干部循環(huán)流動(dòng)：讓喜馬拉雅的水匯入亞馬遜河
推動(dòng)隊伍循環(huán)流動(dòng)，進(jìn)一步使基層作戰隊伍的各種優(yōu)秀人員處在循環(huán)過(guò)程中，確保流水不腐。
喜馬拉雅山的水為什么不能流入亞馬遜河？
我們要加強經(jīng)驗和思想的交流，這種交流應該是廣泛的。拉丁美洲處在一個(gè)偏遠地帶，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是零距離的，拉丁美洲正在出現既有的增長(cháng)，這就出現了一個(gè)機會(huì )窗。我們?yōu)槭裁床荒茉谏程厥团囵B干部，然后抽調出干部去拉丁美洲投入石油部門(mén)的戰斗？一個(gè)地區成功了，成立教導隊，大規模培養干部，為什么會(huì )出現干部無(wú)法流動(dòng)的問(wèn)題？這一點(diǎn)我們要思考。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，喜馬拉雅的水是可以流入亞馬遜河的。
加強重裝旅、重大項目部、項目管理資源池等各種戰略預備隊的建設，推動(dòng)干部循環(huán)流動(dòng)賦能，從而使整個(gè)隊伍充滿(mǎn)能量。戰略預備隊的費用一半是由公司空耗費用來(lái)承擔，另外一半是由他們加入各項目作戰。戰爭打勝利了，要用項目核算費用，來(lái)填補自己的費用；如果打失敗了，不要項目的錢(qián)，自帶干糧，吃完就走，從而使得干部能加強循環(huán)。不然阿富汗的干部一待就是好多年，為我們承受了很多痛苦，他們只能做英雄。即使說(shuō)現在用他，他也當不了將軍，因為沒(méi)有被循環(huán)賦能將軍的技能。如果循環(huán)流動(dòng)起來(lái)，我們就給他賦能，他為什么就不能站起來(lái)呢？所以我們要利用這三年，推動(dòng)隊伍循環(huán)流動(dòng)，進(jìn)一步使基層作戰隊伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過(guò)程中，能夠流水不腐，形成整個(gè)公司各個(gè)層面都朝向一個(gè)勝利的目標，努力前進(jìn)和奮斗。
——摘自：任正非2014年5月在拉美及大T系統部、運營(yíng)商BG工作會(huì )議上的講話(huà)
“今天，就算片聯(lián)成立大會(huì )！雖然沒(méi)有掛橫幅，沒(méi)有開(kāi)香檳，日本拉面也沒(méi)有送來(lái)，反正就是成立了?！?013年6月27日，隨著(zhù)任正非的一句話(huà)，華為的一個(gè)重要新組織——“片聯(lián)”正式成立了，這也標志華為的組織與制度建設邁出了實(shí)質(zhì)性的一步。
“片聯(lián)”是干什么用的？對此，任正非給出了這樣的解釋?zhuān)骸捌?lián)主管干部的循環(huán)流動(dòng)……它不是一級串聯(lián)組織，管一些不影響公司的流程運行；它在流程外，并聯(lián)于流程運作，激活流程的流動(dòng)?！弊谄?lián)位置上的都是老華為，在企業(yè)內部有較高的威望，絕大多數做過(guò)地區部總裁。
片聯(lián)的設立將對華為加強干部“之”字形成長(cháng)制度的建設起到巨大的推動(dòng)作用。任正非希望借助片聯(lián)的力量，破除地方主義，破除部門(mén)利益，打破因地方主義和部門(mén)利益等因素對人才流動(dòng)的限制。過(guò)去讓干部長(cháng)留在一個(gè)地方確實(shí)起過(guò)積極作用，但也要看到這種文化造成機關(guān)和現場(chǎng)脫節的現實(shí)。若不加干預，必然會(huì )形成諸多以各自利益為中心的階級，公司的前途必會(huì )因此而耽誤。為此，任正非要求，片聯(lián)要牢牢抓住“干部大循環(huán)”這根準繩不放松，重新調整前線(xiàn)的作戰隊伍。首先“從營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)始進(jìn)行干部循環(huán)，逐步擴展，至少技術(shù)口和業(yè)務(wù)口要以此為中心。工作場(chǎng)景是不斷擴大的，而且‘雪球’要滾到研發(fā)里去。研發(fā)的苗子早點(diǎn)讓他上戰場(chǎng)，循環(huán)回來(lái)，知道客戶(hù)需求后再進(jìn)行開(kāi)發(fā)，有可能當將軍，或者還能成為更厲害的人”。
“干部循環(huán)”就是一個(gè)實(shí)踐的過(guò)程，是檢驗過(guò)去學(xué)習效果的好方法。學(xué)不能學(xué)死，要學(xué)活，要派得上用場(chǎng)。把要循環(huán)的干部都循環(huán)到前線(xiàn)來(lái)練一練，到重裝旅來(lái)走一走，參加搶占戰略高地的全球作戰，打贏(yíng)了，成本攤給項目；打輸了，不要項目的錢(qián)，自帶干糧吃完就走?！鞍⒏缓沟母刹恳淮褪呛枚嗄?，為我們承受了很多痛苦，他們只能做英雄。即使說(shuō)現在用他，他也當不了將軍，因為沒(méi)有被循環(huán)賦能將軍的技能。如果循環(huán)流動(dòng)起來(lái)，我們就給他賦能，他為什么就不能站起來(lái)呢？”
