就在人們對國內企業(yè)應用軟件業(yè)漸漸透支了信心和興趣的時(shí)候，一場(chǎng)革新運動(dòng)卻已經(jīng)悄然而至。
2005年初，楊春在新加坡遭遇了他自稱(chēng)為“最受打擊的一次挫折”。
作為金算盤(pán)的董事長(cháng)兼總裁，這段時(shí)間楊春一直忙于與一些基金公司和投資銀行的人士接觸，張羅著(zhù)金算盤(pán)在新加坡上市的事情。但投行給金算盤(pán)的估價(jià)遠遠低于楊春的心理底線(xiàn)，當他表達不解時(shí)，對方甚至直接告訴他：“傳統ERP的模式已經(jīng)不值錢(qián)了?！边@對于一直寄望通過(guò)上市來(lái)解決公司資金緊缺問(wèn)題的楊春來(lái)說(shuō)，就像是“當頭棒喝”。
傳統困境
而在此之前，楊春一直將上市作為金算盤(pán)的階段性目標來(lái)苦苦追逐。事實(shí)上，在錯過(guò)了國內軟件業(yè)2000年左右的上市最佳期之后，像金算盤(pán)這樣的國內幾家位列主流、卻相對二線(xiàn)的ERP廠(chǎng)商，再要想上市融資，幾乎是遙遙無(wú)期的事。
楊春說(shuō)，玩軟件除了技術(shù)和市場(chǎng)能力之外，資本才是真正的幕后推手。盡管也有私募資金介入公司，但相對上市融資的渠道和規?？傄〔簧?；同時(shí)，用友和金蝶在幾年前先后上市之后，與其他國內幾家軟件公司的差距漸行漸遠，這種“在資本環(huán)節的不公平”一直令楊春耿耿于懷。
與楊春遭遇類(lèi)似的還有石鐘韶，這位杭州新中大的掌門(mén)人曾一度率領(lǐng)公司在市場(chǎng)上意氣風(fēng)發(fā)，但在2004年確定上市無(wú)望之后，這家公司經(jīng)歷了種種風(fēng)波，開(kāi)始了“緊衣縮食”的日子。
但就算能將公司帶到上市成功，同樣也能感受到傳統ERP“風(fēng)吹背后涼，火烤胸前暖”的情境。當速達軟件董事局主席岑安濱在2005年11月宣布速達從中國香港創(chuàng )業(yè)板退市的時(shí)候，他給出的理由是：速達在中國香港創(chuàng )業(yè)板難以體現其真實(shí)價(jià)值。而在這樣的無(wú)奈背后，與楊春一樣，岑安濱也覺(jué)得“傳統ERP不值錢(qián)”。
這樣的一片哀鴻，與用友2001年憑借ERP概念在國內A股上市時(shí)所創(chuàng )下的市盈率達64倍、募集資金凈額近9億元人民幣的股市神話(huà)故事相比，恍如隔世。
對包括用友、金蝶在內的本土ERP廠(chǎng)商們而言，“高端突破”已經(jīng)成為“過(guò)去的一次機會(huì )”。早在2002年，用友就推出了其面向大型集團企業(yè)的高端產(chǎn)品NC，金蝶也于2003年發(fā)布了針對高端市場(chǎng)的EAS產(chǎn)品，但此后幾年卻遲遲難以突破，而在用友2006年的營(yíng)收比重中，高端產(chǎn)品上半年同比已經(jīng)下降了8個(gè)百分點(diǎn)。
事實(shí)上，這事關(guān)國內軟件公司對市場(chǎng)的判斷能力。在經(jīng)過(guò)前幾年以SAP、甲骨文為代表的國外軟件巨頭的攻城掠地之后，中國ERP高端市場(chǎng)已經(jīng)經(jīng)過(guò)了第一輪建設熱潮，進(jìn)入到了以業(yè)務(wù)和軟件整合為需求特點(diǎn)的觀(guān)望期。
但在國內ERP廠(chǎng)商傳統的優(yōu)勢主場(chǎng)—中小企業(yè)應用市場(chǎng)上，一場(chǎng)新的變化也正在形成。相對于大型企業(yè)完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)缺乏貿易渠道，如何“將產(chǎn)品賣(mài)出去”要比內部管理更重要?，F在的事實(shí)卻是，眾多的中小企業(yè)在外部面臨一體化的挑戰，而在內部則面臨綜合業(yè)務(wù)可管理性挑戰，橫向的行業(yè)競爭也在不斷加劇。
