我們要剖析一些常見(jiàn)的錯誤觀(guān)念。這些錯誤觀(guān)念充斥了管理學(xué)教育領(lǐng)域，而且使潛在的領(lǐng)導者很難對自己的組織“負起責任”。這些錯誤觀(guān)念包括：
錯誤觀(guān)念1：領(lǐng)導力是一種很稀缺的技能。大錯特錯。杰出的領(lǐng)導者確實(shí)猶如鳳毛麟角。但我們每一個(gè)人都是具有領(lǐng)導潛能的；這就好像杰出的賽跑運動(dòng)員、杰出演員、杰出畫(huà)家雖然罕見(jiàn)，但所有人都是具有奔跑、表演、繪畫(huà)的能力的。誠然，今天似乎我們很難看到偉大的領(lǐng)導者，政界尤其如此，但在一個(gè)國家里，領(lǐng)導崗位何止千萬(wàn)，而這些崗位大都有人承擔，而且還干的有聲有色。
更重要的是，很多人在某一個(gè)組織里是領(lǐng)導者，在另一個(gè)組織里卻只是平常人一個(gè)。我們認識的一位大學(xué)教授是美國軍隊后備役的一名將軍、一個(gè)百貨公司的職員在教會(huì )中是個(gè)執掌大權的帶頭人、一個(gè)出租車(chē)司機是一個(gè)業(yè)余劇團的導演，還有一位退了休的啤酒推銷(xiāo)員是一個(gè)頗具規模的市鎮的鎮長(cháng)。
實(shí)際上，擔任領(lǐng)導者的機會(huì )是很多的，多數人都有機會(huì )走上領(lǐng)導崗位。
錯誤觀(guān)念2：領(lǐng)導者是天生的，不是后天造就的。很多偉大領(lǐng)袖的傳記都把他們寫(xiě)得好似是天賦異秉，日后成為領(lǐng)袖乃命中注定。別信那一套。事實(shí)上，領(lǐng)導者所需的主要能力都是可以后天習得的，只要愿意學(xué)，并且沒(méi)有嚴重的學(xué)習障礙，人人都能學(xué)得會(huì )。此外，不論我們有著(zhù)怎樣的天賦，在登上領(lǐng)導崗位之后都還是可以繼續提高的。一個(gè)人能否成為成功的領(lǐng)導者，更多的是看后天教養，而不是先天條件。
這并不是說(shuō)學(xué)習成為領(lǐng)導者是一件很容易的事。在這方面沒(méi)有簡(jiǎn)單易行的秘訣、沒(méi)有嚴格明確的科學(xué)介紹、沒(méi)有只需照方抓藥就必然能夠成功的領(lǐng)導者說(shuō)明書(shū)。相反，這是一個(gè)高度人性化的過(guò)程，充滿(mǎn)了嘗試與錯誤、成功與失敗、時(shí)機與運氣、知覺(jué)與洞見(jiàn)。學(xué)習成為領(lǐng)導者的過(guò)程有點(diǎn)像是學(xué)習帶孩子、談戀愛(ài)一樣；你在青少年時(shí)期形成基本的價(jià)值觀(guān)和行為榜樣。書(shū)籍可以幫助你加深這方面的理解，但對于那些有志于此的人來(lái)說(shuō)，大部分的學(xué)習來(lái)自于實(shí)踐經(jīng)驗。我們的一位領(lǐng)導者在講到自己的領(lǐng)導力生成的時(shí)候是這樣說(shuō)的：“你知道，學(xué)者當一個(gè)領(lǐng)導者很是不容易。這感覺(jué)有點(diǎn)像是在眾目睽睽當中學(xué)習拉小提琴。”
錯誤觀(guān)念3：領(lǐng)導者都具有非凡的魅力。其實(shí)只是一部分領(lǐng)導者具有這種魅力，而絕大多數都不具有。在我們采訪(fǎng)過(guò)的90位領(lǐng)導者中，只有屈指可數的幾位具有肯尼迪或者丘吉爾的那種“天啟神示”、“舉重若輕”的風(fēng)范。我們的領(lǐng)導者大都“平凡無(wú)奇”、有的身材高大、有的身量矮小、有的能言善道、有的木訥寡言、有的衣冠楚楚、有的邋里邋遢。無(wú)論是外表、心性還是品格，他們都與自己的追隨者沒(méi)有什么截然的分別。我們猜想或許情況恰恰反過(guò)來(lái)，那種魅力來(lái)自于領(lǐng)導力，而不是領(lǐng)導力來(lái)自于非凡的魅力。那些有著(zhù)出色領(lǐng)導力的人們得到了追隨者的敬畏，于是加強了他們之間彼此的吸引力。
