| ERP實(shí)施中的團隊建設 |
| 摘要:ERP的實(shí)施是ERP軟件供應商、ERP實(shí)施商與企業(yè)共同完成的的項目，具有典型的項目管理特征，而ERP實(shí)施團隊的建設對于ERP項目實(shí)施的成敗有著(zhù)至關(guān)重要的作用。ERP實(shí)施商的實(shí)施顧問(wèn)要在此實(shí)施團隊建設中發(fā)揮重要的作用，具體作用的發(fā)揮和自身的定位要根據ERP軟件實(shí)施的不同階段有目的的進(jìn)行控制，促進(jìn)高效實(shí)施團隊的形成，并以此團隊的存在為企業(yè)管理水平的持續提升打下良好的基礎。 一、引言 ERP的實(shí)施是ERP軟件供應商、ERP實(shí)施商與企業(yè)共同完成的的項目，具有典型的項目管理特征，但由于ERP軟件的實(shí)施更多的是把ERP的管理思想植入企業(yè)管理的方方面面之中，因此顯得尤為復雜。它是把ERP系統軟件、ERP軟件實(shí)施方法和相關(guān)人員結合在一起，在一定的時(shí)間、預算和質(zhì)量目標范圍內完成ERP項目上線(xiàn)并良好運行等的各項工作，在這個(gè)過(guò)程中需要有人在規定用來(lái)實(shí)現具體目標和指標的時(shí)間內，對組織機構資源進(jìn)行計劃、引導和控制工作。目前，我國的企業(yè)大多是成長(cháng)型企業(yè)，企業(yè)信息化的基礎仍舊比較薄弱，對于ERP思想的了解深度和廣度仍然不夠，在進(jìn)行ERP軟件實(shí)施的時(shí)候，對于ERP軟件供應商和實(shí)施商的依賴(lài)性仍舊很強。有一種說(shuō)法“ERP軟件實(shí)施前，企業(yè)是上帝，實(shí)施開(kāi)始后，實(shí)施顧問(wèn)是上帝”，正是這種狀況的一個(gè)寫(xiě)照。通常一個(gè)成功的ERP實(shí)施需要有正確的人、合適的軟件和恰當的實(shí)施方法，其核心是人，如何建設高效的實(shí)施團隊以保證實(shí)施三要素的有效結合是我們面臨的一個(gè)難題。作為實(shí)施顧問(wèn)筆者在軟件實(shí)施過(guò)程中積累了一些心得，本文將從實(shí)施顧問(wèn)的角度，通過(guò)角色定位法來(lái)探討如何建設ERP軟件實(shí)施團隊，來(lái)保證ERP軟件實(shí)施的正常運行。 二、ERP軟件實(shí)施團隊所包含的角色 ERP軟件的實(shí)施涉及企業(yè)的方方面面，每個(gè)人似乎都需要為軟件的實(shí)施做額外的工作，或者由于ERP軟件的實(shí)施深入，本身的地位、工作的內容等要相應的做一定的調整。但總的來(lái)說(shuō)，在軟件實(shí)施過(guò)程中起著(zhù)深遠而實(shí)際影響的有這樣幾種角色:企業(yè)的“一把手”、企業(yè)實(shí)施項目經(jīng)理、企業(yè)中層經(jīng)理、企業(yè)實(shí)施小組成員、實(shí)施商的實(shí)施顧問(wèn)。由此可以看出，企業(yè)相關(guān)人員是ERP軟件實(shí)施的關(guān)鍵因素和骨干力量。那么如何有效的組織和保證這些人高效的運轉，由于對企業(yè)來(lái)說(shuō)沒(méi)有一個(gè)有經(jīng)驗的人，因此一般主要的責任都要落在實(shí)施商的實(shí)施顧問(wèn)身上。從企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于實(shí)施ERP畢竟是新鮮事務(wù)，各種主客觀(guān)條件的限制不可避免的使一部分人感到不知所措。那么對于這些深入其中的人，其定位在那里呢，下面講逐一分析: 首先是企業(yè)的“一把手”。“一把手”需要根據對ERP軟件實(shí)施的預期目標，制定企業(yè)ERP項目的戰略，然后為之配備人和資金上的資源，親自去推動(dòng)企業(yè)文化和管理制度的變革。