ERP實(shí)施是有風(fēng)險的，按柳傳志的說(shuō)法就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”，“前車(chē)之鑒，后世之師”只有善于總結失敗經(jīng)驗，就可以規避風(fēng)險，也許下一個(gè)成功案例就會(huì )是您。
ERP失敗的聲音不絕于耳。像任何有利可圖的事情一樣，ERP項目本身注定存在風(fēng)險。但是只要對風(fēng)險加以合理的控制和管理，大多數企業(yè)應該可以順利地走過(guò)鋼絲。奧維德在《愛(ài)的藝術(shù)》中對戀人們有一個(gè)忠告：僅憑在夜晚昏暗的燭光下形成的印象，最好不要做出命運攸關(guān)的決定。在深陷愛(ài)河之前，他建議戀人們要在白天明亮的陽(yáng)光下再細細地看一眼自己心愛(ài)的人。尋求ERP支持的企業(yè)也是如此，一些關(guān)于規避失敗風(fēng)險的經(jīng)驗，或許就是陽(yáng)光。
需求風(fēng)險：“頭腦發(fā)熱”時(shí)不要低估風(fēng)險
1998年，業(yè)務(wù)蒸蒸日上的深圳高時(shí)石材公司有了依靠一套ERP系統來(lái)支持企業(yè)運營(yíng)的迫切需要。公司上下對此非常重視，各部門(mén)都被發(fā)動(dòng)起來(lái)調查需求。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間考察，高時(shí)石材選擇了國外某ERP軟件，代理并實(shí)施軟件的是國內一家著(zhù)名IT企業(yè)。據知情人士透露，當時(shí)，這個(gè)合同包括三個(gè)項目：購買(mǎi)ERP軟件9萬(wàn)美元；購買(mǎi)系統需要的主機和網(wǎng)絡(luò )設備5萬(wàn)美元；IT實(shí)施服務(wù)70人次，每人次每天500美元。
類(lèi)似的引進(jìn)ERP初衷頗具代表性。在海外工作18年，在國內也呆了5年的普華永道運營(yíng)和系統風(fēng)險管理服務(wù)部中國區總負責人劉祖新感受很深：“國內企業(yè)近年來(lái)發(fā)展太快，管理模式跟不上。所以，很多企業(yè)容易采取這樣的方式，希望借引進(jìn)ERP來(lái)盡快改變管理和業(yè)務(wù)流程上的落后狀態(tài)?！?br> 在他看來(lái)，這種想法可以理解，但最應該警惕。因為這種時(shí)候容易低估實(shí)施的風(fēng)險。此外，一些出于攀比心理和競爭需要匆忙上馬ERP的企業(yè)，更易缺乏對ERP的透徹認識和準備。
SAP上海分公司總經(jīng)理張雪峰也告訴記者，在國外，企業(yè)通過(guò)ERP系統來(lái)固化若干年形成的出色生產(chǎn)管理實(shí)踐。而在國內，這個(gè)過(guò)程正好相反，很多企業(yè)希望短時(shí)間內消化引進(jìn)具有現代管理思想的ERP，這需要充分考慮實(shí)施的難度。
顯然，ERP不是簡(jiǎn)單的管理“電子化”，也不是為企業(yè)上一套輔助管理的計算機軟件系統，投入一定的資金，購買(mǎi)計算機硬件、應用軟件和相應的技術(shù)服務(wù)，就能確保系統正常運行，就能獲得應有的效益。
準備風(fēng)險：你有“駕照”么
入世以來(lái)，越來(lái)越多的國內企業(yè)進(jìn)入依靠ERP來(lái)提升企業(yè)競爭力的具體運作階段。但駛上ERP的“快車(chē)道”，考取管理規范的“駕照”，是最基本的資格。
劉祖新說(shuō)，普華永道最近遇到的客戶(hù)經(jīng)常是：準備上ERP，并已經(jīng)簽訂了購買(mǎi)ERP軟件的合同。但在普華永道的提醒下，才意識到企業(yè)的管理模式和業(yè)務(wù)流程還處在舊的不甚科學(xué)的階段。在這種情況下，企業(yè)做出的ERP規劃和選擇，其效果必定要大打折扣。如果要將這個(gè)任務(wù)轉到ERP實(shí)施過(guò)程中完成，則可能延長(cháng)實(shí)施時(shí)間，并加大實(shí)施的風(fēng)險，這也是許多ERP項目折戟沉沙的主要原因所在。
一位業(yè)內人士透露，在他了解的一些失敗項目中，因為企業(yè)管理不規范透明，導致需求不明確，使供應商在具體實(shí)施中備受困擾，以至項目無(wú)法繼續下去。
