天津醫科大學(xué)代謝病醫院
績(jì) 效 管 理 體 系 設 計 研 究
學(xué)號：2041143
衛
麗
君
天津醫科大學(xué)代謝病醫院績(jì)效管理體系設計研究
目 錄
前 言
第一部分 績(jì)效管理的研究綜述
1.績(jì)效評估
2.績(jì)效管理
3.績(jì)效管理系統組成
①目標管理法(MBO)
②關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標法(KPI)，
4.績(jì)效實(shí)施與管理
5.績(jì)效記錄或數據收集
6.績(jì)效評估。
7.績(jì)效的改進(jìn)
第二部分 天津醫科大學(xué)代謝病醫院績(jì)效管理體系設計
一、 醫院簡(jiǎn)介
二、醫院?jiǎn)T工績(jì)效評價(jià)的特點(diǎn)
三、績(jì)效評價(jià)的基本內涵
四、績(jì)效考核指標設計
1.醫院一級KPI體系設計
2.科室二級KPI體系設計
3.崗位KPI設計
4.KPI評價(jià)標準制定
5.績(jì)效實(shí)施與管理
6.績(jì)效評估
7.績(jì)效反饋
8.運用績(jì)效管理系統可能遇到的問(wèn)題及注意事項
參考文獻
天津醫科大學(xué)代謝病醫院績(jì)效管理體系設計研究
摘 要
隨著(zhù)我國醫院人事制度改革的不斷深入，人力資源管理及績(jì)效評價(jià)越來(lái)越受到醫院管理者的重視。這種重視給醫院的人力資源管理帶來(lái)一系列的變化。本文以天津醫科大學(xué)代謝病醫院為例，嘗試將先進(jìn)的企業(yè)人力資源管理的績(jì)效管理方法運用于醫院管理，探索一種科學(xué)、合理、先進(jìn)、有效的醫院績(jì)效管理體系。通過(guò)對醫院績(jì)效管理現狀的分析，得出改善醫院績(jì)效管理方法的可能性、采納戰略導向的績(jì)效管理方法的必要性。本文設計的績(jì)效管理體系包括績(jì)效指標設計、績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施與管理、績(jì)效考核、績(jì)效反饋等五部分。該體系著(zhù)眼于醫院的戰略目標，根據戰略目標確定關(guān)鍵績(jì)效指標，之后確定部門(mén)指標，最后確定關(guān)鍵崗位的指標，層層分解，逐步推進(jìn)。使績(jì)效評價(jià)結果與薪酬和個(gè)人發(fā)展真正地結合起來(lái)，實(shí)現醫院和員工的雙贏(yíng)。
關(guān)鍵詞：績(jì)效管理、醫院管理、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標、體系設計
前 言
醫院績(jì)效是指醫院的業(yè)績(jì)和效率，是醫院經(jīng)營(yíng)和管理狀況的客觀(guān)反映。醫院績(jì)效評價(jià)是通過(guò)科學(xué)、合理的評價(jià)方法，對醫院的服務(wù)效率和經(jīng)營(yíng)效益做出客觀(guān)、準確的評價(jià)。近年來(lái)，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，人們對醫療機構的選擇性日益增強，“優(yōu)質(zhì)、適價(jià)、高效”成為病人選擇醫院的基本標準。尤其是我國加入WTO后，醫院之間的競爭更加激烈。因此，醫院績(jì)效直接關(guān)系到醫院的生存與發(fā)展。
績(jì)效評價(jià)作為醫院管理的一個(gè)重要手段，有著(zhù)重要的導向作用。通過(guò)客觀(guān)、公正的績(jì)效評價(jià)，有助于引導醫院引入競爭機制，強化經(jīng)營(yíng)意識，加強內涵建設，實(shí)施科學(xué)管理，促進(jìn)兩個(gè)效益的不斷提高。同時(shí)，也有利于醫院管理者及時(shí)準確地發(fā)現醫院在經(jīng)營(yíng)和管理中的薄弱環(huán)節，從而主動(dòng)調整組織結構和經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)施科學(xué)管理，提高工作效率，增強醫院的綜合競爭力。因此，一套科學(xué)、完善、符合實(shí)際的績(jì)效評價(jià)指標體系，對各級醫院提高管理水平和效益，實(shí)現可持續發(fā)展有著(zhù)重要意義。
第一部分 績(jì)效管理的研究綜述
1.績(jì)效評估
績(jì)效管理的理論研究和應用是從績(jì)效評估開(kāi)始并逐漸發(fā)展的。
所謂績(jì)效評估，是指對員工的工作績(jì)效進(jìn)行評價(jià)，以便形成客觀(guān)公正的認識決策的過(guò)程(Stephen P.Robins, 1994)?？?jì)效評估其實(shí)就是評估這對與評估任務(wù)有關(guān)的績(jì)效信息進(jìn)行觀(guān)察、收集、組織、貯存、提取、整合和實(shí)際評價(jià)的過(guò)程(陳捷，1997)。
2.績(jì)效管理
績(jì)效評估只注重與個(gè)人評價(jià)和獎勵的分配過(guò)程，有許多不完善的地方，以至于受到了管理者、員工、心理學(xué)家的抵觸。Spangenberg (1994)指出績(jì)效評估作為管理員工績(jì)效的方法存在諸多不足，并從組織的內部環(huán)境、績(jì)效評估系統、績(jì)效評估因素、評估結果及其應用等方面探悉其不足的根源?？?jì)效管理不同于績(jì)效評估，績(jì)效評估只是績(jì)效管理的一部分。在很大程度上，績(jì)效管理是傳統績(jì)效評估的演進(jìn)和延展?？?jì)效管理就是以個(gè)體員工為目標、旨在指導并增進(jìn)個(gè)體績(jì)效以提高組織績(jì)效的千預活動(dòng)(或一系列干預活)(Richard, 1999)是一種提高員工的績(jì)效和開(kāi)發(fā)團隊、個(gè)體潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想，是具有戰略意義的整合的管理方法。通過(guò)績(jì)效管理，可以幫助組織實(shí)現其績(jì)效的持續發(fā)展，促進(jìn)形成以績(jì)效為導向的組織文化。
醫院作為向社會(huì )提供特殊產(chǎn)品的機構，它的績(jì)效不但影響醫院本身的運營(yíng)狀況，更重要的是影響有限的衛生資源的有效利用和服務(wù)人群健康狀況的提高，因此醫院績(jì)效管理也越來(lái)越受到政府及醫院管理層的重視。醫院管理層通過(guò)對醫院的績(jì)效管理達到績(jì)效考核、績(jì)效改進(jìn)和績(jì)效提升的目的，從而實(shí)現醫院績(jì)效的持續發(fā)展和員工能力不斷提高。
