產(chǎn)業(yè)的發(fā)展進(jìn)化過(guò)程，經(jīng)歷了四次工業(yè)革命：第一次是蒸汽機的出現，有了機器代替了人工，這是工業(yè)1.0；第二次是應用了電力，有了大規模的生產(chǎn)流水線(xiàn)，這是工業(yè)2.0；第三次是計算機和網(wǎng)絡(luò )的應用，數據化和信息化，這是工業(yè)3.0；第四次是德國人提出的工業(yè)4.0，叫做智能化，企業(yè)大規模的應用智能技術(shù)，更具有柔性。
工業(yè)2.0的核心是規?；?，是通過(guò)流水線(xiàn)之后實(shí)現了規模生產(chǎn)。規?；谋举|(zhì)就是標準化和流程化，所以其實(shí)流程化是工業(yè)2.0的主要內容。流程管理作為一門(mén)學(xué)科來(lái)講，歷史是很短的，只有二十幾年的時(shí)間，并且至今理論體系還不盡完善，但是人們研究流程的歷史卻很長(cháng)。因為從有企業(yè)那一天，企業(yè)就需要多個(gè)人，多個(gè)人就需要分工和協(xié)作，分工協(xié)作就需要有流程。
工業(yè)3.0是應用了計算機和網(wǎng)絡(luò )，這只是工具層的表面，而本質(zhì)是數據化。數據化運行、數據化決策和數據化管理，使得企業(yè)就比從前更精確和高效。
工業(yè)4.0是智能化，這到底算不算一次工業(yè)革命其實(shí)還存在著(zhù)爭議，以為與前幾次不同的是，我們只看到了一個(gè)量變而沒(méi)有發(fā)現質(zhì)變，并沒(méi)有一個(gè)革命性的新技術(shù)出現。但是企業(yè)一方面要通過(guò)批量化追求經(jīng)濟性，一方面需要更多的適應多樣化的需求和變化，這個(gè)發(fā)展趨勢是不爭的事實(shí)。
我們的企業(yè)面臨著(zhù)這樣一個(gè)社會(huì )環(huán)境的變化，工業(yè)4.0的挑戰，我們準備好了嗎？似乎沒(méi)有。我們接觸到的國內很多企業(yè)，實(shí)際上基本的水平是在2.0，甚至2.0也沒(méi)有做好，也就是標準化和流程化依然存在不足。至于工業(yè)3.0，雖然多數都應用了信息化的手段，但是真正能夠做好的也是寥寥無(wú)幾。
我們國家曾經(jīng)一度提出了一個(gè)“兩化融合”的戰略，這個(gè)兩化就是工業(yè)化和信息化。是期望面對國際企業(yè)運營(yíng)和管理水平的差距，將2.0和3.0打一個(gè)包，希望能夠盡快迎頭趕上。
現在的很多產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)步確實(shí)是日新月異，包括一些高技術(shù)產(chǎn)業(yè)水平也越來(lái)越高。但是從另一個(gè)層面來(lái)說(shuō)，差距依然很大，作為產(chǎn)業(yè)的真正能力。
比如我們航空航天產(chǎn)業(yè)，一方面神州飛船成功上天是科技實(shí)力的代表，但是另一個(gè)方面，航空發(fā)動(dòng)機卻是一個(gè)瓶頸。國外的一臺航空發(fā)動(dòng)機壽命可以達到一萬(wàn)小時(shí)，而我們國產(chǎn)的還只有不到一千小時(shí)，國產(chǎn)大飛機C919也要用進(jìn)口的發(fā)動(dòng)機。
有人說(shuō)，我們只善于做單件的東西，而不善于做批量。什么東西一做批量，產(chǎn)業(yè)化就不行。汽車(chē)我們能做，芯片我們能做，圓珠筆芯我們能做，這都是技術(shù)意義上的，而不是產(chǎn)業(yè)意義上的。作為產(chǎn)業(yè)就涉及到技術(shù)應用的深入、成本的控制和質(zhì)量的穩定性等等因素，說(shuō)通俗一點(diǎn)就是能大量的賣(mài)出去，在商業(yè)上具有競爭力。不形成產(chǎn)業(yè)，技術(shù)上的進(jìn)步也是難以持續的。