“不能全指望ERP來(lái)引進(jìn)最好的管理模式和業(yè)務(wù)流程?！眲⒆嫘抡J為，企業(yè)上ERP最合適的步驟是：“應該首先將企業(yè)管理體系和業(yè)務(wù)流程規范好，然后做出一個(gè)符合企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展目標的ERP系統需求分析，在這個(gè)基礎上選擇一個(gè)好的供應商，再甄選合適軟件?！?br> “完整意義上的ERP需求分析不單指企業(yè)目前的需求?！眲⒆嫘聫娬{，“應該包括企業(yè)現有的、應該有的和未來(lái)發(fā)展需要有的一切需求?！边@樣充分的需求分析，企業(yè)只有在規范了管理和流程后，自己或借助咨詢(xún)伙伴的力量才能做出。
合同風(fēng)險：雞棚和狐貍的命題
高時(shí)石材公司的ERP項目實(shí)施了1年半，兩次上線(xiàn)均告失敗，最基本的原料庫存都無(wú)法實(shí)現，生成的報表也中英文混雜，根本無(wú)法閱讀，只好被無(wú)奈地擱置一邊，寄予的期望和企業(yè)上下投入的無(wú)數心力付諸東流。
“那時(shí)我們經(jīng)常加班加點(diǎn)工作，有時(shí)在國外出差的公司老總也經(jīng)常為了項目飛回來(lái)開(kāi)會(huì )?！备邥r(shí)石材公司IT部門(mén)負責人痛惜所付出的努力。
2000年中，她認真地展開(kāi)了項目失敗的調查。在同國內由同一家供應商實(shí)施相同ERP軟件的六七家企業(yè)代表座談后，這位負責人發(fā)現，80%的企業(yè)都承認項目失敗，盡管各有各的原因，但都對供應商有一致的指責：供應商實(shí)施人員對軟件不熟悉，缺乏經(jīng)驗，使被實(shí)施企業(yè)在ERP實(shí)施方面走了很多彎路。至此，高時(shí)石材公司和其中的北京三露廠(chǎng)決心向供應商提起訴訟，要求經(jīng)濟賠償。
對照一些項目失敗后企業(yè)自咽苦果而言，這個(gè)比較激進(jìn)的解決方式后來(lái)發(fā)展的結局耐人尋味。同樣對供應商提出質(zhì)疑，三露廠(chǎng)一年后獲得訴訟和解，拿到了一定賠償，但高時(shí)石材公司的訴訟裁決至今還杳無(wú)音信。知情人士說(shuō)，差別的原因可能在于，高時(shí)石材當時(shí)實(shí)施ERP的心情迫切，出于對供應商名氣和軟件的充分信任，以對方提供的“標準合同文本”確認了雙方的義務(wù)與責任。而三露廠(chǎng)簽訂的則是經(jīng)過(guò)雙方討論制定的詳細合同，并由三露廠(chǎng)法制辦公室負責監督合同的履行情況，為后來(lái)的訴訟提供了充足的支持。
這是類(lèi)似狐貍和雞棚的命題——你不會(huì )讓一只狐貍來(lái)設計雞棚的開(kāi)關(guān)控制裝置。所以，也不應聽(tīng)從供應商制定的游戲規則。
關(guān)于簽訂項目合同，還有另一“經(jīng)典”案例。1998年前后，一家福建企業(yè)實(shí)施ERP之前，同供應商簽訂了被稱(chēng)為“空前絕后”的有“一寸半厚的”合同及附本，詳細列出了企業(yè)的需求和供應商的承諾。在項目進(jìn)行半年、供應商被證明無(wú)法履行承諾后，這家建材企業(yè)單方中止了合同，避免了更大的損失，供應商亦無(wú)言退出。
管理風(fēng)險：項目小組的角色菜單
企業(yè)作為實(shí)施IT項目的主體，通常設立一個(gè)小組來(lái)主持項目的進(jìn)行。作為ERP項目的“動(dòng)力引擎”，該小組成員的素質(zhì)及行動(dòng)能力是保證項目順利進(jìn)行的重要因素。
劉祖新說(shuō)，這個(gè)項目小組起碼要有兩類(lèi)人員構成。一類(lèi)是業(yè)務(wù)和財務(wù)人員，負責了解企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，另一類(lèi)則是IT人員，負責了解軟件能夠實(shí)現的功能。不同的角色在IT實(shí)施過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)不同的作用，并承擔各自的責任。