3.績(jì)效管理系統組成
績(jì)效管理系統構件包括績(jì)效計劃、績(jì)效實(shí)施與管理(或稱(chēng)績(jì)效輔導)、績(jì)效評估和績(jì)效激勵等已為國內大多數學(xué)者接受。
績(jì)效計劃，是一個(gè)由醫院管理者及部門(mén)和員工共同設計制定績(jì)效計劃的工作過(guò)程?？?jì)效計劃不光是制定目標，其內容還包括了制定一個(gè)相應的行動(dòng)計劃，并且有一個(gè)對員工實(shí)現績(jì)效的輔導過(guò)程。目的是使每個(gè)部門(mén)和每個(gè)員工都知道自己追求的目標，并且知道“做什么，怎么做”。
績(jì)效目標設定方法先后出現了三種，它們分別是Peter Drucher1954年提出的目標管理法(Management by Objectives,
MBO )、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標法(Key Performance Indicator, KPI). Robert S. Kaplan和DavidP. Norton 1992年創(chuàng )立的平衡記分卡法(Balanced-scored Card, BSC) 。
①目標管理法(MBO)
目標管理[1](Managing by Objective, MBO)是以重視成果的管理思想為基礎，由成果的生產(chǎn)者(包括主管人員及下屬)共同參與制定一定時(shí)間內每個(gè)人(包括上級和下級)必須達成的各項工作目標，明確相應的責任和職權，每個(gè)人朝這些目標自覺(jué)工作、自我控制，并定期進(jìn)行考核評價(jià)，實(shí)行反饋，管理人員以有效實(shí)現預定目標為中心進(jìn)行管理的一種體制和方法。
在目標管理系統中，下級與上司共同決定具體的績(jì)效目標，并且定期完成具體的目標，而獎勵則是根據目標的完成情況來(lái)確定。目標管理通過(guò)一種專(zhuān)門(mén)的過(guò)程使目標具有可操作性，這種過(guò)程一級接一級地將目標分解到組織的各個(gè)單位，而較低層單位的管理者也參與設定自己的目標。因此，目標管理的目標轉化過(guò)程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。通過(guò)目標管理，每位員工都明確知道自己的個(gè)人績(jì)效目標，而通過(guò)績(jì)效反饋，每個(gè)人又明確了他所在單位工作的成果。
②關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標法(KPI)，它是衡量醫院的整體水平、效率和流程實(shí)現程度的目標式量化管理指標，是建立在醫院戰略目標的基礎上分解為可運作的策略目標的工具。通常根據層級管理原則，對醫院戰略目標指標體系分解為醫院級、科室級、職工個(gè)人級三個(gè)層次，各指標間具有嚴密的連續性和因果關(guān)系，構成KPI體系。實(shí)踐中每個(gè)醫院都有自己的戰略目標和發(fā)展方向，但大部分醫院的戰略目標是相近的，根據戰略目標(KPI)可分解為效益類(lèi)KPI如：業(yè)務(wù)收入、成本百元消耗等；質(zhì)量類(lèi)KPI如：平均住院日、單病種費用、藥品使用比率、患者滿(mǎn)意率等；技術(shù)發(fā)展類(lèi)KPI：新技術(shù)開(kāi)展、學(xué)分、論文發(fā)表等。這些關(guān)鍵績(jì)效指標KPI必須與戰略發(fā)展目標相一致，并且具有可控性和可操作性，這些指標的設立可有效地將醫院發(fā)展的遠景與科室建設、職工個(gè)人理想有機地聯(lián)系在一起，實(shí)現醫院的奮斗目標。
③平衡記分卡（BSC）是哈佛大學(xué)羅伯特·卡普蘭(Robea Kaplan)教授等開(kāi)發(fā)的，從財務(wù)、客戶(hù)、流程和學(xué)習／成長(cháng)四個(gè)維度來(lái)幫助管理層對所有具有戰略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考，以確保日常業(yè)務(wù)運作與管理經(jīng)營(yíng)戰略保持一致。
有些醫院已探索應用平衡記分卡進(jìn)行醫院或科室績(jì)效評價(jià)，在平衡記分卡的四個(gè)維度中，財務(wù)方面所使用的主要評價(jià)指標有業(yè)務(wù)總收入、凈收入、成本、資產(chǎn)報酬率以及經(jīng)濟附加值等；顧客維度方面主要有市場(chǎng)份額、顧客留住率、顧客滿(mǎn)意率以及顧客給醫院帶來(lái)的利潤率等；醫院內部業(yè)務(wù)流程維度主要包括服務(wù)的便捷性、技術(shù)實(shí)施的安全性、質(zhì)量的可靠性以及流程的靈活性等；學(xué)習／成長(cháng)維度主要包括員工的滿(mǎn)意度、員工的培訓與素質(zhì)提升、內部信息的溝通能力工作熱情等。
4.績(jì)效實(shí)施與管理
實(shí)施與管理環(huán)節的績(jì)效溝通包括兩方面:一是員工匯報工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向主管求助、尋求解決辦法;另一個(gè)是主管人員對員工的工作與目標計劃之間出現的偏差進(jìn)行及時(shí)糾正。在績(jì)效實(shí)施階段員工可能會(huì )遇到外部障礙、能力缺陷或者其他意想不到的情況，這些都會(huì )影響計劃的順利完成。因此，員工應當及時(shí)與主管進(jìn)行溝通，主管則要與員工共同分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，必要時(shí)幫助下屬排除外部障礙或提供技能上的幫助或輔導，以確?？?jì)效目標的順利達成?？?jì)效溝通可以通過(guò)部門(mén)例會(huì )和定期匯報制度來(lái)進(jìn)行，也可以通過(guò)類(lèi)似走動(dòng)式管理這樣的非正式溝通來(lái)實(shí)現。
5.績(jì)效記錄或數據收集工作為下一階段公正地評價(jià)員工的績(jì)效水平提供有力依據，也有助于診斷員工績(jì)效。在數據收集過(guò)程中，管理人員除了本人親力親為跟蹤員工計劃進(jìn)展外，還應當注意讓相關(guān)人員提供相關(guān)信息，必要時(shí)該范圍可擴大到供應商、客戶(hù)等?？?jì)效記錄必須是以績(jì)效為核心的，應當注意收集能夠反映員工績(jì)效優(yōu)秀或較差、又與目標和計劃密切相關(guān)的事實(shí)依據。