干部選拔和流動(dòng)是為了避免“煙囪型干部”的出現。任正非舉了一個(gè)例子：“丁耘說(shuō)他重裝旅30%都是13級—14級員工，50%沒(méi)有海外經(jīng)驗，這些人坐著(zhù)飛機到拉丁美洲，第一不知道怎么開(kāi)炮，因為技術(shù)不行；第二嘴巴也張不開(kāi)，英文不好，結果就是高成本。我們要加緊讓這些好苗子到前線(xiàn)去、到實(shí)戰中去，把有實(shí)戰經(jīng)驗的人抽回來(lái)，盤(pán)活人力資源隊伍。他之所以能從新兵蛋子、炊事員、警衛員、擔架工……選進(jìn)重裝旅，就是因為他是優(yōu)秀苗子。優(yōu)秀苗子上戰地栽種，兩三年就長(cháng)成了小樹(shù)?！睙焽韪刹靠倸w也是要打仗的，等他打仗沒(méi)兵了，他就不得不去新兵蛋子里找，既鍛煉了他，也鍛煉了兵，這就是循環(huán)的力量。
干部輪換需要建立橫向的換崗機制，要在企業(yè)內部設立人才市場(chǎng)，確保人才能夠在企業(yè)內部既能縱向循環(huán)，也能橫向循環(huán)。任正非指出：“對于在同一崗位上工作超過(guò)一定年限的干部，組織上應主動(dòng)關(guān)心了解，如個(gè)人有換崗需求。也有合適的新崗位安排，在做好工作交接的前提下開(kāi)展橫向換崗，以避免職業(yè)疲勞。建設內部人才市場(chǎng)，為那些期望到更適合自己的崗位上做出更大貢獻的員工，以及組織精簡(jiǎn)釋放的人員等，提供內部崗位選擇和變動(dòng)機會(huì )，員工在符合一定條件下可以不經(jīng)部門(mén)審批直接進(jìn)入內部人才市場(chǎng)。對于根據身體狀況和意愿，申請調整到較低級別的崗位工作，勝任新崗位要求，接受易崗易薪的老員工，公司在氛圍上要把這種選擇作為正?；?，而不應作為負面現象來(lái)看待?！?/p>
只有推動(dòng)干部循環(huán)流動(dòng)賦能，才能進(jìn)一步使基層作戰隊伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過(guò)程中做到“流水不腐”，使整個(gè)隊伍充滿(mǎn)能量。公司各個(gè)層面才能朝向一個(gè)勝利的目標努力奮斗前進(jìn)。
開(kāi)闊視野：用一杯咖啡吸引宇宙能量
高層干部與專(zhuān)家要改變“中國農民”的頭腦，多“喝咖啡”。
高層干部要少干點(diǎn)活兒，多喝點(diǎn)咖啡。視野是很重要的，不能老像中國農民一樣，關(guān)在家里埋頭苦干。最近胡厚崑寫(xiě)了篇文章《數字社會(huì )的下一波浪潮》，就專(zhuān)門(mén)講“過(guò)去擁有的知識已經(jīng)沒(méi)有意義了”，知識不是最重要的，重要的是掌握知識和應用知識的能力和視野……
高層干部與專(zhuān)家要多參加國際會(huì )議，多“喝咖啡”，與人碰撞，不知道什么時(shí)候就擦出火花，回來(lái)寫(xiě)個(gè)心得，你可能覺(jué)得沒(méi)有什么，但也許就點(diǎn)燃了熊熊大火讓別人成功了，只要我們這個(gè)群體里有人成功了就是你的貢獻。公司有這么多務(wù)虛會(huì )就是為了找到正確的戰略定位。這就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。
——摘自：任正非2013年9月5日在華為無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)匯報會(huì )議上的講話(huà)
任正非曾在2006年對華為的干部情況做過(guò)一次分析：“公司業(yè)務(wù)正在進(jìn)入一個(gè)新的以業(yè)務(wù)全球化為特征的高速發(fā)展時(shí)期，但干部隊伍的數量和質(zhì)量都嚴重不足，有大量管理崗位的空缺需要合格的后備干部去填補?！比A為需要什么質(zhì)量的干部？任正非認為，其中一個(gè)非常重要的因素就是“開(kāi)闊的視野和結構性思維能力”，而且這一點(diǎn)隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)而顯得越發(fā)重要。
員工要牢牢做好務(wù)實(shí)工作，干部則要學(xué)會(huì )務(wù)虛，特別是高端專(zhuān)家、高層干部，要少干體力活，多仰望星空。隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展日益快速化、全球化，干部要以更為開(kāi)放、積極的心態(tài)去面對未知的世界；具有結構性思維能力的干部，才能夠清楚地看到問(wèn)題的本質(zhì)并抓住工作的重點(diǎn)。任正非強調：“干部不光要盯住‘短木板’解決眼前的問(wèn)題，更要有建立機制以防范問(wèn)題的能力，這樣才能避免‘頭痛醫頭、腳痛醫腳’，才能提高管理的效率。視野開(kāi)闊的團隊領(lǐng)導者能看清整體與局部的關(guān)系，而視野狹窄的干部則有可能忽視戰略機會(huì )與戰略制高點(diǎn)，甚至帶領(lǐng)團隊用正確的方法做錯誤的事情，局部的勝利卻造成全局的被動(dòng)，最終導致戰爭失敗?！?/p>
