“再造”、“e化”、“變革”……呼吁聲，附和聲，我們已經(jīng)聽(tīng)得太多了，但總是說(shuō)得多，做得少，做好的更少。然而狂熱的吶喊之后，我們總要切實(shí)地實(shí)施。于是，真刀真槍的“技術(shù)項目管理”浮出水面。這里容不得任何花架子。原聯(lián)想集成與北京三露廠(chǎng)“聯(lián)合制作”的ERP噩夢(mèng)足以讓人在唏噓中冷靜下來(lái)。值此時(shí)刻，擁有30年實(shí)踐經(jīng)驗的SAP公司，和20 年研究心得的信息系統教授貝內特，一語(yǔ)驚人，指點(diǎn)迷津。
**中國ERP第一案，一塌糊涂！**
“現在很多企業(yè)或多或少都有一些系統和IT項目，但是，這其中有30%～45%在完成前就失敗了，而且失敗的項目還都是管理層所看重的關(guān)鍵項目。再有就是一半以上的項目都超出預算和進(jìn)度200%甚至更多。……在一項調查中，超過(guò)60%的企業(yè)經(jīng)理認為，他們已經(jīng)錯誤地應用了購買(mǎi)的軟件包，并且只有極少有收益甚至是沒(méi)有收益。當失敗發(fā)生時(shí)，直接的損失不用說(shuō)了，在業(yè)務(wù)上的總的間接損失要多得多。”
美國加州大學(xué)信息系統教授貝內特得出的以上結論，真是觸目驚心。然而在事先，我們又經(jīng)常無(wú)法預見(jiàn)，一個(gè)技術(shù)項目的實(shí)施過(guò)程中，到底會(huì )存在哪些問(wèn)題……直到最近媒體披露了“中國ERP第一案”。為了讓讀者一目了然，記者針對此案制作了以下表格。
案件時(shí)間表顯示，聯(lián)想承諾項目進(jìn)度為一年，但到2000年7月的最后失敗，可以看出實(shí)際進(jìn)度為2年零4個(gè)月，而此案件的訴訟時(shí)間竟長(cháng)達1年零2個(gè)月。原因是此案大量地涉及了技術(shù)問(wèn)題，而且合同簽訂不嚴密不規范，在爭論中雙方無(wú)法說(shuō)清ERP驗收標準。計劃書(shū)上沒(méi)有雙方當事人的簽字，每一次業(yè)務(wù)修改雙方負責人也沒(méi)有簽字。這些問(wèn)題其實(shí)都暴露了技術(shù)項目管理人的法律認知缺失及實(shí)施經(jīng)驗的嚴重匱乏。
**聯(lián)想集成的三大敗筆**
那么，企業(yè)信息化的項目管理該如何實(shí)施？擁有“世界第一ERP”美譽(yù)的德國SAP公司依靠其30多年的成功實(shí)踐，無(wú)疑有助于我們洞悉其中的奧妙。為此，記者專(zhuān)訪(fǎng)了SAP大中華區執行副總裁黃驍儉。
面對記者的困惑，黃驍儉一臉輕松：“這樣的事在我們業(yè)內已是見(jiàn)怪不怪了，比這更大的失敗都有，只是你們不知道而已。從整個(gè)事件來(lái)看，從用戶(hù)的購買(mǎi)、選型，以及合同的簽定，到后面的實(shí)施控制，大家都是沒(méi)有經(jīng)驗的。比較專(zhuān)業(yè)的做法是，用戶(hù)在購買(mǎi)前就應該知道自己到底需要什么樣的東西。為此，用戶(hù)必須要請專(zhuān)業(yè)的公司或專(zhuān)家幫助你分析需求。從我看到的報道來(lái)看，至少三露廠(chǎng)沒(méi)有很認真地做過(guò)這樣的事情。”
那么，聯(lián)想集成是不是應該有義務(wù)幫助用戶(hù)分析需求？“理論上講是這樣的，但是聯(lián)想只是代理商。如果請廠(chǎng)商做分析的話(huà)，他往往從自己的產(chǎn)品角度去分析你，把你引導到他現有的模式中去，這對客戶(hù)是不公正的。而請第三方專(zhuān)門(mén)機構協(xié)助分析，就可以減少一些風(fēng)險。這個(gè)項目實(shí)際一開(kāi)始就給自己埋下了隱患。進(jìn)而，實(shí)施方聯(lián)想集成又犯了一系列錯誤。
“首先，他們剛剛開(kāi)始做這類(lèi)項目時(shí)，不是很專(zhuān)業(yè)，也不是很懂。為了賣(mài)掉產(chǎn)品，他們做了過(guò)度的承諾。比如他的后期服務(wù)，花6萬(wàn)元就去承諾長(cháng)期的軟件升級、24小時(shí)服務(wù)，沒(méi)有哪個(gè)公司是能做到這一點(diǎn)的。第二，我感覺(jué)聯(lián)想集成是吃了MOVEX的虧，他們并沒(méi)有很好地對MOVEX產(chǎn)品進(jìn)行非常深入的了解。第三，他們選擇MOVEX做合作伙伴就是一個(gè)錯誤。在當時(shí)來(lái)講，MOVEX在中國沒(méi)有任何一個(gè)支持機構，而且沒(méi)有本地化的強有力研發(fā)的支持團隊。這種情況下，用他們的產(chǎn)品要想很有效地接近中國企業(yè)的需求，肯定會(huì )有問(wèn)題。”