6.績(jì)效評估是依據績(jì)效計劃階段建立的績(jì)效標準和績(jì)效目標對員工在考核期內的績(jì)效進(jìn)行評價(jià)的過(guò)程。
從評價(jià)者的角度上醫院經(jīng)常采用的辦法有以下幾種:上級對下級的評估、下級對上級的評估、外部顧客服務(wù)對象的評價(jià)法、 綜合評價(jià)。對績(jì)效的評估從不同的角度有不同的標準，其結果也是不同的。無(wú)論采取那種角度，重要的是評估指標要盡量客觀(guān)和量化，這是保證評估的全面公正以及數據的連續可比性的基礎所在。
7.績(jì)效的改進(jìn)
評估的目的是為了了解績(jì)效狀況并最終達到改進(jìn)績(jì)效的目的。改進(jìn)過(guò)程包括以下幾個(gè)步驟。
反饋 績(jì)效評估的信息不能只為管理者專(zhuān)門(mén)擁有，應及時(shí)地反饋給員工本人。要充分地肯定并鼓勵員工的優(yōu)
點(diǎn)和成績(jì)，對不足之處也要明確地指出，要在此基礎上幫助員工實(shí)現自我認識、自我評價(jià)和自我總結。
改進(jìn) 要幫助員工找到問(wèn)題所在和改進(jìn)的辦法，制定出可行的改進(jìn)計劃。對于績(jì)效不理想的員工和團隊要在找原因、作分析的基礎上，采取相應措施再次輔導和幫助，對一些員工還要進(jìn)行一些必要的培訓，以達到改進(jìn)行為、提高績(jì)效的目的。對確實(shí)無(wú)法勝任工作或不努力的員工應該及時(shí)給予調換崗位或做其他處理。
第二部分 天津醫科大學(xué)代謝病醫院績(jì)效管理體系設計
二、 醫院簡(jiǎn)介
醫院是以病人和一定社會(huì )人群為主要服務(wù)對象，是以醫學(xué)技術(shù)為基本服務(wù)手段，從而決定了醫院工作的特點(diǎn)為:必須以醫療工作為中心，一切為了病人，發(fā)揚救死扶傷、人道主義精神，強調醫療效果;科學(xué)性、技術(shù)性強;顯著(zhù)的隨機性與規范性;時(shí)間性和連續性強；具有社會(huì )性與群眾性;要以社會(huì )效益為首位，使社會(huì )效益與經(jīng)濟效益有機統一。
天津醫科大學(xué)代謝病醫院是中日兩國政府的合作項目，于1998年7月正式開(kāi)診。隸屬于天津醫科大學(xué)，醫院的主要醫療設備由日本政府無(wú)償提供(約計5.04億日元)，天津市政府投資近4000萬(wàn)元人民幣用于基礎建設。開(kāi)放病床156張，日接待門(mén)診量500余人，是全國首家以防治糖尿病及其并發(fā)癥為主的現代化綜合性專(zhuān)科醫院。
醫院集醫療、科研、教學(xué)為一體的醫科大學(xué)附屬專(zhuān)科醫院。院所職工228人，其中專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員140人。擁有博土學(xué)位者6名，碩士學(xué)位者29人，副高級以上專(zhuān)家教授24名，博士生導師4名，碩士生導師13名。
醫院以防治糖尿病及其并發(fā)癥為主，設糖尿病心血管科、心臟監護、糖尿病神經(jīng)內科、糖尿病內分泌科、糖尿病足科、糖尿病腎科、急診醫學(xué)科、外科、內分泌外科及康復科、營(yíng)養科和高級病房。
主要診治疾?。?型和2型糖尿病、糖尿病性腎病、神經(jīng)病變、心臟病、白內障、眼底出血及腦梗塞、脂防肝、高血脂癥、高粘血癥、甲亢、甲低、甲狀腺炎、甲狀腺腫瘤、肥胖癥、骨質(zhì)疏松、高血壓，下丘腦、垂體及腎上腺等內分泌疾病。
二、醫院?jiǎn)T工績(jì)效評價(jià)的特點(diǎn)
正是由于醫院自身存在上述的特殊社會(huì )屬性和工作特點(diǎn)，才決定了醫院在選擇經(jīng)營(yíng)、人力資源管理以及績(jì)效評價(jià)上具有特殊性。在進(jìn)行醫務(wù)人員的績(jì)效評價(jià)方式方法的選擇和指標內容、權重的設計上既不能像企業(yè)那樣單純地追求經(jīng)濟效益最大化，也不能千篇一律地照搬行政事業(yè)單位的評價(jià)內容，要在企事業(yè)單位績(jì)效評價(jià)的基礎上，開(kāi)發(fā)、設計出一套符合醫院自身運營(yíng)特點(diǎn)、科學(xué)、合理、高效的績(jì)效評價(jià)方式和績(jì)效指標，兼顧經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。
三、績(jì)效評價(jià)的基本內涵
績(jì)效評價(jià)是:針對組織(單位、部門(mén))中每個(gè)員工所承擔的工作，應用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實(shí)際效果及其對組織(單位、部門(mén))的貢獻或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)[2]。它實(shí)際上是一系列相關(guān)概念的總和，它包括以下幾個(gè)要點(diǎn):
1.工作要項。即“要做什么”，是指工作中最重要的部分。所有的考核要項都應當由考核者和被考核者事先協(xié)商一致，通常情況下，這兩者是工作的承擔者和他的上級。只有在雙方共同接受的前提下，方可在考評中執行。如果組織尚未建立工作說(shuō)明系統或工作職位說(shuō)明書(shū)，則需要主管和下屬共同討論。
2.績(jì)效標準。評價(jià)標準說(shuō)明工作該“如何做”，指的是員工完成工作達到可接受的程度。該標準是評價(jià)績(jì)效的基礎和依據。
3.績(jì)效評估。指衡量與判斷工作完成情況的質(zhì)蚤和數量，一般由直接主管或特定的評估小組執行。在評估過(guò)程，被考評者也往往進(jìn)行“自我評估”，一方面，是其自身的反省檢查過(guò)程，另一方面為考評面談做好準備，利于績(jì)效考評工作的有效進(jìn)行。
4.評估面談。指發(fā)生在主考人和被考人之間就評價(jià)結果所做的討論。
5.在職輔導。是針對雙方協(xié)定的改進(jìn)計劃進(jìn)行的。在工作過(guò)程中，兩方加強溝通，員工表現突出時(shí)，既是給予肯定和鼓勵。而出現偏差時(shí)，則加以指正和輔導。
因此，根據績(jì)效評價(jià)的概念和基本內容，有效的績(jì)效評價(jià)程序應該如下:
(1)績(jì)效評價(jià)的基礎工作
① 制定工作要項。工作要項是根據各職位的工作要求(包括工作內容及職責)，列出有代表性的項目，如果組織尚未建立工作說(shuō)明系統，則需要主管和下屬做共同討論。
② 確定績(jì)效標準?？?jì)效標準說(shuō)明的是工作要達到的程度，只有將工作要項和標準相結合起來(lái)才能完整解釋工作的要求情況。
③ 績(jì)效標準的特征。標準是針對工作而不是針對工作者確定的;標準是可以達到的;標準是為人所知的;標準是執行者和主管協(xié)商而定的;標準要盡可能具體明確，而且可以進(jìn)行衡量，盡量避免歧義性的產(chǎn)生;標準有時(shí)間限制，即標準要求何時(shí)達成，或標準是否仍然適用:標準要記錄在案，隨時(shí)提醒各方按標準執行任務(wù);
標準可以改變。
(2)績(jì)效評價(jià)的過(guò)程
①搜集資料。收集和績(jì)效標準有關(guān)的資料，使得考評過(guò)程有據有依。這里包括收集工作表現的紀錄、經(jīng)由其他與被評價(jià)者有來(lái)往的人、關(guān)鍵時(shí)間的紀錄等等。
②設計考評的指標體系?？?jì)效考評結果客觀(guān)與否的首要問(wèn)題是要建立和考核項目相適應的評價(jià)指標體系和相應的權重體系，正確反映工作的要求以及各項工作的相對重要性。
③績(jì)效的綜合評價(jià)。把收集的有關(guān)資料，通過(guò)指標體系加以綜合的分析，得到綜合評價(jià)的結果，進(jìn)一步尋找實(shí)際成果和標準的差距和被考評者作進(jìn)一步的討論，即面談。
(3)評價(jià)面談?dòng)懻撨^(guò)程。面談是績(jì)效評價(jià)結果的反饋手段。主管將考評結果和下屬進(jìn)行討論，在討論過(guò)程中，需正確掌握談話(huà)技巧，巧用一些心理學(xué)原理，則能使得考評工作起到激勵作用。
四、績(jì)效考核指標設計
1.醫院一級KPI體系設計
任何戰略的實(shí)施，最終都要落實(shí)到人的行為。如果醫院內各級員工的行為失去醫院整體目標的牽引，而僅僅是按照職位的專(zhuān)業(yè)內容開(kāi)展工作，其結果必然會(huì )發(fā)生“戰略稀釋”現象。因此，必須通過(guò)績(jì)效目標的制定使醫院的戰略層層傳遞和分解，使醫院中每個(gè)職位都被賦予戰略責任。
設計KPI體系一般有三種方法:標桿基準法、成功關(guān)鍵分析法和采用平衡記分卡思想的策略目標分解法。
表1: 代謝病醫院KPI體系
指標類(lèi)型
指標側重
指標名稱(chēng)
財務(wù)指標
資金籌集狀況
資金滿(mǎn)足率，籌資成本率
資產(chǎn)運營(yíng)狀況
總資產(chǎn)周轉率，流動(dòng)資產(chǎn)周轉率，藥品存貨周轉率，醫療設備回報率
財務(wù)效益狀況
醫療收入利潤率，醫療收入增長(cháng)率，人均收入增長(cháng)率，凈資產(chǎn)收益率，
客戶(hù)指標
服務(wù)狀況
患者滿(mǎn)意度，受表?yè)P次數，受投訴次數，投訴處理及時(shí)率
品牌狀況
市場(chǎng)知名度，品牌忠誠度
內部運營(yíng)指標
安全狀況
醫療事故例數，無(wú)菌手術(shù)切口感染率
質(zhì)量狀況
入院診斷與出院診斷符合率，三日診斷率，治愈率，急診危重病人搶救成功率，病案甲級率，處方書(shū)寫(xiě)合格率，輔助檢查陽(yáng)性率，診斷符合率，診斷報告合格率，發(fā)藥準確率
效率狀況
病床利用率，手術(shù)室利用率，平均住院日，接待門(mén)診飽和度
成本狀況
采購成本節約率，管理費用節約率，醫療設各維修率
學(xué)習與發(fā)展指標
學(xué)習指標
培訓覆蓋率，發(fā)表文章，職稱(chēng)晉級率
發(fā)展指標
引進(jìn)中高級人才比率，中高級人員比率，新醫療項目數量，
員工滿(mǎn)意度
以上指標是循著(zhù)人力資源、資金資源、物資資源和信息資源方面展開(kāi)。
在醫院經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，在四方面存在不同程度的信息不對稱(chēng)問(wèn)題:第一，政府與醫院之間信息不對稱(chēng)，政府政策透明度與執行彈性醫院無(wú)從把握，醫院真實(shí)情況政府有關(guān)部門(mén)并不完全了解:第二，醫院所有者與管理者信息不對稱(chēng)，管理者有選擇的將有利于自身利益的信息展現給所有者，妨礙所有者了解真相;第三，醫護人員與醫院之間信息不對稱(chēng)，醫護人員不了解醫院全貌和部分經(jīng)營(yíng)內情，而醫院對醫護人員的真正醫技水平并不完全了解，對其行醫方式、出發(fā)點(diǎn)也較難把握;第四，病人與醫護人員之間信息不對稱(chēng)，病人無(wú)法將病情絲毫不差的告訴醫護人員，而醫護人員診療方法病人毫不知曉，很難判斷療效。
績(jì)效管理是測度組織中每個(gè)人朝著(zhù)醫院發(fā)展戰略目標方向努力程度的過(guò)程;而在組織戰略實(shí)施過(guò)程中，往往因信息不對稱(chēng)會(huì )給績(jì)效對的正確認知帶來(lái)困難。因此，在設計績(jì)效指標時(shí)要盡可能排除信息不對稱(chēng)對績(jì)效認知的影響。在此提供的KPI體系，一定程度上能比較好的實(shí)現信息相對明朗化，尤其是有利于醫院獲取更多信息。所有財務(wù)指標、客戶(hù)指標的品牌狀況，內部運營(yíng)指標中的成本狀況，以及核心人才流失率、引進(jìn)中高級人才比率和員工滿(mǎn)意度等都可以促進(jìn)所有者對管理者管理狀況的了解;內部運營(yíng)指標中的安全狀況、質(zhì)量狀況和效率狀況，以及發(fā)表文章、職稱(chēng)晉級率和新醫療項目數量等有利于院方對醫護人員醫療、醫技水平的全面認識。如果把內部運營(yíng)中的質(zhì)量狀況公之于眾，那病人對醫護人員也會(huì )認識更為透徹。
2.科室二級KPI體系設計
任何一個(gè)醫院都由若干個(gè)發(fā)揮不同職能的部門(mén)組成。因而績(jì)效管理的指標設計環(huán)節在完成一級KPI體系后，還需要根據部門(mén)不同的職責定位確定部門(mén)二級KPI體系。
下面以醫務(wù)科和部分臨床科室為例，闡述部門(mén)二級KPI體系設計問(wèn)題。