“一杯咖啡吸引宇宙能量”，傳遞的其實(shí)是一種工作方法。高端專(zhuān)家、干部要多參加國際會(huì )議，多與別人喝咖啡交流，在寬松的環(huán)境下，可能聽(tīng)到世界最高層的人講話(huà)的真諦。從現實(shí)角度來(lái)說(shuō)，華為未來(lái)的基本技術(shù)理論和思想需要從戰略格局去構建，多與外界接觸才會(huì )有火花的碰撞。任正非認為，現在很多華為的高層干部還停留在做實(shí)事的層面，沒(méi)有打開(kāi)干部的視野：“上研所有很多Fellow，為什么總是關(guān)在上研所門(mén)檻里去打上、下班卡？是否敢于參加國際會(huì )議，和世界級人才喝咖啡？一杯咖啡吸收宇宙能量。是否敢于在各個(gè)大學(xué)演講？演講有可能涉及華為機密，但思想沒(méi)有機密和疆界。能否與博士、準博士交朋友？?jì)蓚€(gè)喇叭口中間是結點(diǎn)，上喇叭口接觸全世界，喇叭口向下進(jìn)入準博士狀態(tài)。如果在博士、準博士培育未來(lái)的戰略思想，就能構建未來(lái)的能力?！?/p>
從操作角度來(lái)說(shuō)，戰略格局構建是企業(yè)建設的高端研究領(lǐng)域，里面存在著(zhù)諸多模糊區域，這些區域不允許存在大規模的失敗，所以華為需要培養一大批思想家和戰略家來(lái)迎戰不確定的未來(lái)?！澳銈冊谒枷肷弦诺酶_(kāi)，你可以到外面去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫(xiě)出來(lái)，發(fā)到網(wǎng)上，引領(lǐng)一代新人思考。也許不止是華為看到你了，社會(huì )也看到你了，沒(méi)關(guān)系，我們是要給社會(huì )做貢獻的?！?/p>
既要埋頭趕路，也要抬頭看天。一杯咖啡換一個(gè)點(diǎn)子，交流也是一種生產(chǎn)力。
倡導荷花效應，讓造勢的干部去做實(shí)
“深淘灘，低作堰”要理解為把做到質(zhì)量?jì)?yōu)、成本低、服務(wù)好的困難留給自己，把由此帶來(lái)的利益和方便多讓一些給別人。
兩千多年來(lái)，李冰父子的這條治水哲理，使都江堰保存至今天。而同時(shí)代的巴比倫空中花園、羅馬水渠都已蕩然無(wú)存?！吧钐詾?，低作堰”可不可以理解為，把做到質(zhì)量?jì)?yōu)、成本低、服務(wù)好的困難留給自己，把由此帶來(lái)的利益和方便多讓一些給別人。我們是否要追求利益最大化？為什么要這么快的榨干人生的價(jià)值？資本的最大特點(diǎn)就是追求利益的最大化，如果我們有一天也進(jìn)入資本市場(chǎng)，那時(shí)我們能否克服我們的貪婪，不去追求利益最大化，不快速地走向滅亡呢？現在我們內部的考核中也有局部利益最大化的現象，而沒(méi)有考慮到端到端流程的全局觀(guān)。我們的利益最大化，就意味著(zhù)客戶(hù)、合作伙伴的利益受到擠壓，他們?yōu)槭裁匆淌堋?/p>
我們的高層干部一定要克服自己的貪婪，管理好自己的欲望，特別是組織欲望，那樣就沒(méi)有什么擺不平的內外矛盾。為什么客戶(hù)這么喜歡我們，是因為我們二十多年信奉“深淘灘，低作堰”的真理，這條真理指導我們處理客戶(hù)關(guān)系，改善商業(yè)生態(tài)環(huán)境，改善內部關(guān)系……
——摘自：《思想權和文化權是企業(yè)最大管理權》，2014
干部要發(fā)揮荷花效應，改變公司務(wù)虛的人多、務(wù)實(shí)的人少的局面。
抓做實(shí)也是對一個(gè)干部的最大愛(ài)護。迫使造勢的干部去做實(shí)，未用人之長(cháng)也是用人不當。華為在干部使用上決不能遷就，決不因其資歷到了就要安排到某個(gè)位置上去。隨著(zhù)技術(shù)越來(lái)越復雜，服務(wù)面越來(lái)越廣，利益問(wèn)題會(huì )越來(lái)越明確。如果大家都不熱愛(ài)自己的本職工作，老是覺(jué)得別人的那碗飯好吃，工作老是換來(lái)?yè)Q去，老是發(fā)揮不了作用，憑什么你要享受高的待遇？你要吃飯就得做工，沒(méi)人為你做牛馬。你要捫著(zhù)良心想一想，你到底做了些什么？我們不看你講這個(gè)事怎么做，而是看你做了些什么事，你做得怎么樣。公司有很多能說(shuō)會(huì )道的人，但真正有責任心、敬業(yè)精神的人很少。當初公司只有幾個(gè)人時(shí)，我就跟他們講過(guò)荷花效應。你們是荷花的根，緊緊扎在泥土中，你們吸取養分，才讓我這個(gè)荷葉、荷花在空中飄。飄是造勢，結藕是做實(shí)，沒(méi)有眾人的扎扎實(shí)實(shí)，我們的勢是造不起來(lái)的。要徹底改變公司務(wù)虛的人多、務(wù)實(shí)的人少的局面。
——摘自：任正非1996年7月24日在公司辦公會(huì )議上的講話(huà)
