一、課程針對情境
在您的企業(yè)中，是否有這樣的管理困境：
1、我們總是把最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)或技術(shù)型員工提升為相對應的管理崗位，但總不能如愿所嘗，我們得到的往往是一個(gè)平庸的經(jīng)理，而失去的卻是一個(gè)優(yōu)秀的員工；
2、多數管理者屬于“技術(shù)型”或“業(yè)務(wù)型”管理者，重業(yè)務(wù)、重技術(shù)，重細節......一句話(huà)，非常重視任務(wù)的完成，可就是不注重結果，自己很辛苦，但上司卻不滿(mǎn)意；
3、管理人員沒(méi)有真正認知自己的角色，對于自己的定位只是“上傳下達”，導致戰略變形，執行不力，結果不佳，績(jì)效不高；
4、管理者自己忙的不行，而員工總是閑著(zhù)等你給任務(wù)、給指標，到底是管理者溝通不夠，還是員工不自動(dòng)自發(fā)？
5、上面的指令到了下面就走樣了，打折了，誰(shuí)來(lái)為失去的信息承擔責任？
6、部門(mén)管理者自己能夠“獨”擋一面，而你的員工卻很難成長(cháng)起來(lái)？你該怎么做？
7、管理者經(jīng)常要替自己的員工“背黑鍋”，是真的在履行自己的責任，還是你的管理不到位所致？
……

在您的日常管理中，是否有這樣的管理困惑：
1、管理者到底是誰(shuí)？管理者應該代表誰(shuí)的利益和立場(chǎng)？
2、管理者不應該是誰(shuí)？在哪些問(wèn)題上應該堅守自己的原則？
3、管理者自己應該做什么？你關(guān)注的是結果還是任務(wù)？
4、管理者不應該做什么？你是在“做”管理，還是“坐”管理，還是“作”管理？
5、你該如何讓你的工作更加高效完成，是致力于事務(wù)性工作還是致力于流程建設？
6、什么是你的工作原點(diǎn)和起點(diǎn)，是客戶(hù)價(jià)值還是自我價(jià)值？

如果這些困惑得不到解決，將會(huì )引發(fā)你有如下的管理行為：
1、員工都在忙，但忙的就不是你所要的，給到你的結果與你的要求總有很大差距；
2、員工自認為在做結果，但只是在走流程、走制度，做任務(wù)而已，做的工作沒(méi)有價(jià)值？
3、為什么客戶(hù)總是流失，我們卻不知道問(wèn)題何在，我們卻往往束手無(wú)策？
4、上面抱怨要結果，下面抱怨要資源，中層真的很難當；
5、為什么企業(yè)內部互相推諉責任，互相扯皮，爭論不休？
6、為什么我是管理者，但我卻發(fā)現我被我的員工在管理？
7、不授權自己忙的要死，員工閑著(zhù)；授權又對下屬的能力表示懷疑，我到底該不該授權？
……

針對上述管理困境或不良管理行為，陳中來(lái)講師認為：
存在的根源在于很多管理者在環(huán)境（如80后員工管理）或角色（如新提升的管理者）發(fā)生變化后沒(méi)有真正去重新審視自己、反思自己、定位自己，進(jìn)而改變自己，滿(mǎn)足于自己老一套的工作思路和方法，仍然沿用自己固有的一套思路和技術(shù)去面對一個(gè)新的環(huán)境或從事一份新的工作，因此管理結果必然不佳。

《管理者的九項管理技術(shù)》修煉班將緊密?chē)@上述背景進(jìn)行展開(kāi)，從管理認知、管理思維、管理技能三個(gè)層面全面透析管理者的角色、責任與使命，并就管理中的行為進(jìn)行訓練。

二、課程特定人群
1、希望向復合型管理人才轉型的專(zhuān)業(yè)人士，如技術(shù)型管理者；
2、管理團隊的新人，如剛剛晉升的管理者；
3、期望全面、均衡發(fā)展的管理人員，如在現有管理中感覺(jué)壓力較大者；
4、后備隊伍，儲備干部，如優(yōu)秀青年干部。

