歷史繞了一個(gè)圈兒。

十年前探索電子商務(wù)折戟的傳統行業(yè)巨頭們，如今再度襲來(lái)。同一時(shí)期，因輕靈而迅速發(fā)展的垂直B2C，一邊集體奔赴百貨一邊忙著(zhù)向線(xiàn)下拓展。

這是一份太長(cháng)的名單：中糧集團重金投資我買(mǎi)網(wǎng)，報喜鳥(niǎo)因PPG的崛起創(chuàng )立襯衫網(wǎng)站BONO（寶鳥(niǎo)）；今年國美電器緊急推進(jìn)B2C業(yè)務(wù)，全球最大的零售商沃爾瑪近期籌劃在中國和日本“觸網(wǎng)”推出電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

垂直B2C沒(méi)有感到緊張，因為在線(xiàn)下呼風(fēng)喚雨的傳統行業(yè)巨頭們彷佛遇到了電子商務(wù)的劫數。有的呼聲甚高卻表現平平，有的甚至黯然收場(chǎng)。至今，中國尚無(wú)傳統行業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)的成功案例。

中糧的我買(mǎi)網(wǎng)并未受到消費者熱捧，雖然網(wǎng)絡(luò )廣告鋪天蓋地，但很多人購買(mǎi)一次就敗興而歸。當消費者抱怨網(wǎng)站頁(yè)面不夠友好，想查詢(xún)訂單狀態(tài)甚至找不到好用的咨詢(xún)通道時(shí)，一位投資界人士的評價(jià)毫不客氣，“我不奢望C級的廚師做出A級的菜肴，雖然中糧產(chǎn)業(yè)鏈是A級，可我買(mǎi)網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)的水平只是C。”

來(lái)自服飾行業(yè)的案例更加典型。在PPG因輕資產(chǎn)模式掀起電子商務(wù)旋風(fēng)時(shí)，兩家公司幾乎在同時(shí)進(jìn)入這一領(lǐng)域。一方是互聯(lián)網(wǎng)老兵、卓越前高管陳年帶隊的VANCL（凡客誠品），一方是報喜鳥(niǎo)集團旗下的BONO。

三年過(guò)去了，即便經(jīng)常有人質(zhì)疑VANCL“賠錢(qián)賺吆喝”，但VANCL已是垂直B2C當之無(wú)愧的樣本公司之一，BONO卻幾乎被迅猛變化的時(shí)代遺忘在角落里。“垂直B2C份額進(jìn)不了前五名就無(wú)法生存”，可惜BONO似乎從沒(méi)擠進(jìn)過(guò)前五名。

電子商務(wù)對產(chǎn)業(yè)是個(gè)顛覆性的轉變—豐富的制造經(jīng)驗和雄厚的資金實(shí)力對于傳統行業(yè)來(lái)說(shuō)是必備口糧，對于電子商務(wù)來(lái)說(shuō)，則有可能是陷阱。正所謂“此之蜜糖，彼之砒霜”。

“揣著(zhù)一萬(wàn)元和一百元去同一家飯店吃飯的心態(tài)能一樣嗎？”服裝行業(yè)資深人士王士如說(shuō)。垂直B2C大都處于創(chuàng )業(yè)期，團隊如履薄冰。境遇決定心態(tài)，顯然垂直B2C會(huì )更主動(dòng)地尋求資源整合，而資源整合正是互聯(lián)網(wǎng)的降低成本的最主要手段。“就像BONO，報喜鳥(niǎo)背后強大的產(chǎn)業(yè)鏈一定制約了資源整合，至少沒(méi)有VANCL整合得徹底。”

在王士如看來(lái)，BONO折戟電子商務(wù)更深層次的原因是“慣性”。模仿是人的一種天性，無(wú)論哪一產(chǎn)業(yè)都有對基本操作的慣性。久而久之當一家大公司需要改變的時(shí)候，就必須脫胎換骨。然而業(yè)內人士很難發(fā)現慣性，更別說(shuō)轉變，反而行業(yè)之外的人更容易完成這種轉變。

BONO團隊不是沒(méi)有來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的高層。原總經(jīng)理田健曾任雅虎執行總經(jīng)理，副總經(jīng)理高峰也曾在新浪任高級職務(wù)。然而田健、高峰先后離開(kāi)了BONO，“你認為空降的高管和集團的慣性哪個(gè)更強大？”王士如反問(wèn)。