公元前250年，李冰父子在成都平原西部的岷江上修建了舉世聞名的都江堰水利樞紐工程，在“深淘灘，低作堰”的治堰準則下，時(shí)至兩千多年后的今日，都江堰仍舊發(fā)揮著(zhù)不可替代的防洪灌溉作用。任正非認為，李冰父子的這套準則，背后蘊藏的意義遠遠超出了治水本身，只要華為悟透了其中的奧義，華為也能永久長(cháng)存。
對于“深淘灘”與“低作堰”的具體含義，任正非分別進(jìn)行了闡釋。所謂深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶(hù)提供更有價(jià)值的服務(wù)?！翱蛻?hù)決不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢(qián)的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴?！彼^低作堰，就是節制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶(hù)，以及善待上游供應商?！皩?lái)的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與另一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強健，就是華為生存之本。物競天擇，適者生存?！比握钦J為，作為一名干部，要將深淘灘與低作堰的原則深深地埋在心中，督促自己，并且帶領(lǐng)下屬將本位工作落到實(shí)處。
回顧華為的成長(cháng)歷程，任正非感慨道：“華為二十年來(lái)，從青紗帳里走出來(lái)，一個(gè)孤獨的‘農民’，走在一條曲曲彎彎的田間小路，像當年堂吉訶德一樣的封閉，手拿長(cháng)矛，單打獨斗，跌跌撞撞地，走到今天……我們要保持‘深淘灘，低作堰’的態(tài)度，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。多栽花少栽刺，多些朋友，少些‘敵人’。團結越來(lái)越多的人一起做事，實(shí)現共贏(yíng)，而不是一家獨秀?！比A為現在狀態(tài)正佳，未來(lái)的華為是繼續延續輝煌，還是紅過(guò)十分變成灰？任正非希望所有華為人都要仔細思考這個(gè)問(wèn)題?！案２妓购兔绹鴰讉€(gè)著(zhù)名雜志評價(jià)，華為對美國的威脅是什么？為什么美國這么怕華為？因為美國企業(yè)謀取短期利益，華為能控制人的欲望和貪婪，所以能長(cháng)遠發(fā)展?！彼?，如何管好組織的欲望，成為了華為管理者接下來(lái)要著(zhù)重研究的課題。
首先，高層干部要學(xué)會(huì )抬頭放眼外部，放眼世界，要學(xué)會(huì )適應外部環(huán)境的運作，趨利避害。歷史的災難經(jīng)常是周而復始的，人們的貪婪從未因災難停止過(guò)，經(jīng)濟的泡沫化終究會(huì )破滅?！懊鎸Τ逼鸪甭?，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續推動(dòng)組織朝向長(cháng)期價(jià)值貢獻的方向去改革。要改革，更要開(kāi)放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過(guò)去榮耀的延長(cháng)線(xiàn)上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望?！?/p>
第二，面對未來(lái)的風(fēng)險，要用規則的確定來(lái)對付結果的不確定，要做到“隨心所欲不逾矩”?！叭魏问挛锒加袑α⒔y一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹(shù)。我們要深刻地理解、開(kāi)放、妥協(xié)、灰度。深刻理解‘深淘灘，低作堰’帶給我們的啟迪。智慧的光輝，將千秋萬(wàn)代永不熄滅?！比握钦J為，死亡終究是會(huì )到來(lái)的，這是歷史規律，干部們工作的責任是不斷激活組織的能量，在務(wù)實(shí)奮斗的過(guò)程中延長(cháng)公司的生命。未來(lái)不可預測，但要大膽擁抱，信心可以滿(mǎn)滿(mǎn)，但不要盲信未來(lái)。
第三，公司會(huì )不斷改善奮斗者的物質(zhì)條件，但忘記過(guò)去就意味著(zhù)背叛。在思想上艱苦奮斗必須長(cháng)期堅持下去，無(wú)論職務(wù)高低，都必須堅定不移地反對富裕起來(lái)以后的道德滑坡，庸俗的貪婪與腐敗?！拔覀円岚沃赜媚切┱J同我們的價(jià)值觀(guān)，又能產(chǎn)生效益的干部。我們要勸退那些不認同我們的價(jià)值觀(guān)，又不能創(chuàng )造效益的人，除非他們迅速轉變?！?/p>
先學(xué)做事，再學(xué)做人
學(xué)會(huì )做人是指懂得商業(yè)道德，懂得道德原則，提高自己的技能，結果我們很多人誤解就是學(xué)會(huì )做內部公關(guān)。所以，我們要清理那些特別會(huì )迎合上級，善于美化部分下級的人。