需要注意的是，要對項目言行一致的支持和充分授權等總體關(guān)鍵控制，要充分了解項目情況，要充分理解團隊和ERP系統，保持系統實(shí)施的穩定運行。關(guān)注流于形式或事事躬行都會(huì )對項目有著(zhù)很大的負面影響?？偟膩?lái)說(shuō)就是制定戰略、指出目標、選擇人員、親手協(xié)調、效果評價(jià)。 其次是企業(yè)實(shí)施項目經(jīng)理，其真正對整個(gè)ERP軟件的實(shí)施過(guò)程和結果負責，需要參與實(shí)施方案的討論與確定，實(shí)時(shí)關(guān)注項目的進(jìn)展情況，協(xié)調軟件供應商、實(shí)施商和企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系，推進(jìn)項目的實(shí)施進(jìn)度?？偟膩?lái)說(shuō)要做到理論聯(lián)系實(shí)際、長(cháng)袖善舞會(huì )做人。 然后是企業(yè)相關(guān)部門(mén)的部門(mén)經(jīng)理，其是ERP軟件實(shí)施的直接受益人，當然有的時(shí)候也是項目推進(jìn)的阻力所在。其職責在于保障人員安排，關(guān)鍵在于各項任務(wù)的完成，目的在于質(zhì)的提升。通過(guò)ERP軟件的有效實(shí)施，由于效果的實(shí)際可見(jiàn)，其會(huì )發(fā)展成為項目深入推進(jìn)的動(dòng)力所在。也就是說(shuō)，經(jīng)過(guò)一定的實(shí)施階段，ERP實(shí)施的推進(jìn)力會(huì )從項目實(shí)施組轉移到中層經(jīng)理上。 項目實(shí)施小組，是一群忠于ERP實(shí)施成功運行這一共同目標，一起愉快的工作，并形成高質(zhì)量成果的人。從實(shí)際來(lái)看，這部分人有的是由企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)抽調的熟悉各職能部門(mén)業(yè)務(wù)的人員和企業(yè)從事信息化的專(zhuān)職人員組成的，或者是由企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)人員兼職和企業(yè)從事信息化的專(zhuān)職人員組成的。項目具體的實(shí)施方案，實(shí)施的推進(jìn)，成果的總結等都依賴(lài)與這部分人的切實(shí)工作。要努力把他們培養成有責任心、富有 |
| 積極性并且細心的人，盡量杜絕顯得非常繁忙的大忙人、似乎什么都懂的大狂人、什么也不關(guān)心的冰雪人、不愿意承擔責任的太極人和對什么都想挑出毛病的雞蛋里挑骨頭的人。
另外，就是實(shí)施商的實(shí)施顧問(wèn)。ERP實(shí)施顧問(wèn)“是把企業(yè)的ERP實(shí)施作為己任，并投入大量的人力和財力以實(shí)現這一目標的群體”。他們應該是不僅精通ERP理論與ERP軟件的使用方法，而且能熟練運用項目實(shí)施方法論，能有效處理實(shí)施過(guò)程中出現的種種問(wèn)題，他們是經(jīng)營(yíng)管理的專(zhuān)家。ERP實(shí)施顧問(wèn)“要對項目實(shí)施的各個(gè)階段負責，以確保要求的運作在規定的時(shí)間里按要求的質(zhì)量水平完成，并使必須參與的人員真正高度有效地參與。”從實(shí)際經(jīng)驗來(lái)看，實(shí)施顧問(wèn)需要有很大的一部分精力放在協(xié)調上述幾種人角色的定位和規范，確保每種角色的人能夠各司其職。有的時(shí)候，由于項目客觀(guān)條件的限制，難以在企業(yè)中找到相應的人員去從事上述人員的工作，那么就需要實(shí)施顧問(wèn)臨時(shí)承擔這部分的工作。例如這樣的一個(gè)項目，企業(yè)項目經(jīng)理對項目的總體進(jìn)度和推進(jìn)沒(méi)有問(wèn)題，但由于自身對ERP的不了解難以對項目的細節做準確的把握，那么對于流程的更改和具體處理邏輯的確定就需要實(shí)施顧問(wèn)和項目實(shí)施小組做詳細的討論和決定，而實(shí)施的推進(jìn)使用就可以交給該項目經(jīng)理來(lái)處理。