在一本由美國管理協(xié)會(huì )(American Management Association)出版的《如何購買(mǎi)信息技術(shù)》的書(shū)中，作者提供了一個(gè)幫助企業(yè)以合理的合同條款和公道的價(jià)格得到適用的信息技術(shù)的項目小組角色名單，包括：業(yè)務(wù)人員(使用人員)，明確企業(yè)面臨的商業(yè)挑戰和機遇，確定供應商提供的軟件是否能有效地產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值；技術(shù)人員，了解技術(shù)上的其他有關(guān)選擇，證明產(chǎn)品適合于在公司的IT環(huán)境中運行，并使這些產(chǎn)品正常地運行起來(lái)；財務(wù)人員，負責判斷一項交易是否具有成本效益，是否與公司的策略相一致；談判人員，識破推銷(xiāo)商的銷(xiāo)售策略，盡可能達成最優(yōu)惠的合同條款和價(jià)格協(xié)議；行政管理人員，制定規則，監控實(shí)施情況
選擇風(fēng)險：發(fā)現它，還是找到它
在眾多IT廠(chǎng)商的游說(shuō)下，企業(yè)ERP項目小組容易陷入無(wú)所適從的境地。本著(zhù)對投資巨大項目的慎重態(tài)度，他們會(huì )找一些業(yè)內學(xué)者、專(zhuān)家或者合作伙伴來(lái)共同參謀，仔細對競標廠(chǎng)商進(jìn)行考核。
但其中有一些需要注意的問(wèn)題。首先，一些偏重ERP理論但缺乏實(shí)踐的“偽專(zhuān)家”也許會(huì )誤導選擇。
其次，對競標廠(chǎng)商的考核需要一定的策略，掌握合適的進(jìn)退尺度。適度的競爭對企業(yè)有利，但是過(guò)度的競爭只會(huì )導致兩敗俱傷。許多集成商和咨詢(xún)公司抱怨企業(yè)競標的步驟越來(lái)越繁復，投標成本也越來(lái)越高。為了能夠中標，廠(chǎng)商通常安排最有經(jīng)驗的工程師做售前顧問(wèn)，而選擇經(jīng)驗較少的顧問(wèn)甚至剛剛畢業(yè)的大學(xué)生去做系統的實(shí)施，以降低成本。這樣在招標時(shí)，客戶(hù)的確會(huì )遇到很多高水平的專(zhuān)家。但是一旦中標，他們會(huì )發(fā)現廠(chǎng)商的實(shí)施能力和投入的熱情會(huì )比競標時(shí)遜色很多。此外，一些真正有實(shí)力的IT廠(chǎng)商也許因為企業(yè)苛刻的價(jià)格和過(guò)高的要求望而卻步。
合作風(fēng)險：管理咨詢(xún)要不要
對大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，利用IT系統實(shí)現管理創(chuàng )新和效益不是長(cháng)項。他們通常要對自己不很懂的IT項目，承擔責任，做出決策并保證成功。在企業(yè)和IT供應商之間出現的IT管理咨詢(xún)服務(wù)正是為幫助企業(yè)作好IT分析和決策而出現的。北京用友軟件公司總經(jīng)理郭新平去年末曾撰文指出，IT管理咨詢(xún)能幫助企業(yè)做好信息化規劃，選擇適當的軟件并規避實(shí)施中的風(fēng)險?！暗湍壳皣鴥仁袌?chǎng)情況來(lái)看，企業(yè)對IT管理咨詢(xún)方面的需求并沒(méi)有預期的那么旺盛?！?br> 需求未必沒(méi)有，但表現“不旺盛”或許有兩個(gè)原因，一個(gè)是項目規模較小，企業(yè)認為不必要專(zhuān)門(mén)咨詢(xún)；另一個(gè)是畏懼高昂的咨詢(xún)費。一些企業(yè)的變通做法是找一家業(yè)內知名的供應商來(lái)提供軟、硬件和實(shí)施服務(wù)。
郭新平也認為，如果企業(yè)建設的只是一個(gè)幾十萬(wàn)元甚至幾萬(wàn)元的項目，就沒(méi)有必要請IT管理咨詢(xún)顧問(wèn)。劉祖新的觀(guān)點(diǎn)則是，管理咨詢(xún)無(wú)疑能提供專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗和廣闊視野，但不是必須的步驟，企業(yè)如果有能力自己做好需求分析，再請管理咨詢(xún)公司做一點(diǎn)把關(guān)工作，就能付出相對少的咨詢(xún)費用，卻有相當好的效果。
劉祖新注意到，近兩年來(lái)許多企業(yè)在ERP實(shí)施了一段時(shí)間后，請普華永道做ERP實(shí)施過(guò)程中的項目管理，或者同時(shí)進(jìn)行項目的風(fēng)險控制。這是因為企業(yè)在ERP實(shí)施過(guò)程中發(fā)現了一些自己和實(shí)施商都容易忽略的問(wèn)題——有的步驟不對，有的關(guān)鍵步驟沒(méi)有，或者有的信息沒(méi)有共享，從而影響了項目的進(jìn)行。