我們過(guò)去有一個(gè)錯誤的口號：要先學(xué)會(huì )做人再學(xué)會(huì )做事。我們強調學(xué)會(huì )做人是指懂得商業(yè)道德，懂得道德原則，提高自己的技能，結果我們很多人誤解就是學(xué)會(huì )做內部公關(guān)。這些人做到一把手以后，他不知道怎么干，他一天到晚開(kāi)會(huì )。然后協(xié)調也很復雜，考核也復雜，把員工折騰得半死不活的。我們要選擇會(huì )做事的人做中基層一把手，這個(gè)事情該怎么干，那個(gè)事情該那么干（都很清楚明白），當有矛盾，咱們才開(kāi)會(huì )。從而減少會(huì )議，減少匯報，減少協(xié)調，簡(jiǎn)化考核，減輕員工的工作負擔。要讓基層部門(mén)把精力聚焦在工作上，聚焦在客戶(hù)上，要減少不必要的為領(lǐng)導做膠片，為機關(guān)填表格。我們公司做膠片，像瘋子一樣，從上到下忙著(zhù)做膠片，活也不干。為什么？領(lǐng)導要來(lái)了。膠片要多姿多彩，從而領(lǐng)導喜歡你就升官了。這樣下去我們的戰斗力要削弱的。我們要清理那些特別會(huì )迎合上級，善于美化部分下級的人，免除他們的行政管理職務(wù)，讓他去做他能力所及的事去。當下屬給你送禮的時(shí)候，其實(shí)你已清楚誰(shuí)是黃鼠狼，要防緊你家的雞。
——摘自：《成功不是未來(lái)前進(jìn)的可靠向導》，2011
任正非歷來(lái)注重對“做人”這一概念的強調，認為在工作崗位上，干部尤其要懂得道德原則，便于開(kāi)展工作。然而，在實(shí)際工作中，一部分華為人卻將“學(xué)會(huì )做人”的要求曲解了，變成了要“會(huì )迎合上級，會(huì )美化下級”，而且在這個(gè)過(guò)程中，也忽略了對自身工作能力的培養，造成了內部的嚴重消耗?！拔覀儸F在有些干部對如何消遣，如何享受很有研究，在隊伍中滋生了一種不好的風(fēng)氣?！睘榇?，任正非強調，要改變過(guò)去的口號，要“先學(xué)做事，再學(xué)做人”。
公司內部溝通不暢，流程繁多，究其根本原因，一定是讓很多不明白的人當了官。因此，在中基層干部的選拔上，要始終堅持以會(huì )做事的人為中心，提升組織的實(shí)干效率，帶領(lǐng)組織取得成績(jì)?！皶?huì )做人不會(huì )做事的人整天不斷地去溝通，不斷開(kāi)會(huì )，糊里糊涂的；會(huì )做事的人一上來(lái)，這場(chǎng)戰爭怎么打，把這個(gè)搞清楚，會(huì )做人的人你們溝通去，做思想工作，戰爭一定要勝利，就簡(jiǎn)單得很?！?/p>
那么，干部應該如何聚焦在工作上？2004年3月1日的《華為人》報給出了具體做法：
干部應聚焦于責任結果導向、綜合素質(zhì)與能力兩個(gè)方面。
第一，干部應聚焦于所在部門(mén)的組織績(jì)效目標，其中包括個(gè)人的績(jì)效承諾、部門(mén)績(jì)效目標和下屬的績(jì)效目標。公司的各層面的KPI指標體系，是對干部工作任務(wù)的基本要求，各級干部的短期首要職責是完成公司的績(jì)效目標，在保證本部門(mén)人均效率基線(xiàn)的基礎上，持續地提高所在部門(mén)的人均效率或人均服務(wù)人數。
為保證人均效率不降低，關(guān)注流程和客戶(hù)的要求，干部就必須關(guān)注如何與周邊部門(mén)的協(xié)調，關(guān)注部門(mén)氛圍和下屬員工的培養，關(guān)注對員工的激勵與約束，關(guān)注組織文化和氛圍建設，關(guān)注整體績(jì)效的持續提高，關(guān)注價(jià)值創(chuàng )造。
第二，干部應聚焦于自身綜合素質(zhì)的不斷提升。其中包括加強自身道德和品格的修養，強化使命感、責任感和獻身精神；學(xué)會(huì )繼承和發(fā)揚，學(xué)會(huì )均衡，學(xué)會(huì )平和與理性，學(xué)會(huì )虛心地聽(tīng)取他人的意見(jiàn)與建議；提升業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，提高職業(yè)管理水平，提高自己的任職資格能力。
要做到這一點(diǎn)，有兩條基本的指導原則，其一，就是認同華為的核心價(jià)值觀(guān)；其二，有自我批判精神。公司的核心價(jià)值觀(guān)是標桿和依據，自我批判是改變的前提條件。
干部聚焦于工作，僅有責任結果導向是不行的，僅有綜合素質(zhì)的提升也不行，必須實(shí)現兩者的均衡。均衡的標志是能夠將綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)持續不斷地轉化為能力和責任結果。
