惠普公司以“不僅用你，而且培養你”著(zhù)稱(chēng)。

 

 　　        初到惠普，首先是“新員工培訓”，這將幫助個(gè)人很快熟悉并適應新環(huán)境。通過(guò)這個(gè)培訓，了解公司的文化，確立自己的發(fā)展目標，清楚業(yè)績(jì)考核辦法，讓員工明白該如何規劃自己的職業(yè)生涯。在這一階段，課程主要是與工作緊密相關(guān)的技術(shù)類(lèi)培訓，比如編程、系統管理等。

 

 　　　　當員工通過(guò)公司內部招聘成為一線(xiàn)的經(jīng)理，加入到公司內部管理工作中來(lái)。這個(gè)階段的課程主要包括溝通、談判以及基本的管理培訓。

 

 　　　　員工進(jìn)一步升遷為部門(mén)負責人后，需要參加什么培訓就主要由他本人決定了。為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長(cháng)，惠普有一個(gè)系統的培訓方案——向日葵計劃（Ｓｕｎｆｌｏｗｅｒ Ｐｒｏｇｒａｍ）。這是一個(gè)超常規發(fā)展的計劃，幫助較高層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。員工進(jìn)入惠普，一般要經(jīng)歷四個(gè)自我成長(cháng)的階段。第一個(gè)階段是自我約束階段，不做不該做的事，強化職業(yè)道德；然后進(jìn)入自我管理階段，做好應該做的事——本職工作，加強專(zhuān)業(yè)技能；進(jìn)入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻，思考的立足點(diǎn)需要從自己轉移到整個(gè)團隊；最后是自我學(xué)習階段，學(xué)海無(wú)涯，隨時(shí)隨地都能找到學(xué)習的機會(huì )。

 

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　　　     ＩＢＭ對員工常常提供“苦行僧”式的培訓——“心力交瘁”課程。

 

 　　　　所管理咨詢(xún)司設有“教育訓練中心”，下屬八個(gè)研修所和一個(gè)高等職業(yè)學(xué)校，為了適應事業(yè)的發(fā)展，松下公司人事部門(mén)制定了社內留學(xué)制度和海外留學(xué)制度。

 

 　　　　松下公司的培訓：

 

                 一是注重人格的培養。名刀是由名匠不斷鍛煉而成的，同樣，人格培養，也要經(jīng)過(guò)千錘百煉。

 

                 二是注重員工的精神教育和人才培養。對員工精神和常識上的教導，是身為經(jīng)營(yíng)者的責任。松下力主培養員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng )業(yè)動(dòng)機、傳統、使命和目標。

 

                 三是要培養員工的專(zhuān)業(yè)知識和正確的價(jià)值判斷。沒(méi)有足夠的專(zhuān)業(yè)知識，不能滿(mǎn)足工作上的需要，但如果員工沒(méi)有正確的判斷事物的價(jià)值，也等于烏合之眾。

 

                 四是訓練員工的細心。細心體貼，看起來(lái)似乎是不足以?huà)忑X的小節，其實(shí)是非常緊要的關(guān)鍵，往往足以影響大局。五是培養員工的競爭意識。松下認為，無(wú)論政治或商業(yè)，都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發(fā)揮潛力。

 

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　　　　在ＬＧ，每個(gè)員工的培訓機會(huì )不是均等的。

 

 　　　　新員工只有一些最基本的培訓，而做到高層管理者的員工，則有去韓國總部培訓中心、或去國外參加專(zhuān)門(mén)培訓、或去進(jìn)修ＭＢＡ之類(lèi)的機會(huì )。公司的很多課程都是專(zhuān)門(mén)為“核心人才”設立的。“讓有能力的人先培訓”，有發(fā)展潛力的員工的培訓機會(huì )更多。這是鼓勵員工努力工作的一種很好的方式。

 