醫務(wù)科的主要工作內容是:根據醫院制定的工作計劃，對醫院的醫療、醫技進(jìn)行組織和實(shí)施。定期總結醫院醫療現狀和對策并報告院領(lǐng)導。督促、檢查醫療工作制度貫徹執行情況及醫療質(zhì)量管理方案、標準的評價(jià)和檢查落實(shí)情況，組織對醫療事故進(jìn)行調查、組織、討論，提出初步意見(jiàn)。了解臨床科室開(kāi)展的新技術(shù)和業(yè)務(wù)，組織協(xié)調急、危重病人的搶救等，督促、檢查藥品、醫療器械的供應和管理;組織醫院醫療技術(shù)人員的培訓和考核;做好醫療技術(shù)的檔案管理?？傊?，醫務(wù)科是醫院醫療質(zhì)量和醫護人員醫德醫風(fēng)的把關(guān)部門(mén)。
目前在代謝病醫院臨床科室包括糖尿病心血管科、糖尿病腎科、糖尿病足科、糖尿病腦系科等，這里僅就糖尿病腎科展開(kāi)論述。
基于以上部門(mén)的工作職能和醫院一級KPI體系，醫務(wù)科和糖尿病腎科的二級KPI體系可以為:
表2: 醫務(wù)科二級KPI體系
指標類(lèi)型
指標側重
指標名稱(chēng)
財務(wù)指標
資產(chǎn)運營(yíng)狀況
藥品存貨周轉率，醫療設備回報率
財務(wù)效益狀況
醫療收入增長(cháng)率，人均收入增長(cháng)率
客戶(hù)指標
服務(wù)狀況
服務(wù)狀況患者滿(mǎn)意度，投訴處理及時(shí)率
品牌狀況
市場(chǎng)知名度，品牌忠誠度
內部運營(yíng)指標
安全狀況
醫療事故例數
質(zhì)量狀況
入院診斷與出院診斷符合率，三日診斷率，治愈率，危重病人搶救成功率，病案甲級率，處方書(shū)寫(xiě)合格率，輔助檢查陽(yáng)性率:診斷符合率，診斷報告合格率，發(fā)藥準確率
效率狀況
門(mén)診量增長(cháng)率，病床利用率，平均住院日
成本狀況
管理費用節約率，醫療設備維修率
學(xué)習與發(fā)展指標
學(xué)習指標
培訓覆蓋率，發(fā)表文章，職稱(chēng)晉級率
發(fā)展指標
引進(jìn)中高級人才比率，新醫療項目數量，員工滿(mǎn)意度
表3: 臨床科室(糖尿病腎病科)二級KPI體系
指標類(lèi)型
指標側重
指標名稱(chēng)
財務(wù)指標
資產(chǎn)運營(yíng)狀況
醫療設備回報率
財務(wù)效益狀況
醫療收入增長(cháng)率，人均收入增長(cháng)率
客戶(hù)指標
服務(wù)狀況
患者滿(mǎn)意度，受表?yè)P次數，受投訴次數
內部運營(yíng)指標
安全狀況
醫療事故例數
質(zhì)量狀況
門(mén)診診斷與出院診斷符合率，入院診斷與出院診斷符合率，三日診斷率，治愈率，病案甲級率，處方書(shū)寫(xiě)合格率，輔助檢查陽(yáng)性率
效率狀況
門(mén)診飽和度，門(mén)診量增長(cháng)率，病床利用率，平均住院日
成本狀況
管理費用節約率
學(xué)習與發(fā)展指標
學(xué)習指標
培訓覆蓋率，發(fā)表文章，職稱(chēng)晉級率
發(fā)展指標
新醫療項目數量，員工滿(mǎn)意度
患者滿(mǎn)意度包含兩層含義，一層是對醫院滿(mǎn)意度，另一層是對某科室或專(zhuān)家滿(mǎn)意度。員工滿(mǎn)意度包括兩層含義，一層是員工對醫院滿(mǎn)意度，另一層是對某科室滿(mǎn)意度。醫務(wù)科二級KPI體系中的質(zhì)量狀況指標與一級KPI體系完全一樣，這充分體現醫務(wù)科對醫院醫療護理質(zhì)量全面把關(guān)的地位。市場(chǎng)知名度和品牌忠誠度都是受多重因素影響的綜合性指標，醫務(wù)科的作用不可缺少。平均住院日的直接責任者是臨床科室，但醫務(wù)科有監控、指導的作用。
3.崗位KPI設計
戰略目標層層分解以確定績(jì)效考核目標的最后一層就是崗位KPI。與科室二級KPI體系建立相似，崗位KPI的基礎是科室二級KPI體系和崗位職責。因此，在確定具體的崗位KPI之前，需要明確崗位的工作內容和基本職責，也就是需要做崗位分析，完成職務(wù)規范工作。
(1)職務(wù)規范
開(kāi)展績(jì)效管理需要一定的基礎管理工作，包括規范職務(wù)和開(kāi)展目標管理工作。代謝病醫院現有崗位根據其工作特性可以劃分為行政后勤崗位和醫療護理崗位。完整的崗位說(shuō)明書(shū)能提供完成每一項工作的規范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質(zhì)、知識、技能要求，也是衡量工作人員工作質(zhì)的好壞與量的多寡的一個(gè)標準。
表4: 代謝病醫院醫院部分崗位的主要工作內容
序號
職務(wù)
主要工作目標
1
醫務(wù)科主任
組織對醫療事故進(jìn)行調查、討論，提出初步意見(jiàn)。組織醫院醫療技術(shù)人員的培訓;組織管理醫療技術(shù)的檔案:組織對患者回訪(fǎng)。
2
醫務(wù)科干事
督促、檢查醫療工作制度貫徹執行情況及醫療質(zhì)量管理方案、標準和評價(jià)檢查辦法;督促、檢查藥品、醫療器械的供應和管理;管理病例
3
臨床科室主任
全科醫療、科研、技術(shù)培養和行政管理工作，做好傳、幫、帶。親自指導急、重、疑、難病例的搶救處理與特殊疑難和死亡病例討論會(huì )診。不斷開(kāi)展新技術(shù)、新項目，嚴把質(zhì)量關(guān)。
4
門(mén)診醫師
遵循首診醫生負責制，對病人認真負責，檢查耐心細致，做好病歷記錄。保護病人隱私。與門(mén)診護士做好合作。
5
住院醫師
負責一定數量住院病人治療工作，保證巡診。及時(shí)完成病例的書(shū)寫(xiě)、病程記錄和出院病案小結。對病人生命安全負責。
(2)崗位KPI設計
從表4可以看出，規范的醫務(wù)科除主任全面負責科室工作外，還有若干個(gè)分管某一項或幾項工作的干事?，F代謝病醫院醫務(wù)科設置了兩名干事，甲負責病案管理、督促檢查醫療(醫技)工作制度執行情況和患者回訪(fǎng)，乙負責醫療質(zhì)量具體管理工作，并統計和掌握相關(guān)醫療質(zhì)量指標的原始資料。所以，醫務(wù)科崗位KPI清況如表5所示:
表5:醫務(wù)科崗位KPI
崗位名稱(chēng)
序號
指標名稱(chēng)
指標權重
備 注
醫務(wù)科主任
1
患者滿(mǎn)意度
20
1:指患者對醫院
3:指一級指標體系里內部運營(yíng)指標的質(zhì)量狀況中所有指標達標情況〔按三級甲等醫院標準衡量〕
2
醫療事故例數
15
3
醫療質(zhì)量指標綜合達標率
40
4
培訓覆蓋率
15
5
員工滿(mǎn)意度
10
甲干事
1
病案問(wèn)題及時(shí)處理率
25
=100%一未及時(shí)處理率
2
投訴及時(shí)處理率
25
=100%一未及時(shí)處理率
3
員工滿(mǎn)意度