楊春說(shuō)，“傳統的ERP并不能適應外部形勢的變化”，由于局限在企業(yè)內部資源的管理，不能對企業(yè)對外擴張進(jìn)行有力支撐，面對供應鏈企業(yè)之間的信息化，傳統ERP顯得束手無(wú)策，也讓其價(jià)值開(kāi)始萎縮。
但這并不表示國產(chǎn)軟件公司缺乏增值的可能性。在傳統的金融資本市場(chǎng)上不受歡迎的同時(shí)，以微軟、甲骨文、SAP為代表的產(chǎn)業(yè)資本正在浮出水面。尤其是在東軟、浪潮以及中軟等公司已陸續邁出與外資合作的實(shí)質(zhì)性步伐之后，眼前的狀況竟像是到了一種兩廂情愿的局面：外資軟件欲借機重新布局國內市場(chǎng)，而國內企業(yè)希望能借助外來(lái)資本力量，彌補從資金到技術(shù)直至國際化的一系列短板。
據高盛中國區一位負責國內公司海外IPO的咨詢(xún)顧問(wèn)告訴記者，目前高盛也非常關(guān)注軟件領(lǐng)域的跨國并購業(yè)務(wù)，有專(zhuān)門(mén)的團隊在跟這些項目。但有意思的是，來(lái)自多家被卷入并購傳言的國內ERP公司的回應顯示，目前“市面上放出的風(fēng)”基本上都出自這些投資銀行人士，這些“資本掮客”很大程度上充當了“跨國軟件公司收購中國ERP公司”的幕后推手。
分野
在更為深遠的環(huán)境變革中，讓國內ERP軟件公司措手不及的還有席卷全球的SOA（面向服務(wù)架構）浪潮。在這一潮流影響下，軟件平臺化的趨勢已不可避免，而這將對整個(gè)國內企業(yè)應用軟件業(yè)帶來(lái)更大范圍的整合沖擊。
甲骨文在2004年收購仁科的案例成了軟件業(yè)的標志性事件，以大手筆收購為特征的軟件業(yè)越來(lái)越表現出兩極分化的局勢：做全線(xiàn)覆蓋的復合型廠(chǎng)商，還是固守單一和專(zhuān)注？
如果按照甲骨文創(chuàng )始人兼CEO拉里·埃里森給全球企業(yè)級應用軟件業(yè)提出的“殘酷”命題：只有大而全的軟件公司才能生存于未來(lái)，那就意味著(zhù)今后的企業(yè)應用軟件公司都不得不在包括底層數據庫、中間件以及應用層面做好全線(xiàn)準備，這同時(shí)對于目前的ERP生意模式無(wú)疑是一場(chǎng)巨大沖擊，要讓無(wú)論在資本實(shí)力還是在商業(yè)資源上都相對弱小的國產(chǎn)ERP廠(chǎng)商們接受這一命題，無(wú)異于是一場(chǎng)推倒重來(lái)式的革命。
2006年初，王文京帶隊去SAP公司的老家歐洲考察，這一次他重點(diǎn)考察的對象是SAGE公司。這家專(zhuān)注于為成長(cháng)型企業(yè)提供全線(xiàn)管理解決方案的軟件公司過(guò)去兩年在全球軟件業(yè)的位置急速竄升，目前據稱(chēng)已經(jīng)成為全球第四大管理軟件廠(chǎng)商，而讓王文京饒有興趣的是其全線(xiàn)管理軟件的運作模式。在用友目前的產(chǎn)品結構中，盡管按照高中低的傳統劃分方式存在以NC、U8以及通用系列的產(chǎn)品線(xiàn)，但本質(zhì)上仍處于單一的應用層面，中間件平臺開(kāi)發(fā)一直是其一大短板。
歐洲之行讓王文京深感SOA所帶來(lái)的變革不可避免。在2006年9月的用友用戶(hù)大會(huì )上，王文京高調宣布，用友將在2007年推出完全基于SOA的U9產(chǎn)品，并號稱(chēng)這將是業(yè)內第一款真正SOA層面上的產(chǎn)品。而在不少用友人士及其競爭對手看來(lái)，U9這一產(chǎn)品將是這家國內最大的應用軟件公司未來(lái)的根本生命線(xiàn)之一。
但在這一場(chǎng)正在到來(lái)的變革中，要求最終能夠生存下來(lái)的應用軟件公司能夠跨越之前涇渭分明的軟件層次界限，對用友和金蝶這樣單一產(chǎn)品性質(zhì)的公司來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是對它們的產(chǎn)業(yè)鏈整合能力的巨大考驗，而以用友和金蝶目前的狀態(tài)，能否實(shí)現這一目標讓人不免生疑。
