【核心觀(guān)點(diǎn)】
學(xué)者們是從考查驅動(dòng)商業(yè)模式（business model, BM)變革的因素來(lái)探討創(chuàng )新時(shí)機的，基于企業(yè)邊界將相關(guān)因素分為兩類(lèi)：外部因素和內部因素。
外部因素：企業(yè)創(chuàng )新商業(yè)模式的時(shí)機，要綜合考查產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈、新進(jìn)入者、競爭對手、客戶(hù)及其偏好、技術(shù)、政府政策、社會(huì )環(huán)境等因素，即思考產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈是否變化或價(jià)值發(fā)生了轉移，新進(jìn)入者引入的商業(yè)模式是否將重塑行業(yè)格局，競爭對手是否采用了創(chuàng )新的價(jià)值主張或商業(yè)模式，客戶(hù)對產(chǎn)品或服務(wù)的偏好是否發(fā)生了變化，客戶(hù)細分是否產(chǎn)生新的細分方式，是否出現顛覆性的新技術(shù)，政策或監管環(huán)境是否發(fā)生變化，社會(huì )和環(huán)境持續發(fā)展是否提出新的要求，等等，從而判斷是否創(chuàng )新商業(yè)模式的最佳時(shí)機。
內部因素：企業(yè)創(chuàng )新商業(yè)模式的時(shí)機，應綜合考查產(chǎn)品創(chuàng )新、企業(yè)績(jì)效、資源狀況等內部因素，即思考是否向市場(chǎng)推出了要求新技能的新產(chǎn)品或新服務(wù)，致使新的價(jià)值主張的出現；財務(wù)表現與行業(yè)平均水平相比是否處在增長(cháng)減緩或負增長(cháng)時(shí)期；等等問(wèn)題，從而判斷是否創(chuàng )新商業(yè)模式的最佳時(shí)機。
Johnson et al. (2008)將商業(yè)模式創(chuàng )新的時(shí)機歸納成五種情況：
第一，當現有解決方案價(jià)格太高或過(guò)于復雜，大量的潛在客戶(hù)被擋在市場(chǎng)之外，需求尚未滿(mǎn)足的時(shí)機。比如新興市場(chǎng)中開(kāi)發(fā)金字塔BOP(bottom of pyramid)底層市場(chǎng)，如印度塔塔(Tata)公司推出的Nano汽車(chē)。
第二，當新的BM可以使技術(shù)得以充分利用的時(shí)機，或者利用成熟技術(shù)可以進(jìn)入一個(gè)全新市場(chǎng)的時(shí)機。比如美國蘋(píng)果公司應用MP3播放器推出iPod。
第三，當某個(gè)領(lǐng)域尚無(wú)“以完成工作(task)為核心”理論的時(shí)機。該情況在工業(yè)領(lǐng)域較為常見(jiàn)，因為企業(yè)關(guān)注的是產(chǎn)品或客戶(hù)群，對現有產(chǎn)品不斷加以改進(jìn)，結果使產(chǎn)品越來(lái)越大眾化，而以工作為核心的做法能夠讓企業(yè)重新定義贏(yíng)利能力。比如美國聯(lián)邦快遞(FedEx)公司進(jìn)入包裹快遞行業(yè)后，不是參與價(jià)格戰或營(yíng)銷(xiāo)戰，而是注重推出“隔夜送達”，即以前所未有的速度和可靠性收發(fā)包裹這一未被滿(mǎn)足的客戶(hù)需求。因此，該公司整合關(guān)鍵流程和資源，極大地提高效率。這種以“完成工作”為核心的BM改變了包裹快遞市場(chǎng)的游戲規則，賦予FedEx強大的競爭優(yōu)勢，而聯(lián)合包裹(UPS)公司則用了數年時(shí)間才成功復制這一模式。
第四，需要抵御低端的顛覆性競爭者的時(shí)機。如印度塔塔(Tata)公司成功推出Nano汽車(chē)，就會(huì )威脅其他汽車(chē)制造商，該案例類(lèi)似于幾十年前美國紐柯(Nucor)等小型鋼廠(chǎng)，以極低的煉鋼成本，對大型綜合性鋼鐵廠(chǎng)帶來(lái)嚴重威脅。
第五，需要對競爭基礎的改變做出響應的時(shí)機。在某個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)中，隨著(zhù)時(shí)間的推移，合適解決方案的定義也在不斷變化。比如，歐洲列支敦士登的喜利得(Hilti)公司之所以開(kāi)展“制造服務(wù)化”和“服務(wù)產(chǎn)品化”的BMI，部分原因在于電鉆工具全球制造成本不斷下降，低端新進(jìn)入市場(chǎng)者開(kāi)始瓜分高端制造商的市場(chǎng)份額。