錯誤觀(guān)念4：領(lǐng)導力僅存在于組織的頂層。這或許是由于我們總把專(zhuān)注力完全放在最高層領(lǐng)導者身上而犯下的無(wú)心之失。但這顯然是不正確的。實(shí)際上，組織的規模越大，領(lǐng)導崗位的數量往往也就越多，通用汽車(chē)公司的領(lǐng)導崗位數以千計。今天很多大型企業(yè)都在通過(guò)“內部創(chuàng )業(yè)”機制來(lái)創(chuàng )造更多的領(lǐng)導崗位。這些企業(yè)內部的小企業(yè)具有很大的自由度和靈活度，運作方式也和獨立的小企業(yè)相差無(wú)幾。阿科公司的前CEO威廉·基斯奇尼克曾經(jīng)告訴我們，他所面對的最大難題之一就是，如何“用主人翁精神來(lái)激勵公司的全體員工。這就意味著(zhù)我們在所有的部門(mén)單位、所有的層級都需要有領(lǐng)導者。我認為這個(gè)目標正在逐漸實(shí)現。”要知道這可是一個(gè)價(jià)值數十億美元的大公司。隨著(zhù)組織在這方面的認識逐漸深入，企業(yè)員工登上領(lǐng)導崗位的機會(huì )必將成倍提高。
錯誤觀(guān)念5：領(lǐng)導者的工作就是控制下屬、發(fā)號施令、鞭笞驅遣、耍弄手腕。這或許是最具破壞性的一個(gè)錯誤觀(guān)念了。我們反反復復強調過(guò)，領(lǐng)導藝術(shù)更多地在于向他人授權，而不是自己舞動(dòng)權力的指揮棒。真正的領(lǐng)導者能夠站在一個(gè)具有吸引力的目標之后，把整個(gè)團體的能量擰成一股繩，從而將意愿變成現實(shí)。洛杉磯愛(ài)樂(lè )樂(lè )團的前任指揮卡洛·馬里奧·朱利尼說(shuō)：“人與人之間的接觸才是最重要的。”單片存儲器公司的前總裁埃爾文·費德曼說(shuō)：“領(lǐng)導力的精髓在于建立和提升工人的自尊精神。”威廉·休伊特于20世紀50年代接掌約翰迪爾公司并將這個(gè)老朽乏力的農業(yè)設備公司變成了一個(gè)世界級領(lǐng)先企業(yè)，他手下的一位員工說(shuō)：“休伊特讓我們知道了自己有多棒。”
這些領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式靠得是“拉動(dòng)”，而不是“推動(dòng)”；靠的是激勵，而不是命令；靠的是能夠實(shí)現卻又具有挑戰性的期待和相應的回報，而不是翻云覆雨的手腕；靠的是讓人們發(fā)揮出自己的主動(dòng)精神和經(jīng)驗，而不是束縛人們的手腳。
錯誤觀(guān)念6：領(lǐng)導者唯一的工作就是為股東創(chuàng )造價(jià)值。大多數高層管理者、經(jīng)濟學(xué)家和投資人都非常認同這一說(shuō)法。但在我們看來(lái)，這個(gè)說(shuō)法雖不能說(shuō)是完全錯，但卻具有誤導性而且過(guò)于狹隘。一心一意只關(guān)注股東價(jià)值經(jīng)常會(huì )導致一些輕忽其他重要利益相關(guān)者的決策。從而對組織的長(cháng)期生存造成嚴重威脅。所以前面這個(gè)說(shuō)法至少是應該改一改，改成“領(lǐng)導者的一項重要工作是為股東創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值。”但即使改成這樣也還是不夠全面。
領(lǐng)導和管理是不同的。我們認為，對于領(lǐng)導者所起到的主要作用，一個(gè)更加令人滿(mǎn)意的陳述應該是：“領(lǐng)導者的首要職責是作為組織前途的受托人和設計師，為其持續成功奠定基礎。”(節選自《領(lǐng)導者》一書(shū)，作者沃倫·本尼斯與伯特·納努斯。)
每一個(gè)出色的領(lǐng)導者都必須要經(jīng)歷一段“熔爐”歲月的錘煉。
領(lǐng)導者的領(lǐng)導地位總是形成于某個(gè)重大事件之后，而且往往是充滿(mǎn)壓力的事件。
只有當一位領(lǐng)袖的能力受到最大限度的挑戰時(shí)，我們才能充分地衡量其偉大的程度。
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