于是，外界產(chǎn)業(yè)資本的介入開(kāi)始有了邏輯基點(diǎn)。2006年5月，東軟集團以1000萬(wàn)歐元和2%的股份為代價(jià)，與SAP宣布結成戰略合作伙伴關(guān)系，共同拓展中國管理軟件市場(chǎng)，正式進(jìn)軍ERP市場(chǎng)，東軟將基于SAP 的ERP業(yè)務(wù)流程平臺NetWeaver開(kāi)發(fā)行業(yè)應用軟件和中小企業(yè)解決方案。
對此，王文京和徐少春不約而同的認為，盡管外界的產(chǎn)業(yè)資本等等因素在逐漸介入國內企業(yè)級應用軟件業(yè)，但這并不表示用友和金蝶將放棄它們一直固守的獨立軟件開(kāi)發(fā)商的定位。
“我們會(huì )關(guān)注同行企業(yè)的動(dòng)向，但國際廠(chǎng)商與本地企業(yè)的合作幾年來(lái)一直就有，合作結果到底怎樣還要看合作后企業(yè)的運作?！蓖跷木﹫猿终J為，目前對于用友來(lái)說(shuō)更重要的是自身國際競爭力的建設，這是用友的核心，也是用友的關(guān)鍵應對策略。
事實(shí)上，據接近王文京的某用友高層人士透露，微軟與用友在資本層面進(jìn)行合作的談判并沒(méi)有達到傳言中的階段，但在2006年早些時(shí)候，王文京在用友高層的一次小范圍會(huì )議中曾明確表示，“即使與微軟關(guān)于收購部分股權的談判最終成行，用友出讓的股份也不會(huì )超過(guò)30%”。
同樣是在2006年5月中旬，浪潮集團總裁孫丕恕在美國
西雅圖參加微軟全球CEO峰會(huì )期間，第二次去比爾·蓋茨在美國的家里吃了晚飯。也就是在那時(shí)，微軟去年宣布的要給浪潮投資的2億元人民幣全部到位，微軟同時(shí)還得到了浪潮集團旗下香港上市公司浪潮國際30%的股權。關(guān)于浪潮與微軟合作的細節，孫丕恕這樣告訴記者，“浪潮與微軟合作，有助于提升浪潮的軟件平臺產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)能力，特別是有助于浪潮ERP、電子政務(wù)等軟件的研發(fā)”。
浪潮在去年11月推出了通用業(yè)務(wù)平臺GSP，這是一套面向大中型企業(yè)的管理需求、以業(yè)務(wù)為導向、基于微軟.NET技術(shù)和開(kāi)放技術(shù)標準建立的軟件平臺方案?，F在，浪潮ERP全系列產(chǎn)品都構架于GSP之上。整個(gè)2005年，浪潮國際的營(yíng)業(yè)額為7.3億元，較上年同期增長(cháng)14.8%；純利潤則達到了2421.5萬(wàn)元，較上年同期增長(cháng)37.1%。孫丕恕認為，國內軟件產(chǎn)業(yè)格局將因浪潮與微軟的合作而改變。
但這一場(chǎng)環(huán)境變化所帶來(lái)的挑戰卻已經(jīng)讓一些中小ERP廠(chǎng)商無(wú)所適從。2006年7月底，一直號稱(chēng)在國內ERP市場(chǎng)排名第三的金算盤(pán)軟件有限公司推出了“全程電子商務(wù)平臺”，楊春在經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的“苦苦思考”之后，認為金算盤(pán)在原有的ERP道路上走下去“必定死路一條”。他說(shuō)，金算盤(pán)要實(shí)現的轉型在于徹底放棄原有的生意模式，而轉向做一家B2B的電子商務(wù)企業(yè)。
與楊春類(lèi)似的是，在退出香港創(chuàng )業(yè)板之后，岑安濱曾對記者表示，公司將在互聯(lián)網(wǎng)應用上擴展深度，全面向互聯(lián)網(wǎng)轉型。但與楊春脫離ERP軟件陣營(yíng)不同的是，岑安濱表示速達本質(zhì)上仍將是一家企業(yè)應用軟件公司。
