日本最大企業(yè)——豐田汽車(chē)株式會(huì )社（Toyota Motor Corporation，Tokyo：7203，NYSE：TM，下稱(chēng)豐田），同時(shí)也是全球最大汽車(chē)商，因產(chǎn)品質(zhì)量引發(fā)的危機，正像雪球一樣越滾越大。
自2009年夏季以來(lái)，豐田汽車(chē)的質(zhì)量問(wèn)題頻現，發(fā)展到今年初，在全球范圍內，豐田累計召回“問(wèn)題車(chē)”近800萬(wàn)輛，超過(guò)其全球年度產(chǎn)銷(xiāo)量。這也是豐田自1937年創(chuàng )業(yè)以來(lái)最大規模召回事件。這家卓越的日本企業(yè)，正面臨發(fā)展史上的嚴重關(guān)口。
豐田曾以過(guò)硬的管理模式和產(chǎn)品質(zhì)量席卷全球。2008年，豐田產(chǎn)銷(xiāo)量超過(guò)美國通用汽車(chē)公司（GM），成為世界最大的汽車(chē)公司。在日本企業(yè)品牌價(jià)值排行榜中，“豐田”以305億美元排名榜首。
但在“問(wèn)題車(chē)”出現半年多之后，2月5日，豐田社長(cháng)豐田章男才出面公開(kāi)道歉。2月9日，豐田章男再次發(fā)表致歉聲明，但日美輿論均繼續予以批評。
豐田股票也從1月15日的 4200日元，一路下跌至2月8 日的 3280日元，三周時(shí)間累計下跌近22％。
危機雪球越滾越大
此次豐田車(chē)質(zhì)量問(wèn)題涉及腳墊、油門(mén)踏板和剎車(chē)問(wèn)題。分析人士認為，豐田汽車(chē)不斷出現的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，已動(dòng)搖了客戶(hù)的信賴(lài)，這對公司業(yè)績(jì)造成不利影響的擔憂(yōu)正在加劇。
如此大規模召回事件，源起于一起由于雷克薩斯車(chē)緊急加速引發(fā)的交通事故。2009年8月28日，在美國加州圣迭戈的高速公路上，一輛雷克薩斯ES350轎車(chē)突然加速導致四人死亡。這一事故在美國被報道后，豐田質(zhì)量問(wèn)題引起關(guān)注。
2009年10月5日，豐田向美國國家高速公路交通安全管理局（NHTSA）報告要求取下380萬(wàn)輛汽車(chē)前排腳墊。美國政府曾要求進(jìn)行強制召回，但豐田認為踏板形狀“不存在缺陷”，將此次更換作為預防事故的自主性措施。
在美國政府施壓下，豐田于2009年11月25日首次決定在美國召回426萬(wàn)輛汽車(chē)。
2010年1月21日，由于一些車(chē)輛的油門(mén)可能被卡住，造成嚴重安全隱患，豐田北美公司宣布在美國市場(chǎng)召回多達230萬(wàn)輛問(wèn)題車(chē)輛，涉及凱美瑞、卡羅拉、RAV4、漢蘭達等八款車(chē)型。1月27日，豐田再次宣布將從美國市場(chǎng)上追加召回109萬(wàn)輛油門(mén)踏板和腳墊存在問(wèn)題的車(chē)輛。
1月28日，豐田宣布同步在歐洲召回相同問(wèn)題的車(chē)輛約200萬(wàn)輛。1月28日下午，豐田宣布在華銷(xiāo)售的車(chē)型當中，天津一汽豐田汽車(chē)有限公司2009年3月19日至2010年1月25日生產(chǎn)的75552輛RAV4采取了同樣的問(wèn)題踏板，將于2月28日正式召回。
至此，豐田2009年以來(lái)全球召回汽車(chē)總數近800萬(wàn)輛，超過(guò)2009年豐田698萬(wàn)輛的全球銷(xiāo)量，成為汽車(chē)工業(yè)史上最大規模召回事件之一。
進(jìn)入2月，NHTSA累計收到百余起針對豐田2009年上市的新款混合動(dòng)力車(chē)普銳斯“短暫性剎車(chē)失靈”的投訴。紐約時(shí)間2月8日，豐田決定在美國和日本召回該款新車(chē)。該車(chē)在日本國內至少有17萬(wàn)輛，在美約有10萬(wàn)輛。