按理說(shuō)，聯(lián)想不應該出現這么低級的錯誤吧。黃驍儉指出：聯(lián)想真正轉向做服務(wù)，也就是這兩年的事情。當時(shí)聯(lián)想處于高速發(fā)展階段，它可能對管理軟件的概念并不是很清晰，因為聯(lián)想自身是做硬件系統集成的，人員可能也更多是做純粹技術(shù)系統集成的。因此，他們沒(méi)有想到做管理軟件不是技術(shù)上的工程，而是一項復雜的管理工程，更多的應該是管理專(zhuān)家幫助企業(yè)去做這種實(shí)施的工作，而不是一些計算機人員。
**技術(shù)，項目失敗的替罪羊**
黃驍儉進(jìn)一步認為：“從MOVEX的角度看，我覺(jué)得‘漢化不徹底’只是表面問(wèn)題。問(wèn)題是，像三露廠(chǎng)這樣非常有特點(diǎn)的中國企業(yè)要清楚：你上這個(gè)系統的目的是什么？這絕不是簡(jiǎn)單地把一些手工的工作搬到電腦里去。如果目的真這么簡(jiǎn)單，就不必買(mǎi)國外的軟件。我估計三露廠(chǎng)主要還是想利用國外軟件引起管理模式上的重大變革。因此，漢化不漢化，只是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題。更深層次的原因是這個(gè)軟件代表的管理思想是三露廠(chǎng)沒(méi)辦法接受的，比如它的財務(wù)管理系統和中國的財務(wù)要求有很大的差距。也就是說(shuō)，本質(zhì)是軟件供應方本身沒(méi)有做到本地化。而項目出現危機后，它只是做技術(shù)彌補的話(huà)，就很難改變這個(gè)局面。
“軟件本身從技術(shù)角度來(lái)講，永遠都是可解決的，包括MOVX這種產(chǎn)品從技術(shù)角度也是可以解決的。那為什么技術(shù)人員沒(méi)解決問(wèn)題？是因為這個(gè)技術(shù)解決方案和三露廠(chǎng)的管理要求是截然不同的東西。軟件本身不可能失敗，你想讓我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是這個(gè)軟件本身所遵循的一種規律被破壞的話(huà)，它就回天無(wú)力了。我感到媒體講了很多三露廠(chǎng)ERP失敗的原因，都沒(méi)有抓到實(shí)質(zhì)。”
**SAP的項目實(shí)施，步步為營(yíng)**
在這個(gè)失敗案例中，200萬(wàn)元的損失與補償，其實(shí)都無(wú)法平息各方的內心哀嘆與失望，更無(wú)法消除人們對中國乃至全球技術(shù)項目管理水平的質(zhì)疑。如此，我們自然會(huì )饒有興趣地回過(guò)頭來(lái)深入地研究一下SAP，這個(gè)信息化“老手”在技術(shù)項目管理上的絕招。
SAP專(zhuān)門(mén)有三四張光盤(pán)以介紹它的ASAP的快速實(shí)施法。
第一階段：項目準備。SAP首先和用戶(hù)在售前共同討論、共同制定項目實(shí)施目標，這個(gè)目標要求能量化、比較明確。在項目前期會(huì )花很多時(shí)間，和客戶(hù)共同做用戶(hù)需求分析，分析客戶(hù)現有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和現有的管理模式，分析如果要改進(jìn)的話(huà)，將改進(jìn)到什么樣的程度，這是SAP必須要做的一件事。在這個(gè)階段，往往會(huì )有第三方機構加入到這個(gè)項目的定位中來(lái)。
同時(shí)，要確定項目組織結構及成員，制定實(shí)施計劃和標準，準備并安排各方面資源。SAP軟件有很多模塊，所以在目標達成共識后，在產(chǎn)品采購過(guò)程時(shí)，SAP會(huì )和客戶(hù)共同制定整個(gè)的實(shí)施方案，他們也要考慮客戶(hù)逐漸投入的過(guò)程，不會(huì )讓你一下子花很多錢(qián)來(lái)買(mǎi)他的產(chǎn)品。
第二階段：業(yè)務(wù)流程藍本設計。期間要進(jìn)行項目小組初級及中級培訓，項目目標明細化，確定基本系統的范圍，確定項目的詳細實(shí)施計劃，業(yè)務(wù)需求的確認，企業(yè)組織結構及業(yè)務(wù)流程的確定。