深知慣性強大，來(lái)自傳統行業(yè)的王士如不敢輕易試水電子商務(wù)。他曾想做一個(gè)“血拼網(wǎng)”，將服飾、珠寶甚至汽車(chē)等奢侈品放在上面低價(jià)銷(xiāo)售。王士如進(jìn)入時(shí)尚行業(yè)二十年，在巴黎有自己的上市公司，整合這些資源做個(gè)網(wǎng)站“可以只投入幾臺服務(wù)器的成本”。

他策劃了好久，最終還是放棄了。“我太了解自己。”王士如說(shuō)自己主觀(guān)性太強，即便想好有的事情不能管，可真發(fā)生了又會(huì )忍不住插手。“我的經(jīng)驗在傳統服裝行業(yè)游刃有余，可在電子商務(wù)領(lǐng)域啥也不是。”這正是中國傳統行業(yè)的企業(yè)家一個(gè)普遍的特點(diǎn)。

“傳統行業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域必須找準切入點(diǎn)。”王士如支招。首先，必須還是那些可以實(shí)行標準化、能方便完成網(wǎng)上支付的產(chǎn)品；其次，低價(jià)還是現階段必須執行的策略。

王說(shuō)：“如果BONO在主推線(xiàn)上服裝定制，現在時(shí)機就不成熟。”雖說(shuō)領(lǐng)跑者是個(gè)誘人的概念，但BONO選擇的領(lǐng)域發(fā)展空間不大。定制服務(wù)的價(jià)格把消費者指向高端客戶(hù)，這些人30歲以上、工作忙碌。而定制服務(wù)的交易環(huán)境過(guò)多，高端人群有多少時(shí)間來(lái)使用這種服務(wù)呢？“定制服務(wù)只能作為一種營(yíng)銷(xiāo)手段。”

陳年認同王士如的觀(guān)點(diǎn)，他把這稱(chēng)為基因。創(chuàng )立VANCL之前，報喜鳥(niǎo)曾經(jīng)請他出任公司總經(jīng)理，他婉言謝絕。“那里就不是生長(cháng)互聯(lián)網(wǎng)公司的土壤，傳統行業(yè)的基因太強大。”

其實(shí)，電子商務(wù)經(jīng)驗頗豐的陳年也面臨慣性之惑，這種不適在VANCL成立一開(kāi)始就出現了。陳總是笑言“當年被PPG騙進(jìn)了門(mén)”，然而VANCL是PPG的好學(xué)生。VANCL成立前半年，他對團隊（許多人來(lái)自卓越）說(shuō)的最多的一句話(huà)是“不要對我說(shuō)卓越怎么做，而是告訴我PPG怎么做。”直到PPG迅速隕落，陳年的團隊也把PPG的經(jīng)驗鉆研透徹了，又引進(jìn)了不少服裝行業(yè)的人才，他才重提團隊的電子商務(wù)經(jīng)驗。

這么做倒不是因為陳年天生睿智，而是他此前“我有網(wǎng)”的失敗已經(jīng)為慣性買(mǎi)了單。那時(shí)他認為自己是中國最了解互聯(lián)網(wǎng)的人之一（也許的確如此），可我有網(wǎng)還是失敗了。之后他遠離互聯(lián)網(wǎng)，甚至在家里寫(xiě)了一本純文學(xué)作品《歸去來(lái)》。

即便如此，VANCL還是犯過(guò)慣性的錯誤。VANCL剛開(kāi)始拓寬產(chǎn)品線(xiàn)時(shí)，送到陳年案頭上的鞋子照片總是黑乎乎的特別難看。“我就覺(jué)得感覺(jué)不對，賣(mài)鞋肯定和圖書(shū)、襯衫不是一個(gè)賣(mài)法兒，要去找在這個(gè)領(lǐng)域擅長(cháng)的人。”在眾多垂直B2C紛紛拓寬產(chǎn)品線(xiàn)時(shí)，陳年當即斷言某幾家的某幾個(gè)門(mén)類(lèi)做不好。“因為那一看就不是互聯(lián)網(wǎng)公司的人做的。”