而在更早些時(shí)候的2006年5月，新中大也表達了決絕的態(tài)度—徹底放棄其賴(lài)以起家的中小企業(yè)市場(chǎng)，進(jìn)行戰略收縮，轉向高端市場(chǎng)。
于是，在這一過(guò)程中，1998年以來(lái)國內企業(yè)應用軟件陣營(yíng)最重大的一次分野開(kāi)始成形。徐少春堅持認為，國產(chǎn)ERP陣營(yíng)中最后可能只剩下金蝶和用友這兩家獨立軟件公司，而在這一臨界點(diǎn)上，曾經(jīng)的跟隨者們已經(jīng)開(kāi)始逐個(gè)出局。
運營(yíng)變局
但即使能夠堅持到最后，對于用友和金蝶的考驗也才真正開(kāi)始。
首先還是資金問(wèn)題。據王文京介紹，用友2005年的投入研發(fā)大致接近一億元人民幣，占到其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的10%
左右，但與SAP號稱(chēng)在單一產(chǎn)品NetWeaver的研發(fā)上，動(dòng)用了上萬(wàn)名開(kāi)發(fā)人員、耗資兩億美元的做法相比，用友的投入顯然差距甚大。
但就是在用友的這些費用中，還有將近一半的投入被其高端產(chǎn)品NC占用，這一產(chǎn)品過(guò)去多年一直被王文京寄予厚望，但在多年的不溫不火之后，王文京不得不在用友2006年初的戰略發(fā)布會(huì )上明確表態(tài)，今后NC將只限于開(kāi)發(fā)四個(gè)行業(yè)的解決方案，以此降低NC開(kāi)發(fā)的難度和規避風(fēng)險。
類(lèi)似的戰略性轉移還出現在整個(gè)用友軟件集團。2006年8月底，用友發(fā)布公告稱(chēng)，已將其持有的用友工程公司73%的股權轉讓給了公司董事邵凱，借此退出軟件外包市場(chǎng)。而除了用友工程之外，王文京旗下還有用友金融、用友政務(wù)等子公司，據消息人士透露，接下來(lái)王文京也會(huì )逐漸從這些公司撤身，目的只有一個(gè)：將有限的資金資源集中到這場(chǎng)變革中。
另外還有銷(xiāo)售模式的問(wèn)題。即有的ERP軟件授權許可模式是典型的訂單式銷(xiāo)售方式，從售前到實(shí)施再到售后往往是“一錘子買(mǎi)賣(mài)”，企業(yè)客戶(hù)一次性購買(mǎi)軟件使用權。但在這種銷(xiāo)售模式中，每一個(gè)單子的實(shí)施都需要投入巨大的售前、實(shí)施以及售后服務(wù)成本。以用友為例，用友賴(lài)以起家的直銷(xiāo)方式現在逐漸將其帶入了一個(gè)收入增長(cháng)、利潤率卻舉足不前的尷尬境地，用友2005年10億元人民幣的銷(xiāo)售額背后，是由用友的2000多員工創(chuàng )造的，利潤率持續偏低一直是王文京的一大心病。
與此同時(shí)，由于低端產(chǎn)品的銷(xiāo)量猛增，原本就已經(jīng)存在的直銷(xiāo)和分銷(xiāo)之間的矛盾開(kāi)始激化，地方分公司同當地代理經(jīng)常發(fā)生搶單沖突、互相壓價(jià)、同一款產(chǎn)品在分公司與分銷(xiāo)商之間報出的價(jià)格相差極大的事件，這種自身體系內的自相殘殺顯然是王文京不愿看到的。
2006年初，用友推出鼓勵員工創(chuàng )業(yè)的政策，在這一試點(diǎn)計劃中，用友對合肥、武漢和溫州三地的分公司進(jìn)行了大規模裁員，并鼓勵解除工作合同的員工就地成為用友的經(jīng)銷(xiāo)商。而據上述接近王文京的人士透露，用友這種對分公司和渠道政策進(jìn)行的調整仍將持續下去。
與用友類(lèi)似，金蝶也在公司運營(yíng)上開(kāi)始作出相應調整。2006年初，金蝶在內部開(kāi)始實(shí)行利潤考核制度，對區域總經(jīng)理，從先前偏重考核收入的方式開(kāi)始轉到關(guān)注收入和控制費用比重、利潤為先的標準。讓徐少春頗為欣慰的是，2006年上半年，金蝶市場(chǎng)銷(xiāo)售費用增長(cháng)為11%，但營(yíng)業(yè)額增長(cháng)17%，這意味著(zhù)金蝶的利潤率開(kāi)始增長(cháng)，而其中與增強分銷(xiāo)力度、降低直銷(xiāo)比重不無(wú)關(guān)系。