第三階段：業(yè)務(wù)藍圖實(shí)現。這個(gè)階段的目的是逐步實(shí)現業(yè)務(wù)藍圖，進(jìn)行完整的系統測試，獲得用戶(hù)對系統的確認。主要任務(wù)要對項目小組進(jìn)行高級培訓，開(kāi)發(fā)數據轉換程序，開(kāi)發(fā)應用接口程序，開(kāi)發(fā)外掛或擴展程序，進(jìn)行報表定義、格式定義、權限定義及管理，歸檔定義及管理系統集成測試，制作用戶(hù)手冊及用戶(hù)培訓資料。
第四階段：投入運行準備。此階段的目的是要完成系統上線(xiàn)的準備，以保證系統正確運轉，同時(shí)要解決剩余問(wèn)題。主要任務(wù)是進(jìn)行用戶(hù)培訓、系統管理、正式運行技術(shù)環(huán)境的安裝及測試，制定明細運行計劃，制定系統切換計劃，制定系統運行、支持計劃。
第五階段：系統投入運行及支持。正確移交系統，保證系統正常運轉。主要任務(wù)是提供用戶(hù)支持，確認正式業(yè)務(wù)流程的正確性，優(yōu)化系統的使用，后續培訓，制定后續長(cháng)期計劃，系統升級，系統日常維護，項目回顧。
**NO！道不同不相為謀**
當然，除了嚴謹而科學(xué)的項目管理流程外，在一個(gè)系統項目上馬之前，客戶(hù)是否對這個(gè)項目的深層意義有全面深刻認識，是項目成功的關(guān)鍵前提。作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，面對不同的客戶(hù)時(shí)，一定要懂得去拒絕那些并不是真正意義上的客戶(hù)。從拒絕客戶(hù)中學(xué)習預先的問(wèn)題管理，將后期可能發(fā)生的糾紛、風(fēng)險降到最低，這是一種大公司必須具備的能力和品質(zhì)。
因此，我們也不難知道，其實(shí)SAP也有距絕客戶(hù)的時(shí)候。SAP軟件代表的是一種管理思想，如果你不能接受這個(gè)思想，就不可能達成共識。黃驍儉語(yǔ)氣堅決地說(shuō)：“SAP軟件絕不會(huì )模擬一個(gè)現有的管理模式和業(yè)務(wù)流程。”很多項目在投標的過(guò)程中，如果他們發(fā)現這個(gè)客戶(hù)制定的目標和SAP有較大差異的話(huà)，他們就會(huì )退出競標。
黃驍儉說(shuō)：“首先我們提倡一體化的管理，不會(huì )簡(jiǎn)單地為一兩個(gè)部門(mén)去實(shí)現信息化。ERP的核心思想就是要進(jìn)行信息集成、共享、要以流程為單位來(lái)運作。有些客戶(hù)，甚至很多大企業(yè)都說(shuō)，你只要給他解決一個(gè)倉庫管理或者你只要給他解決銷(xiāo)售管理，這不是我們要做的，我們賣(mài)的是企業(yè)產(chǎn)品，而不是部門(mén)產(chǎn)品。這說(shuō)明企業(yè)在確定一個(gè)項目時(shí)，它并不明白它要達到一個(gè)什么樣的目標，它對ERP的含義并沒(méi)有深刻的了解。如果只把ERP當成一個(gè)軟件產(chǎn)品來(lái)做的話(huà)，而不是一個(gè)管理改革的過(guò)程，注定要失敗。
“我們一直認為：客戶(hù)對ERP的投入不是一個(gè)短期投入，它是一個(gè)長(cháng)期的投入。你要做信息化就等于是上了‘賊船’，你可能在此后每年都會(huì )有不小的投入。在國外有個(gè)定律，企業(yè)至少要拿出總銷(xiāo)售收入的6%做信息化的長(cháng)期投入，中國企業(yè)很少有這樣的概念。不這樣，就很難保證這個(gè)項目會(huì )長(cháng)期發(fā)生效益。為什么后期我們要維護？因為管理本身不是一成不變的。有些公司總想投入很少產(chǎn)出很多，這種情況我們也會(huì )退出。”
三露廠(chǎng)的嘆息，聯(lián)想的憂(yōu)郁，和MOVX的無(wú)奈，都正在成為過(guò)去。但事情遠沒(méi)有結束。
由于市場(chǎng)交換的復雜性日益增大、IT業(yè)的迅猛發(fā)展，使得企業(yè)管理和業(yè)務(wù)從來(lái)沒(méi)有像現在這樣依賴(lài)于技術(shù)，雖然信息化歷程中潛伏著(zhù)巨大風(fēng)險，但我們沒(méi)有理由因此而拒絕信息化的潮流，因此對信息化敬而遠之。我們現在所能做的是：盡量多地研究失敗，吸取教訓，并能從失敗中找出一些實(shí)質(zhì)原因。
聯(lián)系客服
微信登錄中...
請勿關(guān)閉此頁(yè)面