又如另外一個(gè)項目，企業(yè)項目經(jīng)理對于具體的業(yè)務(wù)流程非常清楚，但在企業(yè)中的地位相對較低，對于他來(lái)說(shuō)，推進(jìn)其它業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行流程的更改比較有難度，那么實(shí)施顧問(wèn)就可以發(fā)揮“外來(lái)和尚”的優(yōu)勢，保持與企業(yè)一把手或相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)部門(mén)經(jīng)理的良好溝通，積極推進(jìn)項目的順利實(shí)施?？偟膩?lái)說(shuō)，實(shí)施顧問(wèn)不僅要做項目實(shí)施方案的提出者和確定者，而且也要根據實(shí)際的情況成為強力的或者稍弱的推進(jìn)者，根據項目推進(jìn)的總體目標，相應的調整自己在整個(gè)實(shí)施團隊中的角色定位。 三、基于ERP軟件實(shí)施不同階段的實(shí)施團隊建設 由于ERP項目實(shí)施周期一般一年左右，比較長(cháng)，整個(gè)實(shí)施團隊是不斷的處于變化中的，這種變化不僅是團隊成員的變化，還包括團隊每個(gè)成員意識、知識和能力的變化。作為項目實(shí)施團隊主要塑造人的實(shí)施商實(shí)施顧問(wèn)，要根據整個(gè)團隊所處的不同階段來(lái)隨時(shí)關(guān)注團隊建設，把握團隊的良好發(fā)展氛圍，為ERP項目實(shí)施的整體服務(wù)。 首先是項目準備、項目培訓與業(yè)務(wù)調研階段。此階段是團隊的組建期，對于實(shí)施顧問(wèn)來(lái)說(shuō)，要及時(shí)的與企業(yè)“一把手”或企業(yè)實(shí)施項目經(jīng)理進(jìn)行溝通，加速項目組成員的確定，盡量明確項目的實(shí)施目標，并使之能夠為每個(gè)團隊成員所了解。項目組成員確定后，要盡快熟悉項目組成員，并盡量促進(jìn)項目組成員之間的了解和適應，增進(jìn)團隊信任感，并盡快給項目所有的人包括自身做初期的角色定位。一般情況下，由于各種條件的限制，可能上述的各種角色相應的存在一定的薄弱之處，那么實(shí)施顧問(wèn)要對自身有準確的定位，定位自身在整個(gè)團隊中所承擔的角色，例如如果整個(gè)團隊的項目推進(jìn)力度很強(企業(yè)的“一把手”經(jīng)常親自推動(dòng)，或者企業(yè)項目經(jīng)理在企業(yè)中的地位非常強勢)，那么自身在具體的項目推進(jìn)上就沒(méi)有必要投入過(guò)多的精力，而可以投入更多精力解決具體的問(wèn)題;而如果企業(yè)中沒(méi)有人能夠非常強勢的進(jìn)行項目實(shí)施推進(jìn)，那么實(shí)施顧問(wèn)以后的很多精力必然將放在與企業(yè)主管領(lǐng)導和企業(yè)部門(mén)經(jīng)理的良好溝通上，以保證項目能順利的開(kāi)展和逐步推進(jìn)。同時(shí)也要與企業(yè)部門(mén)經(jīng)理保持良好的溝通關(guān)系，為后期的實(shí)施打下良好的基礎。此階段由于涉及到具體的業(yè)務(wù)調研，對于現在的企業(yè)來(lái)說(shuō)，總是存在這樣或那樣的管理問(wèn)題，有的可能是多年習慣養成的，有的是由于沒(méi)有計算機管理手段造成的力不從心，那么在溝通的過(guò)程中要非常講究藝術(shù)性。簡(jiǎn)單的否定和完全的順從都是可怕的。