美國交通部長(cháng)拉胡德（Ray LaHood）此前表示，豐田的質(zhì)量問(wèn)題“尚未結束”，將繼續嚴查以確保安全。
因大規模召回而暫停主力車(chē)型銷(xiāo)售的豐田，2010年1月美國銷(xiāo)量為9.9萬(wàn)輛，同比下降15.8％，被福特超越。1999年以來(lái)首次月度低于10萬(wàn)輛。
長(cháng)期以來(lái)，豐田在美國市場(chǎng)的份額僅次于通用汽車(chē)，高于福特汽車(chē)。受金融危機影響，2009年豐田美國市場(chǎng)銷(xiāo)量為177萬(wàn)輛，同比下跌20％，但豐田汽車(chē)的市場(chǎng)份額依然維持在17％左右。
豐田在美國市場(chǎng)的競爭對手福特汽車(chē)和韓國現代汽車(chē)，均已推出吸引豐田客戶(hù)的措施，意在搶奪客戶(hù)資源。
美國眾議院能源及商務(wù)委員會(huì )1月28日宣布，將于2月25日就豐田近期接連因汽車(chē)質(zhì)量問(wèn)題實(shí)施召回一事舉行聽(tīng)證會(huì )。委員會(huì )向北美豐田總裁發(fā)出的傳票引用政府數據指出，豐田汽車(chē)突然加速的問(wèn)題在過(guò)去十年已導致19人死亡，幾乎是其他廠(chǎng)商總和的2倍。
美國天普大學(xué)亞洲研究中心主任杰夫金斯頓（Jeff Kingston）對《財經(jīng)》記者指出，豐田對于剎車(chē)和油門(mén)問(wèn)題，起初是否認，然后想大事化小，后來(lái)又百般推脫。豐田似乎在以這種方式處理其急速發(fā)展的汽車(chē)安全危機。“再也沒(méi)有比這更糟糕的危機管理了。”
金斯頓表示，到目前為止，豐田已付出20億美元召回費用，召回規?？隙ㄟ€會(huì )擴大，而且豐田已面臨多起法律訴訟，未來(lái)可能要付出高昂代價(jià)才能解決；而閑置的工廠(chǎng)和空蕩蕩的汽車(chē)專(zhuān)賣(mài)店展示區同樣意味著(zhù)巨大的經(jīng)濟損失。
中國現代國際關(guān)系研究院全球化研究中心主任劉軍紅接受《財經(jīng)》記者采訪(fǎng)時(shí)表示，從此次召回事件可以看出，豐田海外生產(chǎn)出現的問(wèn)題，表明不是統一的豐田標準。消費者大多“迷信”豐田，認為豐田汽車(chē)不會(huì )出現安全、質(zhì)量問(wèn)題。豐田對此卻有所忽視，出現質(zhì)量問(wèn)題后，豐田采取“拖時(shí)間”的方式，很不應該。
有缺陷的擴張
“二戰”結束后，豐田汽車(chē)把美國市場(chǎng)作為首要開(kāi)拓的海外市場(chǎng)，1957年，豐田就在美國設立了銷(xiāo)售中心。截至目前，豐田在北美已經(jīng)有六家工廠(chǎng)。
豐田汽車(chē)得以“品質(zhì)”和“可靠性”立本，原因是嚴格執行豐田生產(chǎn)方式（TPS）。
TPS是被稱(chēng)為“日本復活之父”和“生產(chǎn)管理教父”的豐田前副社長(cháng)大野耐一最早提出的，其基本思想是“徹底杜絕浪費”，通過(guò)生產(chǎn)的整體化，追求產(chǎn)品制造的合理性以及品質(zhì)至上的成本節約，并涵蓋其及時(shí)化（JIT）、自動(dòng)化、看板方式、標準作業(yè)、精益化等生產(chǎn)管理理念。
豐田的基本理念是：“為客戶(hù)提供更好的產(chǎn)品”，TPS也不妨說(shuō)是豐田人反復問(wèn)五個(gè)“為什么”，積累并發(fā)揚科學(xué)的認識態(tài)度，才創(chuàng )造出來(lái)的。
1995年，第一個(gè)非豐田家族成員奧田碩從豐田達郎手中接管豐田，豐田的經(jīng)營(yíng)策略開(kāi)始轉變，全球化市場(chǎng)開(kāi)拓步伐驟然提速。
上任伊始，奧田碩就語(yǔ)出驚人：豐田首先要占據全球汽車(chē)市場(chǎng)的10％，到2010年要達到通用汽車(chē)當時(shí)的市場(chǎng)占有率——15％。