20
上級，同事對自己
4
職稱(chēng)晉級情況
15
未到晉級期限的，看發(fā)表文章情況
5
醫療設備維修率
15
乙干事
1
醫療質(zhì)量指標綜合達標率
40
同醫務(wù)科主任
2
醫療設備回報率
15
3
醫療治療指標統計質(zhì)量
20
4
員工滿(mǎn)意度
20
同甲干事
5
職稱(chēng)晉級情況
15
同甲干事
表6:糖尿病腎病科崗位KPI
崗位名稱(chēng)
序號
指標名稱(chēng)
指標權重
備注
科主任
1
醫療質(zhì)量指標綜合達標率
30
注①
2
患者滿(mǎn)意度
20
注②
3
醫療事故例數
15
4
日均門(mén)診量增長(cháng)率
15
5
人均收入增長(cháng)率
10
6
員工滿(mǎn)意度
10
注③
門(mén)診醫師
I
醫療質(zhì)量指標綜合達標率
40
注④
2
患者滿(mǎn)意度
20
患者對其本人
3
門(mén)診飽和度
15
4
員工滿(mǎn)意度
10
指上級和同事對自己
5
職稱(chēng)晉級情況
15
注⑤
病房醫師
1
醫療質(zhì)量指標綜合達標率
40
注①
2
患者滿(mǎn)意度
20
患者對其本人
3
工作飽和度
15
注⑥
4
員工滿(mǎn)意度
10
指上級和同事對自己
5
職稱(chēng)晉級情況
15
同⑤
注①:醫療質(zhì)量指標綜合達標率包括:入院診斷與出院診斷符合率、三日診斷率、治愈率、病案甲級率、處方書(shū)寫(xiě)合格率、輔助檢查陽(yáng)性率和平均住院日等
②:包括患者對主任和該科室兩項內容。
③:包括上級對其本人、科室和下級及同事對其本人的滿(mǎn)意度。
④:包括入院診斷與出院診斷符合率、治愈率、病案甲級率、處方書(shū)寫(xiě)合格率、輔助檢查陽(yáng)性率等項目的綜合。
⑤:晉級有年限的規定，因此沒(méi)有達到晉級年限要求的，看其發(fā)表文章情況。
⑥:衛生部對病房醫師工作負荷方面有相應的參照指標，此處工作飽和度根據病房醫師實(shí)際負責病人數與參照指標對比獲得。
4.KPI評價(jià)標準制定
關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核指標只是說(shuō)明了考核的內容，并未指出如何衡量的問(wèn)題，所以還需要明確指標計算方法和評價(jià)標準。通過(guò)查閱有關(guān)資料，并與部分專(zhuān)家的座談研究，進(jìn)一步確定了這些指標評價(jià)標準。如表7. 8所示:
表7:醫務(wù)科和臨床科室有關(guān)指標計算方法
指標名稱(chēng)
計算方法
患者滿(mǎn)意度
(1一不滿(mǎn)意患者二被調查總患者)X100%
培訓覆蓋率
接受培訓人次/醫院總人數X100%
員工滿(mǎn)意度
(1一不滿(mǎn)意員工一總員工數)X 100%
病案問(wèn)題及時(shí)處理率
(1一未及時(shí)處理的病案令總病案數)x 100%
投訴及時(shí)處理率
及時(shí)處理投訴次數一總投訴次數X 100%
職稱(chēng)晉級情況
晉級成功否(年度公開(kāi)發(fā)表專(zhuān)業(yè)文章篇數X刊物等級基數)
醫療設備維修率
月維修費二醫療設備購置成本X100%
工作飽和度
平均接待門(mén)診人次(住院病人)/參考值100%
醫療質(zhì)量指標統計質(zhì)量
及時(shí)、準確統計的指標數/總指標數X100%
日均門(mén)診量增長(cháng)率
當期門(mén)診量/去年同期門(mén)診量x 100%一1
人均收入增長(cháng)率
當期人均收入額/去年同期人均收入額X 100%一1
入院與出院診斷符合率
入院診斷與出院診斷一致患者人次/總出院患者人次x 100%
三日診斷率
三日內做出正確診斷人次/總住院人次X100%
治愈率
治愈出院病人總人次/當期住院總人次X100%
危重病人搶救成功率
搶救成功危重病人人次/送搶救危重病人總人次X100%
病案甲級率
甲級病例份數/總病例份數X 100%
處方書(shū)寫(xiě)合格率
合格處方份數/總處方份數X 100%
診斷報告合格率
診斷報告合格份數/總報告份數X100%
發(fā)藥準確率
1一發(fā)錯藥引起經(jīng)濟損失/當期藥品收入x 100%
病床利用率
年住院病人總數/（病床總數X365) X100%
平均住院日
住院總天數/住院總人數
注:①工作飽和度:根據衛生部的標準，內科每小時(shí)5人。
②入院與出院診斷符合率:三級醫院要求該指標不低于95%。
③三日診斷率:三級醫院要求該指標不低于95%。
④治愈率:因不同病種治愈率差異較大，故該指標在統計時(shí)需要劃分不同病種，具體數額參照有關(guān)醫療質(zhì)量管理標準。
⑤危重病人搶救成功率:衛生部規定，三級醫院病房危重病人和急診危重病人搶救成功率必須達到84%和80%。
⑥病案甲級率:三級醫院要求該指標不低于90%，且無(wú)丙級病歷。
⑦處方書(shū)寫(xiě)合格率:三級醫院要求該指標不低于98%。
⑧病床利用率:三級醫院要求該指標不低于85%。
⑨平均住院日:衛生部規定，三級醫院平均住院日應不超過(guò)13天。
表8:崗位KPI評價(jià)標準
指標名稱(chēng)
指標權重
數據來(lái)源
優(yōu)秀
良好
合格
不合格
醫療質(zhì)量指標綜合達標率
≥98%
(95%,98%)
(90%,95%]
≤70%
醫務(wù)科
患者滿(mǎn)意度
≥80%
(70%,80%)
(60%,70%)
≤60%
辦公室
醫療事故例數
無(wú)
參見(jiàn)注解⑤
醫務(wù)科
培訓覆蓋率
≥70%
(60%,70%)
(45%,60%)
≤45%
辦公室
員工滿(mǎn)意度
≥90%
(80%,90%)
(70%,80%)
≤70%
辦公室
病案問(wèn)題及時(shí)處理率
≥95%
(85%,95%)
(80%,85%)
≤80%
醫務(wù)科
投訴及時(shí)處理率
≥95%
(85%,95%)
(80%,85%)
≤80%
辦公室
職稱(chēng)晉級情況
≥12
(6, 12)
(4,6)
≤4
醫務(wù)科
醫療設備維修率
<O. 3%n
(0.3‰, 0.4‰)
(0.4‰,0.5‰)
≥0.5‰
財務(wù)科
工作飽和度
≥95%
(90%,95%)
(80%,90%)
≤80%
醫務(wù)科
醫療治療指標統計質(zhì)量
≥98%
(90%,98%)
(85%,90%)
≤85%
辦公室
日均門(mén)診量增長(cháng)率
≥35%
(28%,35%)
(20%,28%)
≤20%
醫務(wù)科