例如有一個(gè)項目，由于實(shí)施顧問(wèn)的經(jīng)驗非常豐富，在業(yè)務(wù)人員開(kāi)始介紹自身業(yè)務(wù)的時(shí)候，就迅速的知道了該管理方式存在的問(wèn)題，而大談特談其管理的混亂等問(wèn)題，直接地否定了業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作，極大打擊了業(yè)務(wù)經(jīng)理積極性，從客觀(guān)上讓業(yè)務(wù)經(jīng)理個(gè)人威信造成了極大的損傷。而在后期實(shí)施方案確定和推進(jìn)的過(guò)程中，該業(yè)務(wù)經(jīng)理總是從“雞蛋里挑骨頭”的角度去考慮問(wèn)題和處理問(wèn)題，對整個(gè)項目的進(jìn)展造成了極大的阻礙作用。因此，在此階段，作為實(shí)施顧問(wèn)，不僅要幫助團隊的組建、加速團隊成員間的彼此熟悉、充分調動(dòng)整個(gè)團隊的積極性，而且要迅速的對整個(gè)團隊所有成員做準確的判斷和定位，同時(shí)確定與關(guān)鍵人員的良好溝通途徑，為后期的實(shí)施推進(jìn)打下良好的基礎。 其次是基礎數據整理、總體解決方案和詳細解決方案的確定。此階段是團隊的組建期向激蕩期過(guò)渡的過(guò)程。此時(shí)，成員的積極性 一般非常高，考慮問(wèn)題還不能從整個(gè)項目目標實(shí)現的角度，對ERP實(shí)施的期望值也變得越來(lái)越高，有的時(shí)候甚至是越來(lái)越難以達到或不切實(shí)際。這時(shí)候需要實(shí)施顧問(wèn)與企業(yè)“一把手”或企業(yè)實(shí)施項目經(jīng)理保持密切的聯(lián)系，確定切實(shí)可行的實(shí)施方案，并推進(jìn)基礎數據的整理。應促進(jìn)企業(yè)“一把手”或者企業(yè)實(shí)施項目經(jīng)理的投入盡量大，保證他們能夠積極的參與其中，同時(shí)要對企業(yè)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行合理的控制。而對于項目實(shí)施小組成員要加強激勵、加強培訓，促使他們對團隊總體目標一致明確和確認，盡量消除企業(yè)實(shí)施項目小組成員的其與實(shí)施商實(shí)施顧問(wèn)是“各為其主”的思想。逐步建立團隊的行為規范，例如建立清晰的問(wèn)題反饋處理流程等，并及時(shí)樹(shù)立團隊榜樣，增強團隊的凝聚力，促進(jìn)團隊成員所有的工作都以ERP實(shí)施項目總體為出發(fā)點(diǎn)來(lái)考慮問(wèn)題的觀(guān)念的形成。
然后是系統完全切換上線(xiàn)(這種情況在實(shí)際中一般比較少)或分步實(shí)施開(kāi)始。此階段的團隊完全進(jìn)入激蕩期，團隊每個(gè)成員對于ERP的實(shí)施一般都有自己的看法，成員與成員之間、成員與新工作環(huán)境之間、成員自身新舊觀(guān)念之間都存在一定的沖突。原來(lái)過(guò)高的期望值或者對工作繁重性的認識不足等，都造成了團隊積極性一定程度的降低或者沖突的難以調和等矛盾。此時(shí)軟件上線(xiàn)的總目標已經(jīng)明確，只是在達到的手段和過(guò)程等問(wèn)題存在較大的差異，尤其體現在企業(yè)部門(mén)經(jīng)理與項目實(shí)施經(jīng)理、實(shí)施小組成員、實(shí)施商實(shí)施顧問(wèn)之間。在此階段，要采取一系列的激勵和控制手段，使這種沖突發(fā)生在可控的范圍之內。一個(gè)有效的手段就是抓住一點(diǎn)爭取全面突破，找一個(gè)企業(yè)長(cháng)期面臨的而又沒(méi)有解決的問(wèn)題，盡快的做出一定的效果，給整個(gè)團隊樹(shù)立信心。同時(shí)對付出大量精力的部門(mén)和人員進(jìn)行物質(zhì)或精神上的激勵。例如有一個(gè)項目，某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的工作是其它業(yè)務(wù)部門(mén)工作的基礎，本身的工作非常繁忙，開(kāi)始該部們所有人的意識都是“我們?yōu)樗麄僂RP干活，非常累”。