對于只會(huì )做人不會(huì )做事的沒(méi)水平干部，要敢于裁撤。裁掉這一部分的人，也有利于減少公司繁雜的會(huì )議數量。任正非認為，沒(méi)有水平的干部就特別喜歡開(kāi)會(huì )，公司要對這種動(dòng)不動(dòng)開(kāi)會(huì )的行為進(jìn)行嚴肅處理?！盀槭裁凑扉_(kāi)會(huì )？就是主管無(wú)能，拿不定主意。我們就是要換掉一批這樣的主管。我們公司的會(huì )議太多了，參加會(huì )議的人也多，會(huì )議時(shí)間也長(cháng)。徐直軍輪值期間，要按參加會(huì )議的人員與時(shí)間比例來(lái)計算壓縮，一定要裁掉30%的與會(huì )人員時(shí)間比例。會(huì )議超過(guò)多少，是不是要對行政主管進(jìn)行問(wèn)責，匯報為什么老要開(kāi)會(huì )，而且來(lái)回的飛機票要自己掏錢(qián)，這期間的工資也要停發(fā)?！?/p>
讓屬下成為英雄，讓自己成為領(lǐng)袖
每一位干部都要認真培養接班人，確保實(shí)業(yè)興旺，后繼有人。
每一位干部都要認真地去培養接班人。我們的事業(yè)要興旺，就要后繼有人。工作成績(jì)優(yōu)秀的干部，在接班人培養上搞不好，就不能提拔，否則您走了，和尚如何吃水。我們要有博大的胸懷，培養我們事業(yè)的接班人，只有那些公正無(wú)私的人，才會(huì )重視這個(gè)問(wèn)題。只有源源不斷的接班人涌入我們的隊伍，我們的事業(yè)才會(huì )興旺發(fā)達。這些接班人中，應包括反對過(guò)自己而犯錯了的同志。沒(méi)有這種胸懷，何以治家。不能治家，何以治天下。
——摘自：《不前進(jìn)就免職》，1995
管理者要幫助部下做英雄。人家去做英雄，自己做什么呢？做領(lǐng)袖，領(lǐng)袖就是服務(wù)。
公司也很重視優(yōu)秀員工的晉升和提拔，我們區別干部有兩種原則，一是社會(huì )責任（狹義），二是個(gè)人成就感。社會(huì )責任是在企業(yè)內部，優(yōu)秀的員工對組織目標的強烈責任心和使命感，大于個(gè)人成就感。以目標是不是完成來(lái)工作，以完成目標為中心，為完成目標提供了大量服務(wù)，這種服務(wù)就是狹義的社會(huì )責任。有些干部看起來(lái)自己好像沒(méi)有什么成就，但他負責的目標實(shí)現得很好，他實(shí)質(zhì)上就起到了領(lǐng)袖的作用。范仲淹說(shuō)的那種廣義的社會(huì )責任體現出的是政治家才能，我們這種狹義的社會(huì )責任體現出的是企業(yè)管理者才能。我們還有些個(gè)人成就欲特強的人，我們也不打擊他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培養成英雄模范。但不能讓他當領(lǐng)袖，除非他能慢慢改變過(guò)來(lái)，否則永遠只能從事具體工作。這些人沒(méi)有經(jīng)過(guò)社會(huì )責任感的改造，進(jìn)入高層，容易引致不團結，甚至分裂。但基層沒(méi)有英雄，就沒(méi)有活力，就沒(méi)有希望。所以我們把社會(huì )責任（狹義）和個(gè)人成就都作為選拔人才的基礎。企業(yè)不能提拔被動(dòng)型人才，允許你犯錯誤，不允許你被動(dòng)。使命感、責任感，不一定是個(gè)人成就感。管理者應該明白，是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄，實(shí)現公司的目標提供良好服務(wù)。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做領(lǐng)袖。領(lǐng)袖就是服務(wù)。
——摘自：向中國電信調研團的匯報以及在聯(lián)通總部與處以上干部座談會(huì )上的發(fā)言，1998
在華為公司宏觀(guān)管理的指導原則中，“管理者的基本職責是依據公司的宗旨主動(dòng)和負責地開(kāi)展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性被下屬接受的程度”。就管理者的崗位要求，任正非補充道：“一個(gè)高層干部如果不在思想上、教育上幫助接班人成長(cháng)，就失去了他的責任。高層干部一定要起到傳幫帶的作用。作為一個(gè)領(lǐng)導，最重要的職責就是培養接班人，不培養接班人，就是對公司最大的不負責?！边@一要求整合出來(lái)，就是“一個(gè)領(lǐng)導的重要責任是無(wú)論何時(shí)、何地都要發(fā)現人才、推薦和培養人才、考核及督導人才，并對推薦人才的品德承擔連帶責任”。
“讓屬下成為英雄，讓自己成為領(lǐng)袖”，這是華為公司對干部的一種使命要求，也是華為公司人才源源不斷成長(cháng)更替的過(guò)程。領(lǐng)袖和英雄的提法是基于“狹義的社會(huì )責任感”與“個(gè)人成就”而提出的。這里所說(shuō)的“狹義的社會(huì )責任感”是指實(shí)現企業(yè)的目標，“個(gè)人成就”是指自身的能力與業(yè)務(wù)突破。兩者是如何和諧存在的？任正非認為：“我們既重視有社會(huì )責任感的人，也支持個(gè)人有成就感的人。我們既要把社會(huì )責任感強烈的人培養成領(lǐng)袖，又要把個(gè)人成就感強烈的人培養成英雄，沒(méi)有英雄，企業(yè)就沒(méi)有活力，沒(méi)有希望，所以我們既需要領(lǐng)袖，也需要英雄。但我們不能讓英雄沒(méi)有經(jīng)過(guò)社會(huì )責任感的改造就進(jìn)入了公司高層，因為他們進(jìn)入高層，將很可能導致公司內部矛盾和分裂。因此，領(lǐng)導者的責任就是要使自己的部下成為英雄，而自己成為領(lǐng)袖?！?/p>
