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　　作者：劉俊勇 中央財經(jīng)大學(xué)會(huì )計學(xué)院；馬建強 北京馳章文業(yè)咨詢(xún)有限公司

　　圖1是戰略地圖標準模板，它保留了平衡計分卡的基本框架，同樣是“財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)”四個(gè)基本層面，但又有新的發(fā)展，表現為每一個(gè)層面更加細致?？ㄆ仗m和諾頓認為，戰略地圖與平衡計分卡相比，增加了兩個(gè)層次的東西，一是顆粒層，大家可以看到每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動(dòng)態(tài)的層面，也就是說(shuō)戰略地圖是動(dòng)態(tài)的，可以結合戰略規劃過(guò)程來(lái)繪制。

　　財務(wù)目標的長(cháng)短期戰略平衡。這是戰略地圖在財務(wù)層面首先要達到的目標?？ㄆ仗m和諾頓認為，衡量一個(gè)戰略是否得到有效執行，要通過(guò)長(cháng)期股東價(jià)值來(lái)判斷，這與傳統判斷戰略執行的標準一致。但是，在戰略地圖中，強調股東價(jià)值的長(cháng)期性，因此又將股東的價(jià)值分解為生產(chǎn)率戰略和增長(cháng)戰略。生產(chǎn)率戰略考慮的是企業(yè)短期財務(wù)成果的實(shí)現，增長(cháng)戰略則強調企業(yè)長(cháng)期財務(wù)成果的實(shí)現。我們對財務(wù)指標批評最多的是“事后、短期、急功近利、使經(jīng)理人更加短視”等，而卡普蘭和諾頓通過(guò)戰略地圖克服了傳統財務(wù)評價(jià)指標的不足。在財務(wù)層面，戰略地圖追求財務(wù)目標的長(cháng)短期戰略平衡，同時(shí)也為戰略地圖的整體框架奠定了基礎。

　　從生產(chǎn)率戰略的角度看，要使企業(yè)短期財務(wù)成果得到改善，有兩個(gè)具體方法：一是改善成本結構，比如在供應環(huán)節和供應商進(jìn)行溝通，通過(guò)談判將供應成本降低。二是提高資產(chǎn)利用率，一個(gè)方法是提高現有資產(chǎn)利用效率，另一個(gè)方法是通過(guò)增加新的資產(chǎn)，來(lái)改善現有生產(chǎn)能力的瓶頸。通過(guò)這兩種方法，可以促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)率戰略的執行，短期獲得股東的滿(mǎn)意。

　　從生產(chǎn)率戰略的角度看，一是要增加收入機會(huì )，可以理解為開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)新客戶(hù)和開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)等。二是要提升客戶(hù)的價(jià)值，比如今年跟客戶(hù)做二百萬(wàn)的生意，明年能不能做三百萬(wàn)生意，這就是提升客戶(hù)的價(jià)值。

　　客戶(hù)價(jià)值主張的“有所為有所不為”。在客戶(hù)層面，卡普蘭和諾頓引進(jìn)了一個(gè)新的概念——客戶(hù)價(jià)值主張。平衡計分卡強調，要想使股東滿(mǎn)意，必須使客戶(hù)滿(mǎn)意，要使客戶(hù)滿(mǎn)意，必須了解客戶(hù)的需求。企業(yè)滿(mǎn)足了客戶(hù)的需求，就意味著(zhù)為客戶(hù)創(chuàng )造了價(jià)值。企業(yè)以什么樣的方式來(lái)為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值或者傳遞價(jià)值，這種傳遞價(jià)值的方式就是客戶(hù)價(jià)值主張?？蛻?hù)價(jià)值主張可以分解為三個(gè)方面：1、企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務(wù)特征；2、企業(yè)和客戶(hù)的關(guān)系；3、企業(yè)以怎樣的品牌、形象出現在客戶(hù)的面前。不同的企業(yè)有不同的客戶(hù)價(jià)值主張。戰略地圖提供了一個(gè)模型，不管企業(yè)選擇怎樣的戰略，采取什么樣的客戶(hù)價(jià)值主張，都能通過(guò)這三個(gè)方面加以描述，而且這三個(gè)方面還可加以進(jìn)一步細分。比如：產(chǎn)品特征包括“產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、可用性、可選擇性功能”等，這些都是描述產(chǎn)品特征的具體要素；企業(yè)和客戶(hù)之間的關(guān)系，可以通過(guò)你提供的服務(wù)，和客戶(hù)建立的關(guān)系，得到具體的描述。