三、課程收益
本課程完整版授課時(shí)間為4天（我們不建議壓縮授課時(shí)間），四天課程結束后，能夠得到下列18項可衡量的收益：
1、能夠解釋和陳述自己的角色，找準自己的定位；
2、能夠選擇成熟管理者應用的管理思維去開(kāi)展工作；
3、能夠評價(jià)自己慣用的管理風(fēng)格及利弊，識別他人的風(fēng)格；
4、能夠轉換和調整自己的風(fēng)格，增強自己的管理彈性；
5、能夠區分團隊和偽團隊的區別，陳述高績(jì)效團隊的必備指標；
6、能夠應用課程中的方法，衡量團隊面前的現狀，找到接下來(lái)團隊建設的方向與方法。
7、能夠區分激勵與獎勵的區別，解釋激勵是收獲行為而非給予行為；
8、能夠陳述和應用不同性格對象的激勵策略；
9、能夠解釋管理者在溝通中常犯的溝通障礙，選擇用成人心態(tài)去進(jìn)行溝通；
10、能夠應用正確的向上溝通及向下溝通的方法；
11、能夠陳述計劃在管理工作中的四個(gè)價(jià)值；
12、能夠應用制定計劃的七個(gè)步驟，科學(xué)有效的制定工作計劃；
13、能夠陳述有效組織的三個(gè)必要因素，充分發(fā)揮成員的價(jià)值；
14、能夠運用目標傳遞、科學(xué)的流程等方面去組織工作，推動(dòng)目標完成；
15、能夠區分工作中“執行”與“行動(dòng)”的區別；
16、能夠采用新的方法去去提升團隊的執行力；
17、能夠陳述授權對于組織、團隊及個(gè)人管理的重要意義，轉換心態(tài)，愿意授權；
18、能夠應用授權技術(shù)中的核心方法，對授權對象、授權事件做科學(xué)評估，合理授權。

四、課程核心特色
快樂(lè )：培訓全程大量運用項目體驗、視頻分析、音頻賞析等多種方式作為培訓知識的傳輸載體，全面調動(dòng)參與者的視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、動(dòng)手、思考等能力，讓培訓形式靈活多變，打破了傳動(dòng)的培訓概念。讓學(xué)員在體驗中感悟，在感悟中講解，在講解中改變，在改變中提升，打破了傳統課程的呆板說(shuō)教 。
頓悟：在體驗中感悟，課程象一面鏡子直照管理者人心，使學(xué)員瞬間反省與修正！
適用：該課程從管理者的角度去進(jìn)行研究，從管理心態(tài)、管理思維、管理技術(shù)三個(gè)維度進(jìn)行全方位的學(xué)習和練習。
工具性強：結構設置與受眾對象日常工作結合緊密，課程工具性強，每個(gè)模塊均有具體的工具或模板相配套，使培訓目標更易達成。

五、課程模塊結構

六、課程主要內容
一、角色認知
1、管理者為何而生？
屁股應該坐在哪條板凳上，誰(shuí)對誰(shuí)負責；
管理者是企業(yè)授權的，不是員工推選出來(lái)的；
管理者不是小國之君、一方諸侯，這一畝三分地不屬于你；
你不是勞動(dòng)模范、生產(chǎn)標兵，累出一身病的管理者不是好的管理者；
你不是小兵一個(gè)，在一線(xiàn)員工眼中你就是老板。
2、企業(yè)環(huán)境掃描—找準方向與價(jià)值去工作
（1）組織是個(gè)生態(tài)系統
（2）組織中常見(jiàn)的五種病態(tài)
神經(jīng)病
骨質(zhì)疏松
高血壓
腰肌勞損
腦血栓
3、角色定義：管理者的三種角色
作為下級的管理人員：你是經(jīng)營(yíng)者的替身
作為上級的管理者：你是集領(lǐng)導、管理、規則制定與維護、教練、績(jì)效伙伴于一體者；
作為同事的管理者：是你的內部客戶(hù)，是執行力的原點(diǎn)與方向。
4、角色定義：管理者的四種角色錯位
缺乏原則：做家長(cháng)不做管理者；
缺乏執行：做大氣層不做放大鏡；
缺乏領(lǐng)導：做好乘客不做好司機；
缺乏教練：做裁判不做教練
5、價(jià)值定義：管理者的三重境界
做管理：專(zhuān)注于自身工作和事務(wù)性工作，留下結果；
坐管理：專(zhuān)注于制度與流程建設與完善，留下標準；
作管理：專(zhuān)注于團隊文化的建設與復制，留下傳承。
6、管理者的價(jià)值定位
識途：知道價(jià)值點(diǎn)，知道結果與要求！
識向：知道目標，知道清晰的方向！
識道：知道路徑，知道人盡其才！
7、管理者的工作方法轉化
從依附型向獨立型轉變，堅守原則去工作；
從服從型向主動(dòng)型轉變，積極主動(dòng)去工作；
從人治型向法治型轉變，遵守制度去工作；
從避責型向守責型轉變，承擔責任去工作；
從封閉型向開(kāi)放型轉變，開(kāi)放心態(tài)去工作。