讓干部具有這樣的使命感，最重要的是對干部的思想進(jìn)行引導。任正非指出：“主管胸懷要放寬，甘心為奮斗者做階梯。不要怕你的下級超越你，人與人之間是有感情的，是有交流的。一個(gè)人只要充分發(fā)揮了自己的才能，只要努力了，就是無(wú)愧無(wú)悔的。不一定要做到多高職位，不要與別人去攀比?！?/p>
在有這樣的高度認識之后，要學(xué)會(huì )管理員工的成長(cháng)。千千萬(wàn)萬(wàn)的員工都有可能成為各級崗位的接班人。不能培養接班人的領(lǐng)導，在下一輪任期時(shí)應該主動(dòng)引退。僅僅使自己優(yōu)秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導要走出去發(fā)現基層干部的好苗子，讓年輕人能夠加入到組織體系中來(lái)，為組織提供新鮮血液，而不是領(lǐng)導視察一樣地簡(jiǎn)單做一些工作指導?；鶎痈刹恳獙W(xué)會(huì )管理，在嚴格按制度辦事的同時(shí)，還要充滿(mǎn)愛(ài)心，幫公司解決問(wèn)題，緩和公司內部的矛盾，而不是拿著(zhù)管理的棒子打人。
交接班一定是文化、制度與流程的交接班，而不是簡(jiǎn)單地將權力和位置移交給某個(gè)人，不是高層領(lǐng)導下臺后就自動(dòng)產(chǎn)生接班人?！敖影嗳耸怯煤诵膬r(jià)值觀(guān)約束、塑造出來(lái)的，這樣才能使企業(yè)長(cháng)治久安。接班人是廣義的，不是高層領(lǐng)導下臺就產(chǎn)生個(gè)接班人，而是每時(shí)每刻都在發(fā)生的過(guò)程，每件事、每個(gè)崗位、每條流程都有這種交替行為，是不斷改進(jìn)、改良、優(yōu)化的行為。我們要使各個(gè)崗位都有接班人，接班人都要承認這個(gè)核心價(jià)值觀(guān)?！币蛭鞣焦灸菢?，領(lǐng)導走了，機制還在正常運轉，不管誰(shuí)上崗，公司的核心價(jià)值觀(guān)都不發(fā)生改變。因此，要創(chuàng )造條件，讓那些品德好、實(shí)踐好、有干勁的人不斷上來(lái)。
不斷自我否定，不斷穩步前進(jìn)
我們還能向前走多遠，取決于我們還能繼續堅持自我批判多久。
二十多年的奮斗實(shí)踐，使我們領(lǐng)悟了自我批判對一個(gè)公司的發(fā)展有多么重要。如果我們沒(méi)有堅持這條原則，華為決不會(huì )有今天。沒(méi)有自我批判，我們就不會(huì )認真傾聽(tīng)客戶(hù)的需求，就不會(huì )密切關(guān)注并學(xué)習同行的優(yōu)點(diǎn)，就會(huì )陷入以自我為中心，必將被快速多變、競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境所淘汰；沒(méi)有自我批判，我們面對一次次的生存危機，就不能深刻自我反省，自我激勵，用生命的微光點(diǎn)燃團隊的士氣，照亮前進(jìn)的方向；沒(méi)有自我批判，就會(huì )故步自封，不能虛心吸收外來(lái)的先進(jìn)東西，就不能打破故步自封的局限和習性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；沒(méi)有自我批判，我們就不能保持內斂務(wù)實(shí)的文化作風(fēng)，就會(huì )因為取得的一些成績(jì)而少年得志、忘乎所以，掉入前進(jìn)道路上遍布的泥坑陷阱中；沒(méi)有自我批判，就不能剔除組織、流程中的無(wú)效成分，建立起一個(gè)優(yōu)質(zhì)的管理體系，降低運作成本；沒(méi)有自我批判，各級干部不講真話(huà)，聽(tīng)不進(jìn)批評意見(jiàn)，不學(xué)習不進(jìn)步，就無(wú)法保證做出正確決策和切實(shí)執行。只有長(cháng)期堅持自我批判的人，才有廣闊的胸懷；只有長(cháng)期堅持自我批判的公司，才有光明的未來(lái)。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠，取決于我們還能繼續堅持自我批判多久。
——摘自：《從泥坑里爬起來(lái)的人就是圣人》，2008
要使用批判的武器，對自己、對今天、對明天進(jìn)行批判，以及對批判進(jìn)行批判。
滿(mǎn)足客戶(hù)需求的技術(shù)創(chuàng )新和積極響應世界科技進(jìn)步的不懈探索，以這兩個(gè)車(chē)輪子，來(lái)推動(dòng)公司的進(jìn)步。華為要通過(guò)自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創(chuàng )新，在充分發(fā)揮存量資產(chǎn)作用的基礎上，也不要怕顛覆性創(chuàng )新砸了金飯碗。