人均收入增長(cháng)率
≥30%
（25%，30%）
（15%，25%）
≤15%
財務(wù)科
注:①評價(jià)標準分四檔，優(yōu)秀為滿(mǎn)分，良好為80%，合格為60%，不合格為0%。特殊情況特別說(shuō)明。
②最后各項指標得分相加即為該崗位人員考核得分。
③為表達方便，評價(jià)標準中采用代數中“區間”的表示法
④數據來(lái)源為該項指標由哪個(gè)部門(mén)提供。即這個(gè)部門(mén)需要提前做好調查和記錄。
⑤如果衡量發(fā)表專(zhuān)業(yè)文章時(shí)，刊物等級系數為:本行業(yè)核心期刊10,國家級刊物8，省級刊物6，其他有正式刊號公開(kāi)發(fā)表4，本醫院內部刊物2。
5.績(jì)效實(shí)施與管理
績(jì)效計劃實(shí)施與管理也就是績(jì)效輔導階段。
（1）.績(jì)效管理培訓
培訓過(guò)程可分為三步:第一步，對科主任及骨干力量進(jìn)行培訓;第二步，科主任培訓科室成員，為其宣講方案;第三步，面向全體員工開(kāi)答疑大會(huì )。通過(guò)以上三步，讓醫院各層次員工形成現代化的醫院績(jì)效管理的概念，在思想上有所認識:讓科主任及醫院骨干力量認識到開(kāi)展績(jì)效管理的重要性，并了解提高績(jì)效應如何努力。
（2）.績(jì)效輔導
績(jì)效輔導階段正是運用目標管理理念指導實(shí)踐的最佳時(shí)機。醫院的醫護人員在為實(shí)現績(jì)效目標而努力的過(guò)程中不可避免的會(huì )出現各種預料之外或處理起來(lái)相對棘手的問(wèn)題，或者對績(jì)效的某些環(huán)節產(chǎn)生疑惑，這都需要有關(guān)管理人員的排疑解難。而管理人員，尤其是院長(cháng)和醫務(wù)科主任在績(jì)效考核期內，必須時(shí)刻關(guān)注醫護人員的工作情況，做到在第一時(shí)間發(fā)現問(wèn)題，及時(shí)解決問(wèn)題。
（3）.搜集和記錄數據
績(jì)效實(shí)施與管理階段一個(gè)重要的工作是完成有關(guān)數據的搜集和記錄工作，以確?？己私Y果完全建立在事實(shí)的基礎之上。在崗位KPI與評價(jià)標準系列表中提供了相應指標應由哪個(gè)部門(mén)提供，這也是數據搜集和記錄工作分工的依據。
數據采集部門(mén)除了必須搜集和記錄績(jì)效計劃中要求的數據外，還需要主動(dòng)將與績(jì)效有關(guān)的其他信息一并記錄在案，以備日后之需。這也是調整績(jì)效管理方案尤其是設計績(jì)效考核指標、指標評價(jià)標準的事實(shí)依據。
6.績(jì)效評估
（1）評估方法與評估主體
從前文績(jì)效指標設計可以看出本績(jì)效管理方案在考核時(shí)將采用量表考核法。如果在績(jì)效實(shí)施與管理過(guò)程中認真對待，那么在考核階段基本上只是完成在考核量表上填充數據、簡(jiǎn)單運算的工作。
這些數據結果是定量的，但個(gè)別指標是通過(guò)調查和定性分析得出來(lái)的，所以這也涉及到評估主體的問(wèn)題。這些指標主要有市場(chǎng)知名度、市場(chǎng)忠誠度、患者滿(mǎn)意度和員工滿(mǎn)意度。前三個(gè)指標主要通過(guò)問(wèn)卷、電話(huà)回訪(fǎng)患者等形式獲取，第四個(gè)指標則需要全員上上下下所有員工的參與。因此，本績(jì)效考核主體包括除供應商外的所有主體，有顧客(患者)、潛在顧客和內部員工，內部員工又可劃分為上級、下級、平級和自己。
(2)評估結果核查
核查的對象是隨機選擇的，主要是審核數據統計工作的準確程度，是不是因有關(guān)負責人祠私舞弊或者工作失誤而產(chǎn)生差錯。經(jīng)過(guò)核查后的考核數據應該是與現實(shí)情況非常一致了，也就是當期的績(jì)效考核結果。
7、績(jì)效反饋
考核結果出來(lái)后，需要對結果進(jìn)行分析，在院委會(huì )取得共識的基礎上將考核結果予以反饋。分析考核結果是醫院高層領(lǐng)導人從對個(gè)人的績(jì)效考核結果中了解醫院的整體運作狀況，明確工作成果，人事工作不足，也掌握全院?jiǎn)T工(尤其骨干力量)的工作表現。同時(shí)，院委會(huì )經(jīng)過(guò)協(xié)商確定反饋方案，明確績(jì)效反饋的工作步驟和任務(wù)分工。
8.運用績(jì)效管理系統可能遇到的問(wèn)題及注意事項
在運用KPI法進(jìn)行績(jì)效評價(jià)的初期，可能會(huì )遇到這樣或那樣的問(wèn)題，概括起來(lái)大概有以下幾種:
(1)績(jì)效評價(jià)指標過(guò)多難以量化。由于醫院?jiǎn)T工的績(jì)效評價(jià)受到其自身專(zhuān)業(yè)性的限制比較多，評價(jià)內容涉及思想態(tài)度、醫德醫風(fēng)、技術(shù)水平等很多方面，因此在設計指標的時(shí)候，難免會(huì )“丟三落四”或者“添枝加葉”。為了有效的避免這種情況的發(fā)生，要充分運用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法對醫院的戰略日標和主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，把醫院的戰略目標進(jìn)行逐一分解到各個(gè)科室，每個(gè)人身上。
（2）數據統計工作馬虎對待、敷衍了事。盡管考核指標絕大部分是量化指標，但仍有關(guān)工作人員思想認識不高，應付差事，充當老好人。
（3)“保密”主義影響評價(jià)后的雙向溝通。要建立透明的評價(jià)機制和制度，使員工通過(guò)有效的績(jì)效評價(jià)真正地了解掌握自己的工作表現。
（4）實(shí)施醫院?jiǎn)T工績(jì)效評價(jià)的注意事項
績(jì)效考評與人力資源管理的其他方面相結合績(jì)效考評是人力資源工作的重要環(huán)節.正是由于績(jì)效評價(jià)的重要性和復雜性，才使得醫院的人力資源經(jīng)理為績(jì)效考核感到頭痛，有時(shí)加上其它部門(mén)不予配合，使績(jì)效評價(jià)的推行愈加困難。因此，在實(shí)施績(jì)效評價(jià)時(shí)還要把握以下幾點(diǎn):