當然，Johnson etal. (2008)也指出除非企業(yè)對成功利用這些時(shí)機重構商業(yè)模式有很大的把握，否則不應輕舉妄動(dòng)，因為新設計的商業(yè)模式不僅對公司是全新的，而且某種程度上對整個(gè)行業(yè)或市場(chǎng)也是新的。
為此，Johnson etal. (2008)提出4個(gè)問(wèn)題幫助經(jīng)理人進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng )新與否的決策：
第一，貴公司能否將一個(gè)重點(diǎn)突出、引人注目的客戶(hù)價(jià)值主張貫穿于一項工作之中？
第二，貴公司所構建的商業(yè)模式，其中所有構成要素（客戶(hù)價(jià)值主張、贏(yíng)利模式、關(guān)鍵流程和核心資源）能否共同作用，以最有效的方式完成工作？
第三，貴公司所創(chuàng )建的新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)流程，能否不受公司核心業(yè)務(wù)的制約？
第四，新的商業(yè)模式能否對競爭對手起到破壞作用？
如果對以上問(wèn)題的回答都是“是”的話(huà)，則成功實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng )新的機率會(huì )很大。
此外，還有一些教授學(xué)者提出其他一些觀(guān)點(diǎn)。
Giesen et al. (2007); Giesen et al. (2010)基于全球765位CEO調查研究，提出“經(jīng)濟危機來(lái)臨時(shí)企業(yè)保持按兵不動(dòng)就能走出困境”的觀(guān)點(diǎn)可能是錯的，因為經(jīng)濟動(dòng)蕩和過(guò)渡時(shí)期可能為企業(yè)創(chuàng )造更多戰略機會(huì )，而商業(yè)模式創(chuàng )新是抓住機會(huì )的有效方式之一。該文獻運用歷史事件的研究方法，發(fā)現一些企業(yè)在經(jīng)濟危機期間，積極主動(dòng)通過(guò)商業(yè)模式創(chuàng )新來(lái)降低成本并提高靈活性，比如自2008年下半年開(kāi)始的經(jīng)濟危機以來(lái)，再次出現這種態(tài)勢。因此，經(jīng)濟環(huán)境、市場(chǎng)與行業(yè)形勢等宏觀(guān)因素會(huì )影響創(chuàng )新商業(yè)模式的時(shí)機。
同樣地，Spieth etal. (2014)、Moyon & Lecocq (2010)、Lambert &Davidson (2013)等學(xué)者認為技術(shù)和市場(chǎng)兩個(gè)層面相關(guān)因素變化是引發(fā)企業(yè)更新其商業(yè)模式的最關(guān)鍵因素，但與主流觀(guān)點(diǎn)不同的是，Spieth et al. (2014)認為政府管制因素對商業(yè)模式創(chuàng )新起很小的作用。
Giesen et al. (2010)認為產(chǎn)業(yè)轉型也是驅動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng )新的關(guān)鍵因素，并因此提出三種商業(yè)模式創(chuàng )新的時(shí)機。
第一，許多企業(yè)在經(jīng)濟危機時(shí)期企業(yè)可以重新診斷商業(yè)模式，通過(guò)新合作模式以及資產(chǎn)組合的重新配置來(lái)降低成本；
第二，經(jīng)濟實(shí)力雄厚的行業(yè)領(lǐng)導者可以通過(guò)改變行業(yè)運營(yíng)模式來(lái)?yè)魯「偁帉κ?，?shí)現行業(yè)轉型；
第三，許多企業(yè)可以重新調整收入模式和價(jià)值主張，應對客戶(hù)行為和市場(chǎng)需求的變化。
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