但這還只是問(wèn)題的一面。企業(yè)軟件實(shí)施過(guò)程的非標準化帶來(lái)的種種問(wèn)題最后經(jīng)常演變成客戶(hù)拖欠貨款的理由，導致不少軟件企業(yè)的應收賬款額總是居高不下，這種“吃力不討好”的局面也讓許多軟件商苦不堪言。
據某軟件公司總裁介紹，在這家公司2005年的合同銷(xiāo)售中，應收帳款竟然占據了其中大部分比例?！叭绻凑者@種做法走下去，公司遲早有一天被拖死?！边@位總裁說(shuō)，“只見(jiàn)單子不見(jiàn)錢(qián)”的場(chǎng)景困擾了幾乎所有的企業(yè)應用軟件廠(chǎng)商。
2006年4月，曾經(jīng)在華南地區紅火一時(shí)的ERP廠(chǎng)商深圳歌利來(lái)公司被金蝶以1000萬(wàn)元人民幣收購，據該公司內部人士透露，客戶(hù)層面造成的資金壓力就是其最終無(wú)奈出售的主要原因之一。而新中大宣布徹底放棄中低端產(chǎn)品，改走高端路線(xiàn)，很大程度上也是出于此因。
最迫切的生存選擇
但要徹底改變這一模式，顯然還需要一些外在的革命性因素。
在2006年9月初的中國NetWeaver技術(shù)大會(huì )上，SAP大中華區CTO張俠表示，2006年SAP已經(jīng)完成了部分行業(yè)解決方案在NetWeaver上的重新搭建，并已推向市場(chǎng)，到2007年底，SAP將完成所有產(chǎn)品在中間件平臺上的部署。
值得注意的是，張俠說(shuō)：“未來(lái)的產(chǎn)品將不會(huì )以R3、BO等面目出現，取而代之的是一個(gè)個(gè)統一于Web界面、然后內容全是應用包、并隨用戶(hù)需要調用組合的行業(yè)解決方案，定價(jià)則會(huì )根據應用程度的深淺來(lái)界定?！?div style="height:15px;">
這也意味著(zhù)SAP這位高傲的歐洲巨頭在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和商業(yè)模式上開(kāi)始接受了甲骨文似的命題，軟件業(yè)未來(lái)的生存之道在于對各種軟件形態(tài)的整合能力，而這也將是一個(gè)從單一軟件產(chǎn)品提供商向整體解決方案提供商的轉變過(guò)程。
這一變身的出現，也正是由于這一市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)“客戶(hù)更加務(wù)實(shí)、買(mǎi)方主導”的階段。企業(yè)客戶(hù)對軟件公司的要求已不僅僅在單一的產(chǎn)品能力上，而更偏重于組合式的軟件建議，在供應鏈和客戶(hù)關(guān)系管理上的有效擴展，并能同時(shí)滿(mǎn)足其對標準化和個(gè)性化的偏好。
正是這些來(lái)自市場(chǎng)一線(xiàn)的新需求，對ERP廠(chǎng)商們的打單能力提出了包括全線(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、行業(yè)咨詢(xún)能力等在內的新考驗，這些迫使軟件公司尤其是國內的ERP廠(chǎng)商不得不將有限的資金資源集中在主業(yè)上，同時(shí)改變原有的銷(xiāo)售方式。
而另一方面，徐少春說(shuō)，“基于互聯(lián)網(wǎng)的軟件服務(wù)和移動(dòng)商務(wù)技術(shù)的新應用將對整個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)生革命性的影響?！?div style="height:15px;">