(1)績(jì)效評價(jià)的結果一定要和員工的薪酬、職稱(chēng)評定、個(gè)人的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起?？?jì)效評價(jià)與薪酬是孿生姐妹，評價(jià)的結果往往直接與薪酬掛鉤。但是，薪酬是一把“雙刃劍”，對于表現優(yōu)秀的員工起加速催化的作用，對于評價(jià)結果較差的員工是致命的打擊，失去了績(jì)效評價(jià)“持續改進(jìn)”的良好愿望。因此，應事先設計績(jì)效評價(jià)的獎懲規則，通過(guò)評價(jià)過(guò)程的客觀(guān)公正，保證結果的公正，幫助醫務(wù)人員確立合理的薪酬期望，實(shí)現激勵的目的。
(2)考核指標的適用性。在確定評價(jià)指標時(shí)，一定要簡(jiǎn)便、易操作，并非越復雜越好，關(guān)鍵是適用。只要針對崗位特點(diǎn)突出了要點(diǎn)，能夠起到改普員工行為，達到提高工作質(zhì)量與效率的目的就可以了。
(3)人力資源部門(mén)的局限性。在實(shí)施績(jì)效評價(jià)時(shí)，一定要清醒地認識到，績(jì)效評價(jià)不僅僅是人力資源一個(gè)部門(mén)的事，必須有業(yè)務(wù)部門(mén)和各科室的共同配合才能達到應有的效果?？?jì)效評價(jià)為解決其它人力資源問(wèn)題提供了依據，但不能解決所有的問(wèn)題，績(jì)效評價(jià)必須與諸如員工培訓、晉升、調職以及薪酬分配等其它管理措施相互應合，配套推進(jìn)才能起到應有的作用。
(4)注重雙向溝通，通過(guò)績(jì)效面談，建立考評伙伴關(guān)系。過(guò)去，我們往往在實(shí)施績(jì)效評價(jià)時(shí)搞得轟轟烈烈，評價(jià)結束后相安無(wú)事，對評價(jià)結果的利用，也是執行強制的“機械式”獎懲、升職或加薪，沒(méi)有充分考慮員工對考核結果的認可程度和可能引起的申訴。這樣考核必然導致員工的反感，因此，在評價(jià)過(guò)程中和結束后必須注重雙向溝通。
KPI強調用工作結果來(lái)證實(shí)工作能力，通過(guò)被考評者在自然狀態(tài)下穩定的工作表現證明其實(shí)際能力，在醫院管理過(guò)程中，要求員工具有一定的能力，實(shí)質(zhì)上是期望員工有預期的工作表現，能達到預定的工作目標。能達到目標的能力才是真實(shí)有效的，才是對醫院有價(jià)值的。如果用一次考試或一次測試來(lái)評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時(shí)間和精力去研究應付評價(jià)或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進(jìn)績(jì)效。KPI標準的考評則采用取證的方式，從具體的工作結果中收集員工達到績(jì)效標準的證據，或者找出與績(jì)效標準的差距，這是一種非?？陀^(guān)、公正、有效的辦法。
其它諸如績(jì)效評價(jià)周期的確定、績(jì)效評價(jià)溝通方式的選擇、評價(jià)結果的公布方式、評價(jià)體系的修正與完善等都需要結合醫院、崗位以及員工的實(shí)際與特點(diǎn)來(lái)制定，只有把績(jì)效評價(jià)的方方面面都考慮到了，才能真正發(fā)揮出績(jì)效評價(jià)在人力資源管理中的重要作用。
績(jì)效評價(jià)指標體系的建立，將對醫院的評估管理起到重要的指導作用 從評估角度看，它能夠客觀(guān)、公正地反映出醫院的經(jīng)營(yíng)狀況，為衛生行政部門(mén)評價(jià)醫院提供有益的借鑒；從醫院管理角度看，它既可以橫向比較各醫院同期的績(jì)效水平，也可以縱向比較某醫院不同時(shí)期的差別，同時(shí)還能夠發(fā)現醫院管理中存在的薄弱環(huán)節，從而有針對性地改進(jìn)管理措施，提高醫院的績(jì)效。
參考文獻：
[1] 黃津孚:《現代企業(yè)管理原理》，首都經(jīng)濟貿易大學(xué)出版社2002年5月第4版P58
[2]饒征，孫波.《以KPI為核心的績(jì)效管理》 北京:中國人民大學(xué)出版社，2003
[3] [英]理查德.s.威廉姆斯:《業(yè)績(jì)管理》，趙正斌、胡蓉譯，東北財經(jīng)大學(xué)出版社 2003年4月第2次印刷
[4]. 張建國、徐偉編著(zhù)《績(jì)效體系設計:戰略導向設計方法》，北京工業(yè)大學(xué)出版社 2003年1月第1版
[5]. 方振邦著(zhù)，《績(jì)效管理》，中國人民大學(xué)出版社2003年5月第1版
[6] 張玉韓 《醫院績(jì)效考核的應用及注意的問(wèn)題》 中國衛生質(zhì)量管理 2004年11卷（P36-37）
[7] 馬永清 《關(guān)于以醫院績(jì)效管理的討論》 中華現代醫院管理雜志 2004（2）7（P19-20）
[8] 張華宇 《醫院績(jì)效評價(jià)指標體系研究》 醫院評價(jià) 2004（24）2（P21-221）
[9]周良榮，肖策群等.《醫院績(jì)效評價(jià)指標體系設計思路探討》，醫學(xué)與哲學(xué)，2003,第24期
[10]趙曼:《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，中國勞動(dòng)社會(huì )保障出版社2002年7月第1版
[11]徐捷、陳紹福主編:《醫院管理模式》，中國鳳凰醫院集團出版，2002年
[12].陳捷:《績(jì)效評估研究的新進(jìn)展》，《南京師范大學(xué)學(xué)報(社科版)》，1997年第3期
[13].盛運華、趙宏中:《績(jì)效管理作用及績(jì)效考核體系研究》，《武漢理工大學(xué)學(xué)報》，2002 (2) P92-94
[14].趙宗雄:《績(jì)效管理的步驟與實(shí)施》系列，《組織人事報》2002年11月4日第3版
[15].郭京生:《如何制定崗位績(jì)效標準》，《中國人力資源開(kāi)發(fā)》2003 (6) P41-42面提高醫院管理質(zhì)量》，
[16].張英、徐健兒：《現代醫院人力資源》，廣州廣東人民出版社，2002
[17].史自強等主編.《醫院管理學(xué)》，上海:上海遠東出版社，1995
[18] 趙中夫、楊顯斌、秦雄偉:《醫技人員技術(shù)水平等級考核初探》，《中華醫院管理雜志》1998年9月P563-565
[19] J. Posavac (1989). 《Program Evaluation:Methods and Case Studies (3rd edition), Englewood Clifs, New Jersey: Prentice Hall, p. 52.