此后十年，豐田在美國迅速擴張，2000年豐田在美國銷(xiāo)量已達160萬(wàn)輛，2007年銷(xiāo)量增至260萬(wàn)輛。
2005年2月，62歲的渡邊捷昭被任命為豐田新任社長(cháng)。渡邊捷昭是出名的“成本殺手”，在他領(lǐng)導下的管理層在成本控制方面提出新思路，要求工程師和供應商回到汽車(chē)開(kāi)發(fā)的基本層面去尋求節約成本，“擰干毛巾上的最后一滴水。”
瑞士信貸第一波士頓的分析員遠藤功治指出，渡邊捷昭能被提升的重要因素之一，就是他在削減采購成本方面表現出色。
在豐田的海外擴張戰略中，速度被放在了首位。豐田的產(chǎn)品設計周期達到令福特和通用望塵莫及的24個(gè)月，甚至“Ipsum”多用途汽車(chē)從宣布開(kāi)發(fā)到投放市場(chǎng)僅用了15個(gè)月。
在持續擴張中，質(zhì)量是擺在豐田面前的大問(wèn)題。早在2005年，豐田在美國召回238萬(wàn)輛，超過(guò)豐田當年在美國的銷(xiāo)量。
當時(shí)，渡邊捷昭就質(zhì)量下降接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示：“豐田的技術(shù)部門(mén)有時(shí)會(huì )有不制作實(shí)物原型，而單純依靠電腦模擬的情況，對質(zhì)量的檢查也不是很充分，有些急著(zhù)把產(chǎn)品送出廠(chǎng)。”
豐田汽車(chē)（中國）投資有限公司總經(jīng)理加藤雅大對《財經(jīng)》記者表示，“我同意媒體報道的由于豐田大規模事業(yè)擴張而導致產(chǎn)品質(zhì)量下降的觀(guān)點(diǎn)。”
一位日本汽車(chē)業(yè)界人士對《財經(jīng)》記者分析，在擴張過(guò)程中，豐田零部件供應、設計和開(kāi)發(fā)的封閉式管理方式被切斷。豐田大規模量產(chǎn)時(shí)，在不同車(chē)型上使用統一的零部件，目的是降低成本，但也有副作用。
他認為，這次的召回事件就是因為美國、中國、歐洲生產(chǎn)的豐田車(chē)中使用了美國CTS零件商的油門(mén)踏板。“全球采購方式導致在生產(chǎn)系統、品質(zhì)管理方面出了問(wèn)題”。
日本東京大學(xué)大學(xué)院經(jīng)濟學(xué)研究科教授藤本隆宏也對《財經(jīng)》記者表示，CTS的油門(mén)踏板是受豐田委托、根據豐田認證的圖紙進(jìn)行詳細設計制造的，但“豐田在零部件的設計及質(zhì)量管理方面有著(zhù)不可推卸的責任”。
藤本表示，豐田這次出現的質(zhì)量問(wèn)題是一個(gè)“大失敗”，應立即反省并盡早糾正。從統計來(lái)看，豐田汽車(chē)的制造質(zhì)量是屬于頂級的。但在豐田公司的總部，過(guò)度自信引發(fā)了一種對于質(zhì)量的傲慢態(tài)度。
科爾尼中國（A.T. Kearney China）董事戴加輝（Stephen W. Dyer）博士接受《財經(jīng)》記者采訪(fǎng)時(shí)表示，“在這種模式下，隨著(zhù)國際化擴張和業(yè)務(wù)量的增長(cháng)，必然會(huì )導致管理的松散。”
劉軍紅認為，豐田打倒了美國本土的競爭對手，但降低成本必須保證安全。面對全球競爭，豐田的管理結構背離了豐田生產(chǎn)方式的變化。
能否回歸原點(diǎn)
受金融危機影響，2008年在豐田成為全球汽車(chē)業(yè)老大的同時(shí)，也陷入虧損泥潭。豐田2008財年凈虧損高達4369.37億日元(約合45.5億美元)，這是該公司71年來(lái)首次虧損，豐田社長(cháng)渡邊捷昭因此辭職。
豐田章男是豐田集團創(chuàng )始人豐田佐吉的嫡系曾孫、85歲的現任名譽(yù)會(huì )長(cháng)豐田章一郎的長(cháng)子。2009年6月，豐田章男接任豐田社長(cháng)，這是自1995年豐田達郎卸任社長(cháng)之后，豐田家族首次重掌公司帥印。
