了關(guān)鍵績(jì)效指標，設定了相關(guān)的工作目標之后，經(jīng)理和員工應該就員工如何達到績(jì)效目標進(jìn)行討論，確定員工應該著(zhù)重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實(shí)現的目標，并根據具體的目標設定相應的發(fā)展行動(dòng)方案。