二、識別技術(shù)
——管理者的風(fēng)格不應該是管理者自己決定的，而應該是你的員工決定的。管理不能搞一刀切，要做到因人而異，識別技術(shù)不是讓你去改變員工，而是修煉你的水性，鍛煉你的彈性，去從容的選擇你的管理風(fēng)格。
1、性格、風(fēng)格、團隊、管理
性格決定不了管理，但性格會(huì )影響你的管理風(fēng)格；
性格決定不了業(yè)績(jì)，但性格表現出來(lái)的行為會(huì )影響業(yè)績(jì)；
每個(gè)人都希望自己改變，但痛斥自己被別人改變；
2、性格特質(zhì)旋律
性格測評：用動(dòng)物屬性揭示管理行為
力量型：給我們帶來(lái)方向與成果；
和平型：給我們帶來(lái)安全與和平；
表達型：給我們帶來(lái)快樂(lè )與創(chuàng )新；
思考性：給我們帶來(lái)流程與品質(zhì)。
3、性格特質(zhì)面面觀(guān)
不同性格的你（你的團隊成員）的行為模式
不同性格的你（你的團隊成員）的工作理念
不同性格的你（你的團隊成員）的溝通需求
不同性格的你（你的團隊成員）的第一評價(jià)
不同性格的你（你的團隊成員）給人的評價(jià)
不同性格的你（你的團隊成員）的決策來(lái)源
不同性格的你（你的團隊成員）的壓力來(lái)源
4、基于性格差異下的管理調整
力量型要學(xué)會(huì )緩和下來(lái)
和平型要學(xué)會(huì )振奮起來(lái)
表達型要學(xué)會(huì )統籌起來(lái)
思考型要學(xué)會(huì )開(kāi)心起來(lái)

三、團建技術(shù)
——什么是團隊？什么是高績(jì)效的團隊？衡量團隊高效的三統一是什么？高績(jì)效團隊是如何打造的？高績(jì)效團隊可不可以復制，其核心是什么？作為團隊管理者，在打造團隊時(shí)如果沒(méi)有就上述問(wèn)題給出答案，管理危機注定會(huì )光臨于你。
1、什么是團？什么是隊？什么叫團隊？
搶劫案背后的思考：3個(gè)歹徒與54名乘客；
團隊中的核心：關(guān)鍵不在團，而在隊；
經(jīng)典團隊分析1：西游記團隊
經(jīng)典團隊分析2：福娃團隊
2、衡量高績(jì)效團隊的三個(gè)核心指標
是否有統一的方向；
是否有統一的動(dòng)作；
是否有統一的聲音；
3、高績(jì)效團隊的四力模型
行動(dòng)力：達成結果，快速行動(dòng)；
思考力：追求品質(zhì)，精益求精；
溝通力：上傳下達，主動(dòng)積極；
親和力：以人為本，和諧共生；
4、打造差異化團隊的五個(gè)步驟
認知差異；
容忍差異；
接受差異；
欣賞差異；
善用差異。