這是什么原因呢？說(shuō)到根本啊，就是我們的整體工業(yè)化水平。工業(yè)化不只是一個(gè)技術(shù)上的事，也包括管理上的事，包括企業(yè)運營(yíng)能力的事，包括人員素質(zhì)的事，這是有根源的。實(shí)際上，回溯我們國家幾十年前，90%多都是農民，我們多是農民的后代。工業(yè)化人家有二、三百年的歷史，我們的工業(yè)化只有幾十年，發(fā)展到今天的程度已經(jīng)實(shí)屬不易，不是在一個(gè)水平線(xiàn)上的。
所以我們工業(yè)整體水平的落后和能力不足是正常的，是發(fā)展過(guò)程中必然經(jīng)歷的一個(gè)階段。其中技術(shù)上的差距是一個(gè)方面，管理上的差距尤其重要，甚至管理上的差距要比技術(shù)上的差距大得多。因為我們從事管理工作的人都知道，沒(méi)有一個(gè)管理的基礎理論、管理體系、管理模式是中國人原創(chuàng )的，包括成功學(xué)都不是。這是我們工業(yè)落后的一個(gè)非常重要的原因。什么時(shí)候我們有了自己的原創(chuàng )的管理理論和方法，恐怕我們的各個(gè)產(chǎn)業(yè)也就不再是從前的水平。
我們學(xué)的都是西方的管理學(xué)，是舶來(lái)品，消化吸收在本地應用還沒(méi)有做好。我們改革開(kāi)放以來(lái)，跟國外先進(jìn)的企業(yè)做了很多的引入與合作，工業(yè)化的水平提升很多，但是其中的管理消化吸收的仍然不夠。一個(gè)典型的現象：我們把德國大眾和日本豐田的生產(chǎn)線(xiàn)拿到中國來(lái)生產(chǎn)，結果制造出來(lái)的產(chǎn)品還是沒(méi)有原裝的好。汽車(chē)行業(yè)從09年開(kāi)始，產(chǎn)銷(xiāo)量已經(jīng)全球第一，但是到現在為止，幾乎找不到一款能夠走向世界的汽車(chē)。有個(gè)別只是到一些不發(fā)達國家，很少能夠賣(mài)到發(fā)達國家。
生產(chǎn)線(xiàn)是一樣的甚至是最先進(jìn)的，管理的是復制的，包括很多管理體系和操作規程都復制過(guò)來(lái)，依然還是有差距。這種差距是工業(yè)文明的底蘊，我們尚淺，很多思維習慣、行為習慣和細節的東西，管理的復制總不是那么容易。這是很讓我們難過(guò)的一件事，管理水平才是最應該迎頭趕上的東西。
一個(gè)企業(yè)的管理核心是三個(gè)大的部分：戰略、運營(yíng)和資源。第一個(gè)方面是戰略，戰略是方向。企業(yè)向何處去，客戶(hù)定位是什么，市場(chǎng)定位是什么，靠什么來(lái)賺錢(qián)，怎么來(lái)發(fā)展，這是戰略層面的事。一個(gè)企業(yè)要成功首先戰略方向是對的，不能出錯。第二個(gè)方面是運營(yíng)。企業(yè)如何實(shí)現自己的戰略，如何組織資源去運作，制造它的產(chǎn)品，提供它的服務(wù)，這是運營(yíng)的過(guò)程。第三個(gè)方面是資源。人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源、社會(huì )資源。
一個(gè)企業(yè)在戰略不能出問(wèn)題的情況下，在具有所需資源的前提下，最核心的事情就是做好運營(yíng)。運營(yíng)企業(yè)是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，基業(yè)長(cháng)青靠的就是優(yōu)秀的運營(yíng)能力。有了優(yōu)秀的運營(yíng)，才有優(yōu)秀的產(chǎn)品，才有優(yōu)秀的服務(wù)，才有優(yōu)秀的企業(yè)。
流程管理解決的核心問(wèn)題，就是企業(yè)的運營(yíng)問(wèn)題。
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