一、競聘的兩個(gè)本質(zhì)

本質(zhì)一：競聘是資源的重新分配

競聘是一個(gè)人員和崗位重新匹配的過(guò)程，特別是“全體管理人員起立”或者“全員起立”的競聘，其涉及范圍更廣。

通過(guò)這個(gè)過(guò)程，第一項被重新分配的資源是權力和責任。組織的能力來(lái)源于分工帶來(lái)的協(xié)作，而分工主要是分配權力和責任，必須保證所要承擔的責任有人來(lái)負責，同時(shí)讓負有責任的人擁有相應的權力，在組織中建立起清晰的溝通線(xiàn)、控制線(xiàn)、責任線(xiàn)和決策線(xiàn)，以保障組織目標的實(shí)現。在競聘實(shí)施之前要對組織架構進(jìn)行重新梳理，明確并發(fā)布競聘崗位，而崗位正是組織中權力和責任的載體。

第二項被重新分配的資源是人員。人員配備是組織設計的邏輯延續，通過(guò)對工作要求與人員素質(zhì)的分析，謀求人員素質(zhì)與工作要求的最佳組合，從而實(shí)現員工的不斷成長(cháng)和組織的持續發(fā)展。在競聘過(guò)程中人員重新選擇崗位，崗位重新選擇人員，并通過(guò)人才測評技術(shù)對人員進(jìn)行重新評價(jià)，實(shí)現對人員有理有據的重新分配。

本質(zhì)二：競聘是在做戰略落地

毛主席講過(guò)“正確的路線(xiàn)確定之后,干部就是決定的因素”。戰略制定好之后，如果沒(méi)有有效的組織保證，沒(méi)有優(yōu)秀的人力資源，再好的戰略也不可能落到實(shí)處。人才的培養是一項全面而又細致的系統工程，人才的選拔和任用非常嚴肅認真，來(lái)不得半點(diǎn)馬虎。而競聘正是一個(gè)為戰略落地盤(pán)點(diǎn)人才的過(guò)程，也是選拔人才的有效手段。例如，阿里巴巴集團每年有三年大事：9—10月做戰略，11—12月做預算，2—5月做人才盤(pán)點(diǎn)。

二、競聘的三個(gè)視角

視角一：老板視角

所關(guān)注的問(wèn)題：是否指向“勝利”？

“老板”泛指組織中的一把手，老板是最能抓住競聘本質(zhì)的人，之所以決定實(shí)施競聘就是由其本質(zhì)出發(fā)做出的決策。老板是經(jīng)營(yíng)思維，更關(guān)注產(chǎn)出的結果而不是具體問(wèn)題的解決。在老板眼中，通過(guò)競聘這一手段要實(shí)現一定的管理目的，但最終目標是直指勝利，勝利就是“多打糧食并增加土地肥力”。

視角二：管理人員視角

所關(guān)注的問(wèn)題：人員結構是否得到優(yōu)化？

在管理人員特別是部門(mén)負責人眼中，要力爭通過(guò)競聘優(yōu)化本部門(mén)的人員結構，具體體現在三個(gè)方面：留住優(yōu)秀的人、淘汰不合格的人、吸引來(lái)想要的人。所以，聰明的部門(mén)負責人會(huì )提前進(jìn)行人才布局，包括掌握部門(mén)內部現有人員的想法，留意其他部門(mén)人員的競崗意向，通過(guò)各種渠道了解這些人員的實(shí)際工作表現，判斷與現有團隊、崗位工作的匹配度，至少在腦海中繪制出一張簡(jiǎn)易的人才地圖。這使得他們在后續的競聘選人過(guò)程中做到有的放矢、游刃有余。

視角三：基層員工視角

所關(guān)注的問(wèn)題：能去到自己中意的崗位嗎？

基層員工可以分為上中下三層來(lái)看。

其中，“上”的優(yōu)秀員工會(huì )把競聘視作“更上一層樓”的機會(huì )，期望通過(guò)競聘環(huán)節的展示和平時(shí)工作表現競上管理崗位，可以稱(chēng)為“鯉魚(yú)跳龍門(mén)”；或至少讓高層領(lǐng)導在競聘中看到自己的風(fēng)采，對自己有一個(gè)好的印象，可以稱(chēng)為“刷臉”。所以他們會(huì )為競聘做非常充分的準備，成為考場(chǎng)上一道亮麗的風(fēng)景線(xiàn)。

“下”的問(wèn)題員工一般會(huì )有些著(zhù)急，因為要避免在競聘中被淘汰，特別是“全員起立”的競聘，如果現在的部門(mén)不要他，其他部門(mén)也去不了，那就要面臨待崗。這類(lèi)員工有的會(huì )在競聘前搞一些小動(dòng)作，比如找關(guān)系給自己說(shuō)情、提出一些反對競聘的言論。雖然他們一般形不成氣候，不會(huì )影響改革和競聘的大勢，但也要防微杜漸、控制風(fēng)險。