四、激勵技術(shù)
——什么是激勵？激勵不是技巧，是尊重他人的一種意識，是認可他人的一種態(tài)度，是欣賞他人的一種行為；人之所以能夠被激勵，是因為他有需求，需求讓人們產(chǎn)生了為之努力的動(dòng)機。管理者必須有能力，或者培養能力去識別不同部下的個(gè)性化需求，也就是找每個(gè)人的“頻道開(kāi)關(guān)”，掌握好這個(gè)“頻道鑰匙”，就能激勵員工按照目標的方向，愉快地行動(dòng)，有了行動(dòng)，目標的達到還會(huì )遠嗎？
1、決定員工績(jì)效的兩把標尺
案例分析：從某明星主持的離職悟激勵
標尺一---能力：有沒(méi)有能力完成目標工作；
標尺二---意愿：愿不愿意完成目標工作。
2、管理者在激勵中常犯的五大障礙
低估自己的作用，認為激勵是公司的事情。
只強調或過(guò)于強調業(yè)績(jì)的達成，忽略或錯過(guò)激勵下屬。
把激勵和獎勵混淆，無(wú)結果，不激勵。
方法單一，認為激勵的工具就是物質(zhì)，甚至就是金錢(qián)。
隨心隨性的激勵，缺乏計劃性、整體性和公平性。
3、激勵技術(shù)的四項原則
針對性原則
公平性原則
時(shí)效性原則
剛性原則
4、激勵的一般原理
動(dòng)機與激勵的概念
馬斯洛的需要層次理論
弗雷德理克.赫茨伯格的激勵—保健理論
弗魯姆--期望理論
亞當斯的公平理論
斯金納的強化理論
當代激勵理論的整合
5、知人知心的激勵術(shù)---如何激勵A型員工
權利激勵法
利益激勵法
信任激勵法
彈性工作激勵法
6、知人知心的激勵術(shù)---如何激勵B型員工
環(huán)境激勵法
正向激勵法
彈性激勵法
實(shí)物激勵法
7、知人知心的激勵術(shù)---如何激勵C型員工
親情激勵法
安全激勵法
時(shí)間激勵法
8、知人知心的激勵術(shù)---如何激勵D型員工
穩定激勵法
公平激勵法

五、溝通技術(shù)
——“溝”不是目的，是手段，“通”才是目的，溝通的真正目的是影響：不管我們在任何環(huán)境下以任何形式與他人溝通，我們都希望通過(guò)我們的溝通影響對方改變觀(guān)點(diǎn)、作出決定、修正行為。溝通不是一門(mén)藝術(shù)，而是一門(mén)技術(shù)。
1、管理者在溝通中常犯的三個(gè)障礙
障礙一：自傳式回應—“我以為”！
障礙二：溝通黑洞---“我認為”！
障礙三：溝通漏斗---“我覺(jué)得”！
2、樹(shù)立成人的溝通心態(tài)
心態(tài)一：兒童心態(tài)---強調回避；
心態(tài)二：父母心態(tài)---強調控制；
心態(tài)三：成人心態(tài)---強調解決問(wèn)題；
3、與下屬溝通的一般原則和方法
與下屬溝通的基本原則：向下溝通多用心---溝通是需要設計的；
與下屬溝通的一般方法1：關(guān)注下屬的溝通需求；
與下屬溝通的一般方法2：關(guān)注溝通成本；
與下屬溝通的一般方法3：關(guān)注下屬在溝通中的滿(mǎn)意度。
4、與上司溝通的一般原則和方法
與下屬溝通的基本原則：向上溝通要有膽---溝通是需要主動(dòng)的；
與上司溝通的一般方法1：不要試圖去改變上司
與上司溝通的一般方法2：了解上司的溝通風(fēng)格
與上司溝通的一般方法3：了解上司的溝通期望
與上司溝通的一般方法4：比預期高一點(diǎn)，讓上司圓滿(mǎn)

六、判斷技術(shù)
——沒(méi)有行動(dòng)的計劃是白日夢(mèng)，沒(méi)有計劃的行動(dòng)是一場(chǎng)噩夢(mèng)。什么是計劃？計劃就是下定義的過(guò)程和做判斷的過(guò)程，判斷哪些是你該做的，哪些是你不該做的？ 判斷不是感性的，是理性的，判斷是一門(mén)學(xué)問(wèn)，你可以從中學(xué)會(huì )很多。
1、案例分析
【案例分析1】：你會(huì )先救誰(shuí)？
【案例分析2】：諸葛亮的煩惱
2、計劃在管理中的四大作用
指明方向，協(xié)調行動(dòng)
預測變化，減少沖擊
減少浪費，避免損失
使管理處于受控狀態(tài)
3、制定計劃的七個(gè)步驟
機會(huì )評估
設定目標
確定計劃的前提條件
擬定方案
評價(jià)和選擇方案
擬定備用或應急計劃
編制預算
4、如何進(jìn)行計劃呈現
做什么？ （What to do it？）
為什么做？（Why to do it？）
何時(shí)做？（When to do it？）
何地做？（Where to do it？）
誰(shuí)去做？（Who to do it？）
如何做？（How to do it？）