在實(shí)施ERP前，企業(yè)會(huì )認為，供應商將合適的軟件按照需求安裝好，系統就能正常運轉。然而，這類(lèi)似于供應商給你建設了一道非常堅固的防火墻，如果你沒(méi)有一個(gè)好的管理體系，就無(wú)法控制和實(shí)現這道防火墻的防范功能。比如，對于ERP特定環(huán)節上的密碼使用，企業(yè)往往在ERP使用了一段時(shí)間后，出于內部控制和安全的考慮，才意識到需要有一套密碼的使用機制，包括密碼的長(cháng)度、更換周期、用戶(hù)控制、備份控制等，供應商未必會(huì )提示這些具體應用方法，但有經(jīng)驗的咨詢(xún)人員就能了解這些“控制點(diǎn)”所在，會(huì )在項目實(shí)施中要求供應商設計在系統中，避免以后意識到問(wèn)題再回頭修改系統配置。此外，在ERP項目執行過(guò)程中，如果項目隱藏了缺陷，企業(yè)往往難以察覺(jué)。IT咨詢(xún)顧問(wèn)的作用就在于，指出項目中的“控制點(diǎn)”，提供解決方法，控制ERP實(shí)施中的風(fēng)險。
在人們熟知的風(fēng)險管理中，除去內部審計風(fēng)險管理和金融風(fēng)險管理外，運營(yíng)和系統風(fēng)險管理大約10年前在國外出現，主要是通過(guò)企業(yè)IT系統的優(yōu)化，依托風(fēng)險管理和內部控制體系，實(shí)現對IT系統實(shí)施的支持，包括：幫助企業(yè)選擇最合適的ERP軟件來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)的需求；在ERP實(shí)施中，進(jìn)行項目管理，對ERP項目的風(fēng)險進(jìn)行控制；ERP實(shí)施后，進(jìn)行審計和評估。
在國內，運營(yíng)和系統風(fēng)險管理需求主要是近兩年才開(kāi)始出現的。憑借國外10多年經(jīng)驗積累，國外的大管理咨詢(xún)公司在這方面有一定的優(yōu)勢。目前，國內的一些管理咨詢(xún)公司和IT供應商也已開(kāi)始關(guān)注這塊業(yè)務(wù)。
北京市三露廠(chǎng)的ERP訴訟
1998年3月，北京市三露廠(chǎng)引進(jìn)國外某ERP軟件，并和其代理——國內一著(zhù)名IT廠(chǎng)商簽約購買(mǎi)軟硬件和實(shí)施服務(wù)，合同要求項目1998年10月完成，開(kāi)始試運行，1999年1月起正式運行。
在隨后的ERP實(shí)施階段，出現一些無(wú)法解決的問(wèn)題，項目一再被拖延。首先是系統漢化不徹底，系統操作界面和使用手冊翻譯晦澀；其次，系統提供的后臺報表和采集數據的方式不符合國內的財務(wù)制度和需求習慣，系統提供的數據不是業(yè)務(wù)需要的，以至具體業(yè)務(wù)人員拒絕使用這套系統。當時(shí)，三露廠(chǎng)的計算機管理中心一度要自己將廠(chǎng)內的業(yè)務(wù)數據錄進(jìn)這套ERP系統中運行。在銷(xiāo)售部門(mén)，原來(lái)的信息管理系統和這套ERP系統一直并行。直到2000年1月，三露廠(chǎng)計算機管理中心改造了一些相關(guān)功能，才相對改善了這套ERP系統比較尷尬的運行狀態(tài)。
在延遲了兩年的實(shí)施中，實(shí)施商一直無(wú)法給實(shí)施中出現的技術(shù)問(wèn)題提出滿(mǎn)意的解決方案。北京市三露廠(chǎng)發(fā)現，軟件實(shí)施商對軟件不熟悉，沒(méi)有按照標準流程實(shí)施，也無(wú)力對系統進(jìn)行滿(mǎn)意的二次開(kāi)發(fā)。在項目在一再延期后，該實(shí)施商甚至從國外找來(lái)了軟件原廠(chǎng)商來(lái)做實(shí)施，解決一部分問(wèn)題。
2000年12月11日，面對一直被拖延的項目和實(shí)施商無(wú)法克服的技術(shù)缺陷。北京市市三露廠(chǎng)向北京市崇文區法院經(jīng)濟庭對其軟件實(shí)施商提出訴訟。共計開(kāi)庭7次，歷時(shí)15個(gè)月。2002年春節前，北京市三露廠(chǎng)和其實(shí)施廠(chǎng)商達成庭內調解，對方向北京市三露廠(chǎng)賠償了200萬(wàn)元人民幣的經(jīng)濟損失。
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