“中”的一般員工期望平穩過(guò)渡，“反正上下都沒(méi)有我的事，既競聘不上管理崗位，也淘汰不到我”這是他們的普遍心態(tài)。他們是中規中矩參加競聘的一類(lèi)人，但競聘表現會(huì )差別很大，有的可圈可點(diǎn)，有的乏善可陳。

三、競聘的五個(gè)前提

前提一：明晰戰略

戰略是組織對于未來(lái)發(fā)展方向、目標、途徑和行動(dòng)方案等的總體規劃。一個(gè)組織，由于其經(jīng)營(yíng)理念、所擁有的資源、所處的發(fā)展階段不同，會(huì )在不同時(shí)期提出不同的發(fā)展戰略。競聘方案及相關(guān)的組織結構設計等方案必須以戰略為出發(fā)點(diǎn)，圍繞著(zhù)戰略重點(diǎn)配置組織中的權力、責任、人員等各項資源，以保障戰略有效落地。因此，明晰戰略是設計方案并開(kāi)展競聘的第一個(gè)重要前提。

前提二：梳理組織崗位體系

對組織架構的梳理首先要清楚地了解組織資源配置是否與組織發(fā)展戰略相匹配，從而找到落實(shí)組織發(fā)展戰略的薄弱環(huán)節并加以改進(jìn)，使組織的分工協(xié)作體系與戰略要求相一致。同時(shí)，競聘往往涉及到組織變革和戰略轉型，組織發(fā)展的重點(diǎn)會(huì )與以前有所不同，其組織架構和人員配置的重點(diǎn)也應做相應調整。

對組織架構梳理的最基本要求，一是明確部門(mén)與部門(mén)之間、崗位與崗位之間的工作關(guān)系，清晰界定每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位的工作職責；二是通過(guò)對工作流程的整體思考，發(fā)現流程中的關(guān)鍵制約因素，通過(guò)調整優(yōu)化進(jìn)一步提高工作效率。在這一過(guò)程中，會(huì )涉及到部門(mén)和崗位的合并、分立、新設以及撤銷(xiāo)，從而產(chǎn)生對人員進(jìn)行重新配置的需求，而競聘是一個(gè)有效方式。

前提三：完善薪酬管理與績(jì)效管理體系

根據戰略和組織架構的調整方向，對薪酬管理體系與績(jì)效管理體系進(jìn)行修訂完善，明確重點(diǎn)激勵對象和激勵手段，讓員工清楚在競聘后如何開(kāi)展工作才能達到組織的要求。

在薪酬管理方面，一般需要實(shí)施崗位價(jià)值評估，重新確定崗位等級矩陣，實(shí)現薪酬激勵向高價(jià)值崗位傾斜。

在績(jì)效管理方面，分解落實(shí)實(shí)現組織目標必須開(kāi)展的各項工作，從而明確責任、促進(jìn)組織內部溝通，并通過(guò)科學(xué)的績(jì)效考核，對員工的工作績(jì)效做出客觀(guān)評價(jià)，為給予員工公平的薪酬、獎懲和人事調整提供客觀(guān)依據。

前提四：優(yōu)化員工職業(yè)發(fā)展體系

員工職業(yè)發(fā)展體系主要包括員工職業(yè)發(fā)展通道的設置、職級劃分、專(zhuān)業(yè)職級與管理職務(wù)的晉升條件與程序等內容，其作用一是幫助員工有效規劃職業(yè)生涯、不斷提高專(zhuān)業(yè)能力，同時(shí)幫助組織有效規劃人力資源以滿(mǎn)足戰略發(fā)展需要；二是以晉升條件為依據搭建能力素質(zhì)模型，為競聘提供人員評價(jià)標準。

前提五：制定競聘實(shí)施方案

上述環(huán)節基本完成之后，開(kāi)始制定競聘實(shí)施方案，主要內容應涵蓋：成立競聘領(lǐng)導機構、參加人員范圍、競聘發(fā)布的崗位員額、報名資格條件、競聘批次劃分，以及發(fā)布公告、現場(chǎng)報名、資格審查、筆試、面試、成績(jì)計算、人選確定、公示與聘任等具體競聘程序，并須明確全程監督、工作交接、落聘安置等相關(guān)事項。競聘實(shí)施方案將作為開(kāi)展競聘的綱領(lǐng)性文件，需要與調整優(yōu)化后的組織、薪酬、績(jì)效、員工職業(yè)發(fā)展等方案在競聘前一起進(jìn)行公示和宣貫。