七、組織技術(shù)
——對于管理者而言，組織的過(guò)程是個(gè)選擇的過(guò)程，需要將定義的事務(wù)轉換成結果。管理者在計劃實(shí)施前要先思考如下問(wèn)題并給出理性答案：我們要做什么？誰(shuí)來(lái)做更合適？怎么做更合適？
1、工作目標的有效設定
天上的月亮
天上的云彩
小河邊石頭
山崗上小樹(shù)
2、傳遞目標的四種境界
傳遞行為
傳遞目標
傳遞價(jià)值（個(gè)人）
傳遞價(jià)值（團隊）
3、管理者用人的四大原則
工作崗位設置的合理性
職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣
先考慮某人能做什么，而不是先考慮職位的要求是什么
在用人所長(cháng)的同時(shí)，必須容忍人之所短
4、流程構建的“四化”方法論：
把復雜的過(guò)程簡(jiǎn)單化
把簡(jiǎn)單化的東西量化
把量化的因素流程化
把流程化的因素框架化
5、組織練習

八、執行技術(shù)
——什么是執行？對于管理者而言，執行不是行動(dòng)，是檢查。執行力的體現并不是過(guò)程體現，而是結果體現、價(jià)值體現。管理的目標是用人成事，因此，管理者的執行力是通過(guò)員工貢獻的結果體現的，執行力的管理重在過(guò)程管理、責任管理。
1、執行力---企業(yè)“強”的關(guān)鍵
企業(yè)的關(guān)鍵問(wèn)題是：“大”與“強”
“大”是由戰略和規模決定的；
“強”是由企業(yè)執行力決定的。
2、什么是真正的執行
執行：把商業(yè)目標變商業(yè)結果的行動(dòng)；
執行力：就是把商業(yè)目標變商業(yè)結果的行動(dòng)能力；
執行力中的雙重體系：行動(dòng)體系+檢查體系
3、具備執行人才的基因
從依附型向獨立型轉變，堅守原則去執行；
從服從型向主動(dòng)型轉變，積極主動(dòng)去執行；
從人治型向法治型轉變，遵守制度去執行；
從避責型向守責型轉變，承擔責任去執行；
從封閉型向開(kāi)放型轉變，開(kāi)放心態(tài)去執行。
4、從關(guān)注任務(wù)到關(guān)注結果
【案例分析】：秘書(shū)的苦惱
【測試】：你是幾段秘書(shū)
任務(wù)三事，結果三有
從任務(wù)走向結果
責任一對一
5、加強執行審計
【案例分析】：新加坡是如何變干凈的
【案例分析】：4.28膠濟鐵路背后的思考
管理的核心是審計
執行審計的重點(diǎn)是過(guò)程審計
執行審計的兩種方法：直接審計與間接審計
公布審計結果比審計本身更重要
練習：執行審計

九、授權技術(shù)
——對于管理者而言，授權是一種勇氣，授權是一種管理格局。不授權從短期看也許是解決問(wèn)題最有效率的方法，但從長(cháng)期看，是造成團隊管理危機的主要來(lái)源。授權不是盲目的管理行為，而是一種管理技術(shù)。
【案例分析】：為什么你不授權
1、授權的好處
增加你的時(shí)間
緩解你的壓力
激勵你的員工
培養你的團隊
2、克服管理者在授權過(guò)程中的三大障礙
缺乏信任、授權不放心；
缺乏方法，過(guò)程不檢查；
缺乏氣度，擔心跟不上。
3、科學(xué)的授權策略—OPERA模型
Outcomer—目標說(shuō)明
Parameters—界定工作范圍
Effects—了解工作效益
Resources—給予資源
Accountability—授權：讓下屬作出承擔
4、有效授權的四個(gè)步驟
選擇授權任務(wù)；
確定保留任務(wù)；
考慮授權角色；
劃清責任。