　　內部流程的戰略選擇。內部流程闡述的是企業(yè)如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)運作。戰略地圖將內部流程分為四個(gè)大的方面：“運營(yíng)管理流程、客戶(hù)管理流程、創(chuàng )新流程、法規與社會(huì )流程”。在平衡計分卡中，內部流程是每一個(gè)企業(yè)最具個(gè)性的層面，企業(yè)所處的行業(yè)不同，戰略不同，在流程方面也一定不同。比如說(shuō)華潤集團多元化經(jīng)營(yíng)，下屬的水泥和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)肯定在流程方面具有不同的指標。結合財務(wù)目標的長(cháng)短期戰略平衡，四個(gè)流程的排列是有一定順序的。排列的標準為股東創(chuàng )造價(jià)值的周期的長(cháng)短，排在最前面的運營(yíng)流程，可以使企業(yè)在半年到一年之內見(jiàn)到有形的財務(wù)指標。但是如果要進(jìn)行創(chuàng )新，可能需要一年、二年甚至三年的時(shí)間。法規與社會(huì )流程，是企業(yè)基業(yè)常青所必備的基礎流程。

　　不同的企業(yè)有不同的流程，但戰略地圖強調說(shuō)，在選擇這些流程的時(shí)候，一定要考慮哪些流程是短期內能為的股東和客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的，哪些流程是長(cháng)期為股東和客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的。這就是內部流程的戰略選擇，也是這個(gè)層面最核心的思想。至于說(shuō)企業(yè)最終選定五個(gè)或者十個(gè)流程，或者下面再細分出更多的流程，則屬于企業(yè)個(gè)性化的東西。

　　無(wú)形資產(chǎn)的戰略準備度?！稇鹇缘貓D》的副標題是“化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果”，這是卡普蘭和諾頓在戰略地圖中的最大創(chuàng )新。為了使企業(yè)的流程得到改善，或者說(shuō)為了使企業(yè)流程卓越，在學(xué)習與成長(cháng)層面企業(yè)又應該取得怎樣的改善？戰略地圖將學(xué)習與成長(cháng)這個(gè)層面從無(wú)形資產(chǎn)的角度劃分為三大類(lèi)——“人力資本、信息資本、組織資本”?？ㄆ仗m和諾頓強調，無(wú)形資產(chǎn)本身并不能創(chuàng )造價(jià)值，無(wú)形資產(chǎn)要想為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，必須和企業(yè)選定的關(guān)鍵戰略流程進(jìn)行配合。也就是說(shuō)為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的，是平衡計分卡里的第三個(gè)層面“企業(yè)內部流程”。無(wú)形資產(chǎn)與內部流程相配合的程度，卡普蘭和諾頓稱(chēng)之為無(wú)形資產(chǎn)戰略準備度，具體又可細分為人力資本準備度、信息資本準備度和組織資本準備度。“準備度”概念是戰略地圖的又一大創(chuàng )新。人力資本、ERP系統、信息化軟件等等能不能與內部流程相配合，是無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值能否實(shí)現的關(guān)鍵。

　　繪制戰略地圖

　　卡普蘭和諾頓總結出六個(gè)步驟，從動(dòng)態(tài)的角度繪制戰略地圖，如圖2所示：

　　第一步，確定股東價(jià)值差距。比如說(shuō)股東期望五年之后銷(xiāo)售收入能夠達到五億元，但是現在只達到一億元，距離股東的價(jià)值預期還差四億元。股東價(jià)值的差距，也就是我們企業(yè)戰略的目標。

　　第二步，調整客戶(hù)價(jià)值主張。要彌補股東價(jià)值差距，要實(shí)現四億元銷(xiāo)售額的增長(cháng)，對現有的客戶(hù)進(jìn)行分析，他們是不是高質(zhì)量的客戶(hù)，通過(guò)和他做生意，能不能給企業(yè)帶來(lái)四億元銷(xiāo)售收入的增長(cháng)。如果不行，就要尋找新的目標客戶(hù)，研究他們有什么樣的需求，怎樣去滿(mǎn)足。即，調整你的客戶(hù)價(jià)值主張。

　　第三步，確定價(jià)值提升時(shí)間表。針對五年實(shí)現四億元股東價(jià)值差距的目標，要確定時(shí)間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時(shí)間表確定下來(lái)。

　　第四步，確定戰略主題。戰略主題就是戰略地圖里的第三個(gè)層面，要找關(guān)鍵的流程，短期、中期、長(cháng)期做什么事。

　　第五步，提升戰略準備度。分析企業(yè)現有無(wú)形資產(chǎn)的戰略準備度，具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來(lái)予以提升。

　　第六步，形成行動(dòng)方案。根據前面確定的戰略地圖以及相對應的不同目標、指標和目標值，再來(lái)制定一系列的行動(dòng)方案，配備資源，形成預算。

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　　化戰略為行動(dòng)的平衡計分卡

　　平衡計分卡的目標和指標來(lái)源于企業(yè)的愿景和戰略，這些目標和指標從四個(gè)層面來(lái)考察企業(yè)的業(yè)績(jì)，即：財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長(cháng)。這四個(gè)層面組成了平衡計分卡的框架(見(jiàn)附圖1)。