現在陳年看起來(lái)對突破慣性已經(jīng)得心應手了。比如，之前他恪守VANCL互聯(lián)網(wǎng)公司的界限堅決不開(kāi)實(shí)體門(mén)店；現在他則有些松動(dòng)，“在合適的地段開(kāi)展示店還是有需要的，如果你能在ZARA對面找個(gè)地方，我馬上就去開(kāi)。”VANCL的戶(hù)外廣告也在2010年“五一”前現身北京。

讓陳年更得意的是，他學(xué)會(huì )在橫沖直撞的突破后迅速找準方向。以前VANCL的帆布鞋一賣(mài)斷貨，陳年就有些擔心供應鏈速度?，F在賣(mài)斷貨他反而很高興，立即推出自己的新款。“以前VANCL追求大量快速，其實(shí)少量快速更適合VANCL。”現在，他甚至敢在T恤等時(shí)尚產(chǎn)品印上他自己喜歡的圖案，要知道他已年過(guò)四十，而VANCL的消費群在25歲到30歲之間。

他信奉一種叫“感覺(jué)”的東西?；蛟S與其絞盡腦汁想著(zhù)如何突破慣性，不如相信直覺(jué)。“我主創(chuàng )的T恤一上線(xiàn)就賣(mài)斷貨，感覺(jué)對了。”VANCL某款產(chǎn)品策劃會(huì )上，一位韓寒的粉絲力挺偶像，爭論得聲嘶力竭。“她就代表VANCL消費者??！”陳年突然來(lái)了感覺(jué)，選擇韓寒作為VANCL代言人。

陳年一直擔心VANCL的高速成長(cháng)會(huì )讓自己的團隊沿襲慣性。今年他創(chuàng )立了一個(gè)新的互聯(lián)網(wǎng)購物平臺，由VANCL各部門(mén)抽調的精兵強將運營(yíng)。慣性依舊在延續，比如按照VANCL的經(jīng)驗倉儲，因為款式多、量少，沒(méi)上幾批貨就占滿(mǎn)了庫房的貨位。陳年很少給他們開(kāi)會(huì )，這個(gè)團隊覺(jué)得有點(diǎn)委屈，“我不想讓他們總想著(zhù)VANCL，這些問(wèn)題他們必須經(jīng)歷，必須自己解決。”

不過(guò)，無(wú)論我買(mǎi)還是BONO，現在斷言它們失敗尚為時(shí)過(guò)早；無(wú)論是VANCL還是紅孩子，斷言它們成功也屬為時(shí)過(guò)早。

紅孩子CEO徐沛欣說(shuō)：“論成敗必須有時(shí)間節點(diǎn)。就算一個(gè)人堅持一件事一百年也成功了，何況他們在傳統領(lǐng)域有豐富的經(jīng)驗。”

現今的電子商務(wù)明星公司，無(wú)論VANCL、還是紅孩子，都尚在探索中。中國電子商務(wù)整體行業(yè)都還年輕，還不足以總結出一套經(jīng)營(yíng)的范本，更不足以呈現大浪淘沙的效果。王士如說(shuō)，“必須考量電子商務(wù)在中國的時(shí)間有多長(cháng)。我知道的答案大概是在10年左右。10年作為一種新興的營(yíng)運、營(yíng)銷(xiāo)或者體系制度也好，還不足以上升為一個(gè)具有理論高度的模板。就是說(shuō)百家做百家的電子商務(wù)，百家的模式都可以不一樣。”

傳統行業(yè)轉型電子商務(wù)

我買(mǎi)網(wǎng)：由中糧集團創(chuàng )辦，主要銷(xiāo)售中糧集

團產(chǎn)品；現正拓展銷(xiāo)售產(chǎn)品線(xiàn)。

BONO：由報喜鳥(niǎo)創(chuàng )辦，主要銷(xiāo)售報喜鳥(niǎo)服

裝產(chǎn)品，目前主推線(xiàn)上訂制服裝。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從事電子商務(wù)

VANCL，中文名凡客誠品，學(xué)習PPG進(jìn)入服裝網(wǎng)上商城，現已成為中國電子商務(wù)標桿企業(yè)。

紅孩子，中國母嬰產(chǎn)品網(wǎng)上商城，年銷(xiāo)售收入超過(guò)20億元人民幣。