對于這種情況，一方面實(shí)施顧問(wèn)通過(guò)與企業(yè)“一把手”的溝通，請老總到該業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行走訪(fǎng)，給該部門(mén)的工作以及時(shí)的肯定和鼓勵，另一反面，找一個(gè)該部門(mén)原來(lái)面臨的某一種管理比較混亂的業(yè)務(wù)進(jìn)行規范和優(yōu)先解決，使其明確的感受ERP實(shí)施的好處。經(jīng)過(guò)一系列的工作，該部門(mén)很快就明確，“ERP是為我們的工作服務(wù)的，能給我們的工作帶來(lái)極大的好處的”?？傊穗A段，要動(dòng)員一切能夠動(dòng)員的力量(企業(yè)“一把手”、企業(yè)實(shí)施項目經(jīng)理、企業(yè)部門(mén)經(jīng)理等)，采取一系列的激勵和控制手段，使沖突在可控的范圍內充分發(fā)生并使之盡快完成，促進(jìn)團隊整體凝聚力的加強。 然后是系統逐步并行并正式運行。此階段是團隊的規范期，一般團隊成員之間的關(guān)系變得比較親密，工作任務(wù)、目標都已經(jīng)明確，逐步開(kāi)始規范各自的權利和義務(wù)。此時(shí)的工作重點(diǎn)應該是逐步加強團隊成員的責任心和權威性，尤其是企業(yè)實(shí)施小組成員的責任心和權威性。此時(shí)企業(yè)“一把手”和企業(yè)實(shí)施項目經(jīng)理主要是對工作進(jìn)度的控制和總體上的推進(jìn)，主要的工作開(kāi)始有企業(yè)實(shí)施小組開(kāi)展。從實(shí)際經(jīng)驗來(lái)看，樹(shù)立小組成員在業(yè)務(wù)部門(mén)的權威性很重要，小組成員不能做成為業(yè)務(wù)部門(mén)服務(wù)的人員，而應該是業(yè)務(wù)指導人員。這就需要進(jìn)一步加強對企業(yè)實(shí)施小組成員思想上和知識上的培養，進(jìn)行適當的放權，鼓勵其分擔一部分原來(lái)由企業(yè)實(shí)施項目經(jīng)理承擔的責任。實(shí)施顧問(wèn)對實(shí)施小組成員開(kāi)始從指導、教導向支持和協(xié)助的轉變。 然后是實(shí)施的大規模展開(kāi)以及運行評估、項目驗收以及持續改善。此階段是團隊建設的執行期和修整期，此時(shí)要促使每個(gè)團隊成員學(xué)會(huì )思考，主動(dòng)地協(xié)調和解決問(wèn)題。此時(shí)實(shí)施顧問(wèn)的工作就是適當的對項目的實(shí)施加以引導和控制，引導和控制企業(yè)實(shí)施小組能夠根據制定好的解決方案進(jìn)行規范的執行或在必要的情況下進(jìn)行微調。另外要加強與企業(yè)“一把手”、企業(yè)實(shí)施項目經(jīng)理和企業(yè)部門(mén)經(jīng)理的溝通，保持良好的正式和非正式關(guān)系，促進(jìn)項目持續健康的發(fā)展。 四、總結 ERP軟件實(shí)施對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)變革的過(guò)程，ERP軟件實(shí)施的效果也是一步一步體現出來(lái)的，深層次的功能挖掘和流程規范真正靠的還是企業(yè)自身的實(shí)施團隊。實(shí)施商的實(shí)施顧問(wèn)通過(guò)自己的工作，從幫助企業(yè)實(shí)施小組的成立到對實(shí)施小組團隊的建設進(jìn)行引導，施加自己的影響，留給企業(yè)的將是一個(gè)內部充分溝通、工作協(xié)調、能夠按照ERP的思想獨立解決問(wèn)題的優(yōu)秀高效團隊，以此保證企業(yè)通過(guò)實(shí)施ERP軟件，提高了其管理水平，并且其管理水平能夠持續提高。 |
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