 　　　?。蹋桥嘤柕男问讲粌H僅限于“大家坐在教室里集中聽(tīng)課”，而相當一部分培訓已經(jīng)采用最新的網(wǎng)絡(luò )工具來(lái)實(shí)現，如使用在線(xiàn)培訓課管理咨詢(xún)公司堂軟件進(jìn)行遠程教育等。其培訓的新渠道是ＩＢＬ課程（Ｉｎｔｅｒｎｅｔ Ｂａｓｅｄ Ｌｅａｒｎｉｎｇ的縮寫(xiě)），即基于互聯(lián)網(wǎng)的學(xué)習。公司設計了以網(wǎng)絡(luò )為基礎的學(xué)習軟件，活用網(wǎng)絡(luò )提供的資源，以遠程教育的形式營(yíng)造有利的環(huán)境來(lái)促進(jìn)學(xué)習。目前ＬＧ開(kāi)發(fā)的課程有《新人社員課程》、《社員能力向上課程》、《超一流親切課程》。把培訓的課程輸到軟盤(pán)里，每個(gè)員工可以隨時(shí)隨地按照自己的方式和進(jìn)度進(jìn)行自我培訓，完成課程中的課題，最后指導人員會(huì )把這種學(xué)習的效果評估反饋給員工。

 

 　　　　另外，ＬＧ有全球性的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ，中國和韓國可直接交流課程的各種設置、培訓的方式和方向等等。例如在中國可以查看韓國培訓中心的課程運營(yíng)表，決定是否參加某個(gè)課程。

 

 　　　　麥當勞 

 

　　 　    多樣化的人才組合是麥當勞普通員工的一大特點(diǎn)。

 

 　　　　麥當勞不同于其他公司，真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的３０％，而４０％的員工來(lái)自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了２－５年的人組成

。

 　　　　麥當勞如何把一個(gè)普通畢業(yè)生培養成為成熟的管理者的？原來(lái)，麥當勞實(shí)行一種快速晉升的制度：一個(gè)剛參加工作的出色的年輕人，可以在１８個(gè)月內當上餐館經(jīng)理，可以在２４個(gè)月內當上監督管理員。而且，晉升對每個(gè)人是公平合理的，既不作特殊規定，也不設典型的職業(yè)模式。每個(gè)人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握管理咨詢(xún)各個(gè)階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。這個(gè)制度可以避免有人濫竽充數。每個(gè)級別的經(jīng)常性培訓，只有有關(guān)人員獲得一定數量的必要知識，才能順利通過(guò)階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機會(huì )吸引著(zhù)大量有文憑的年輕人到此，實(shí)現自己的理想。麥當勞公司與眾不同的重要特點(diǎn)是，如果人們沒(méi)有預先培養自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規則強調，如果事先未培養出自己的接班人，那么無(wú)論誰(shuí)都不能提級晉升。

 

 　　　　海爾 

 

　　　　海爾集團自創(chuàng )業(yè)以來(lái)一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領(lǐng)導，下至車(chē)間一線(xiàn)操作工人，集團根據每個(gè)人的職業(yè)生涯設計為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓計劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓機會(huì )，并實(shí)行培訓與上崗資格相結合。

 

 　　　　海爾培訓工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見(jiàn)影”。在此前提下首先是價(jià)值觀(guān)的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業(yè)文化的內容。海爾的人力資源開(kāi)發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。

 

 　　　　在具體實(shí)施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設計：一種是對著(zhù)管理人員的，一種是對著(zhù)專(zhuān)業(yè)人員的，一種是對著(zhù)工人的。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個(gè)性化培訓。“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明管理咨詢(xún)公司最有智慧的動(dòng)物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個(gè)員工進(jìn)廠(chǎng)以后工作比較好，但他是從班組長(cháng)到分廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)干起來(lái)的，主要是生產(chǎn)系統；如果現在讓他干一個(gè)事業(yè)部的部長(cháng)，那么他對市場(chǎng)系統的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場(chǎng)上去。市場(chǎng)一線(xiàn)的鍛煉才是煉金的地方。