我們的2012實(shí)驗室，就是使用批判的武器，對自己、對今天、對明天批判，以及對批判的批判。他們不僅在研究適應顛覆性技術(shù)創(chuàng )新的道路，也在研究把今天技術(shù)延續性創(chuàng )新迎接明天的實(shí)現形式。在大數據流量上，我們要敢于搶占制高點(diǎn)。我們要創(chuàng )造出適應客戶(hù)需求的高端產(chǎn)品；在中、低端產(chǎn)品上，硬件要達到德國、日本消費品那樣永不維修的水平，軟件版本要通過(guò)網(wǎng)絡(luò )升級。高端產(chǎn)品，我們還達不到絕對的穩定，一定要加強服務(wù)來(lái)彌補。
——摘自：任正非2013年12月30日在華為年度干部工作會(huì )議的講話(huà)
自我批判自古有之。幾千年前的曾子提出“吾日三省吾身”，孟子言“天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動(dòng)心忍性，曾益其所不能”。這都是自我批判的典范，沒(méi)有自我批判，就不會(huì )造就圣人。
華為公司的自我批判亦有多年，“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”“從泥坑里爬出來(lái)的是圣人”等早已作為華為的金句為世人所知曉。任正非認為：“自我批判是拯救公司最重要的行為……正是這種自我糾正的行動(dòng)，使公司這些年健康成長(cháng)?！?/p>
如今，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)讓華為公司重新上了一堂自我批判的課程——要看到互聯(lián)網(wǎng)的好，并且從中學(xué)習，但不要為公司是否具有互聯(lián)網(wǎng)精神這樣的問(wèn)題去爭論?！斑@個(gè)時(shí)代前進(jìn)得太快了，若我們自滿(mǎn)自足，只要停留三個(gè)月，就會(huì )注定會(huì )從歷史上被抹掉?！倍嘧鲆恍┳晕遗?，要清醒感知周?chē)澜绲淖兓?，堅持自我批判不?dòng)搖，才有可能從一個(gè)勝利走向下一個(gè)勝利。爬一步對一步，這就是“不疾而速”。
華為的自我批判是上下貫通的。任正非比較滿(mǎn)意華為2013年的自我批判狀態(tài)：“董事會(huì )成員都是架著(zhù)大炮《炮轟華為》；中高層干部都在發(fā)表《我們眼中的管理問(wèn)題》，厚厚一大摞心得，每一篇心得都是我親自修改的；大家也可以在心聲社區上發(fā)表批評，總會(huì )有部門(mén)會(huì )把存在的問(wèn)題解決，公司會(huì )不斷優(yōu)化自己的?！?/p>
華為將自我批判視為促使公司走向成熟的一種手段，其目的是導向公司整體核心競爭力的提升。在任正非看來(lái)，華為制造平臺的壯大、管理系統從向他人復制到多合一創(chuàng )新的轉變、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統由客戶(hù)經(jīng)理制到客戶(hù)代表制等變化都是不斷堅持自我批判的結果。事實(shí)也正如任正非所總結的那樣，二十七年來(lái)，華為一直在借助《華為人》《管理優(yōu)化》、華為公司文件、內部大會(huì )等渠道不斷公開(kāi)公司的不足，將錯誤向外界曝光，在批判聲中接受進(jìn)步的到來(lái)。這種主動(dòng)批判的行為刨松了華為思想建設的土壤，同時(shí)也為華為全體員工開(kāi)展自我批判打下了堅實(shí)的基礎。
自我批判也是一種“與時(shí)俱進(jìn)、及時(shí)應變”的保障。世界上唯一不變的就是變化，稍有遲疑，就會(huì )失之千里，加上故步自封、拒絕批評、忸忸怩怩等的影響，失掉的更不止千里?！拔覀兪菫槊孀佣呦蚴?，走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？要活下去，就只有超越，要超越，首先必須超越自我；超越的必要條件，是及時(shí)去除一切錯誤。去除一切錯誤，首先就要敢于自我批判。古人云：三人行必有我師，這三人中，其中有一人是競爭對手，還有一人是敢于批評我們設備問(wèn)題的客戶(hù)，如果你還比較謙虛的話(huà)，另一人就是敢于直言的下屬，真誠批評的同事，嚴格要求的領(lǐng)導。只要真正地做到禮賢下士，沒(méi)有什么改正不了的錯誤?！?/p>
物極必反，在肯定自我批判偉大作用的同時(shí)，任正非也強調要注意把握批判的度?！斑^(guò)度地自我批判，以至破壞成熟、穩定的運作秩序，是不可取的。自我批判的不間斷性與階段性要與周邊的運作環(huán)境相適應。我們堅決反對形而上學(xué)、機械教條的唯心主義，在管理中，一定要實(shí)事求是，不要形左實(shí)右?！?/p>
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