豐田章男1956年5月3日出生于日本愛(ài)知縣名古屋。作為豐田汽車(chē)創(chuàng )始人的嫡孫，他常被人稱(chēng)呼為“少爺”或者“王子”。他一上任就在豐田提出“回歸原點(diǎn)”的革新思路。
在上任伊始的記者會(huì )上豐田章男表示，豐田在過(guò)去十年間，全力傾注于成為世界最大的汽車(chē)廠(chǎng)商，而忽視了“客戶(hù)第一”的豐田核心價(jià)值。他提出，為滿(mǎn)足世界各地的客戶(hù)需求，擴大事業(yè)規模是對的，但過(guò)度擴張也不好。
“企業(yè)的凋落過(guò)程有五個(gè)階段，我想豐田現在正處于第四階段。”去年10月，豐田章男在一次演講中如此警示。
當時(shí)豐田章男就任豐田社長(cháng)剛剛三個(gè)月，距2010年1月在中國召回7.5萬(wàn)輛汽車(chē)，在美國及歐洲分別召回230萬(wàn)輛、200萬(wàn)輛也只差三個(gè)月。
美國管理學(xué)者吉姆柯林斯（Jim Collins）把企業(yè)凋落的過(guò)程分為五個(gè)階段：第一階段是成功經(jīng)驗讓企業(yè)過(guò)于自信；第二階段是無(wú)限制地追求規模；第三階段是不去承擔風(fēng)險；第四階段是開(kāi)始仰望救世主的出現；最后一個(gè)階段則是“企業(yè)存在價(jià)值的消失”。
豐田的“凋落”正是始于其銷(xiāo)售量突破。2008年豐田897萬(wàn)輛的全球銷(xiāo)量，超越了美國通用汽車(chē)，躍居世界第一。
一位日本分析人士對《財經(jīng)》記者指出，美國金融危機前，豐田的利潤已超過(guò)2萬(wàn)億日元，生產(chǎn)曾一度不能滿(mǎn)足需求。豐田采取了“美國一邊倒”的擴張戰略，追求利潤率高的大型轎車(chē)、豪華轎車(chē)，而忽視了豐田本來(lái)的“良品廉價(jià)”的優(yōu)勢。
豐田章男在去年10月那次演講中還說(shuō)：“我在按動(dòng)汽車(chē)喇叭告訴大家車(chē)子已經(jīng)開(kāi)到了懸崖邊上。企業(yè)在凋落的第四階段還有復活的機會(huì )，關(guān)鍵在于人才（每個(gè)公司職員），救世主并不是我自己。”
早在2007年，時(shí)任社長(cháng)渡邊捷昭在豐田獲得創(chuàng )紀錄利潤之后，就曾憂(yōu)心忡忡地表示，已經(jīng)達到全球汽車(chē)之巔的豐田沾上了許多大企業(yè)病，決策緩慢，成本控制和精益生產(chǎn)管理達到極致之后，豐田汽車(chē)的未來(lái)走向哪里？
隨著(zhù)豐田在全世界高速擴張，公司元老們漸次退休，公司越來(lái)越依靠大量涌進(jìn)的新人，在海外也越來(lái)越依靠外國人。這些人員是否能繼承豐田的節儉、嚴謹和不懈改進(jìn)等企業(yè)文化，是考驗豐田新一代領(lǐng)導者的難題。
美國天普大學(xué)教授金斯頓對《財經(jīng)》記者指出，2009年年中，豐田章男開(kāi)始執掌豐田，當時(shí)未能對公司存在的諸多問(wèn)題提出解決方案，如產(chǎn)能過(guò)剩、過(guò)于依賴(lài)美國市場(chǎng)，如何在中國、印度和巴西確立市場(chǎng)地位等，豐田面臨艱難轉型。
金斯頓表示，日本國民自信心一段時(shí)間以來(lái)處于風(fēng)雨飄搖之中，豐田這樣的成功企業(yè)尚能給他們帶來(lái)一絲慰藉。沒(méi)有哪家企業(yè)能像豐田那樣代表“日本制造”能力的巔峰，正因如此，豐田遭遇的危機給日本人帶來(lái)沉重打擊。
“美國人以前常說(shuō)：對通用汽車(chē)有好處的事，對美國也有好處；對美國有好處的事，對通用汽車(chē)也有好處。豐田在美國有很多工廠(chǎng)、員工、供應商和汽車(chē)代理商，因此在豐田質(zhì)量安全問(wèn)題上，美日有著(zhù)共同利益所在，豐田重回正軌對雙方都有好處。”金斯頓表示?！?/p>
本刊記者王真、李高陽(yáng)對此文亦有貢獻
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