　　平衡計分卡的戰略管理應用

　　創(chuàng )新的企業(yè)把平衡計分卡視為一個(gè)戰略管理系統，用來(lái)規劃企業(yè)的長(cháng)期戰略，他們利用平衡計分卡來(lái)完成重要的管理流程。平衡計分卡與戰略管理的結合，通過(guò)以下四個(gè)流程來(lái)實(shí)現(見(jiàn)附圖2)：

　　闡明并詮釋企業(yè)的愿景和戰略：平衡計分卡幫助企業(yè)管理層對戰略達成共識，建立共同的溝通語(yǔ)言。在同一個(gè)企業(yè)內部，不能說(shuō)財務(wù)部門(mén)說(shuō)財務(wù)的語(yǔ)言，技術(shù)部門(mén)說(shuō)技術(shù)的語(yǔ)言，人力資源部門(mén)說(shuō)人力資源語(yǔ)言，必須要有共同的戰略管理溝通語(yǔ)言。

　　溝通并連結戰略目標的指標：高層達成共識之后，要對企業(yè)的平衡計分卡指標認可，這樣才能進(jìn)行溝通和聯(lián)系，以保證戰略管理的協(xié)調一致。即，在中層、基層縱向保持戰略目標的一致，同時(shí)橫向之間，不同職能部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)之間要保持協(xié)調。通過(guò)這一步，企業(yè)的戰略目標分解到不同部門(mén)和個(gè)人，最終跟每一個(gè)人的激勵掛鉤，以確保平衡計分卡所強調的協(xié)調一致。

　　計劃、制定目標并協(xié)調戰略行動(dòng)方案：要為每一個(gè)指標制訂目標值，這里卡普蘭和諾頓強調的是挑戰性的目標值，通俗地講，挑戰性就是“跳起來(lái)摘果子”。根據前面不同的指標，制定相應的目標值，再來(lái)決定在哪些方面投資，決定行動(dòng)方案，以及為不同的行動(dòng)方案配置人、財、物這樣的資源，在財務(wù)上形成預算。

　　加強戰略反饋與學(xué)習：戰略得到執行之后，要進(jìn)行反饋與學(xué)習，對戰略進(jìn)行回顧、修正。

　　平衡計分卡的四個(gè)基本概念

　　化戰略為行動(dòng)是一個(gè)從宏觀(guān)到微觀(guān)、從抽象到具體的過(guò)程，“目標、指標、目標值、行動(dòng)方案”是平衡計分卡最基本的概念，成為“財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長(cháng)”四個(gè)層面的具體構成要素，是落實(shí)戰略必不可少的四個(gè)關(guān)鍵詞。

　　第一個(gè)是“目標”，在每一個(gè)層面里，你的目標是什么。

　　第二個(gè)是“指標”，即衡量這個(gè)目標的指標是什么，目標一定要可衡量。例如，在財務(wù)層面要實(shí)現的一個(gè)目標是“增加銷(xiāo)售收入”，那么“銷(xiāo)售收入增長(cháng)率”就是一個(gè)可選的指標。

　　第三個(gè)是“目標值”，即這項指標所應該達到的一個(gè)度，比如說(shuō)“每年的銷(xiāo)售收入增長(cháng)率是10%”，這是目標值。目標值有長(cháng)期的，中期的、短期的，甚至更短的季度和月份目標值。

　　最后一個(gè)是“行動(dòng)方案”，行動(dòng)方案是指為了完成某一項指標的特定目標值，應該采取的行動(dòng)。比如說(shuō)為了使銷(xiāo)售收入增長(cháng)率達到每年10%的增長(cháng)速度，在營(yíng)銷(xiāo)方面、內部研發(fā)方面應該采取什么樣的行動(dòng)，這即是行動(dòng)方案。

　　卡普蘭和諾頓通過(guò)這四個(gè)關(guān)鍵詞，將戰略轉化為行動(dòng)。經(jīng)典的平衡計分卡里通常設置25到30個(gè)指標，來(lái)實(shí)現一系列的戰略平衡。比如，長(cháng)期和短期、財務(wù)與非財務(wù)、無(wú)形和有形、內部與外部、領(lǐng)先與滯后、動(dòng)因與結果。

　　突破性成果=戰略地圖＋平衡計分卡＋戰略中心型組織

　　今天的平衡計分卡，與我們所理解的1992年平衡計分卡，又有了非常大的發(fā)展變化。

　　企業(yè)要想獲得突破性的成果，或者要想使自己的戰略得到有效執行，上面這個(gè)等式給出了完整的指導。

　　戰略地圖的核心是如何“描述”戰略，平衡計分卡強調如何“衡量”戰略，戰略中心型組織的重點(diǎn)則在“管理”戰略。