世界已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)創(chuàng )新為王的經(jīng)濟轉型周期。
誠如本書(shū)開(kāi)篇所言，在之前的數萬(wàn)年時(shí)間里，社會(huì )發(fā)展是線(xiàn)性的。但啟蒙運動(dòng)之后，人類(lèi)文明的發(fā)展速度突飛猛進(jìn)。
站在歷史大周期的角度看，今天很可能就是一個(gè)拐點(diǎn)，很多人的命運會(huì )因創(chuàng )新而改變，另外一些人的命運也會(huì )因為墨守成規而發(fā)生另一種改變。
從個(gè)體的角度看，人們更加關(guān)注的是自己在時(shí)代中所處的位置，比如創(chuàng )業(yè)的時(shí)機與領(lǐng)域，創(chuàng )新的動(dòng)機與角度。
無(wú)論你想要了解宏觀(guān)趨勢下的潮流，還是個(gè)體創(chuàng )新的發(fā)展機遇，這本書(shū)都不會(huì )讓你失望。
本書(shū)的作者霍夫曼是硅谷最著(zhù)名的投資人之一，他創(chuàng )立的孵化器FoundersSpace幫助大量初創(chuàng )企業(yè)完成了從0到0.1的嘗試，從0.1到1的奠基，還提供了從1到10、從10到無(wú)限可能的機會(huì )與方向。
霍夫曼憑著(zhù)對市場(chǎng)的判斷和對創(chuàng )新的細致觀(guān)察，發(fā)現了讓創(chuàng )新者順利起飛的風(fēng)口，開(kāi)發(fā)了讓創(chuàng )業(yè)者迅速找到風(fēng)口的渠道，還貢獻了多種讓投資者精準挖掘到優(yōu)質(zhì)項目的方法。
對于霍夫曼的很多理念，身為創(chuàng )業(yè)者的我有著(zhù)感同身受的理解與共鳴：為什么要創(chuàng )業(yè)？如何創(chuàng )新？創(chuàng )新和和純粹的技術(shù)發(fā)明有什么區別？什么樣的創(chuàng )新具有更值得期待的商業(yè)前景？創(chuàng )新如何增加與商業(yè)模式的契合度？
我相信，在這本書(shū)中，你可以像我一樣，找到很多問(wèn)題的答案。
在你正式開(kāi)始閱讀本書(shū)前，我的建議是，先試著(zhù)羅列出幾個(gè)你對于創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新以及科技互聯(lián)網(wǎng)的問(wèn)題，放在一邊，等你結束了這次“在風(fēng)口上的旅行”后，回頭再看，或許問(wèn)題都已經(jīng)成為了答案的一部分。
于是，我想先羅列幾個(gè)問(wèn)題，露出謎底一角，這可能會(huì )令你對本書(shū)產(chǎn)生更加濃厚的興趣。
第一個(gè)問(wèn)題：創(chuàng )新的第一要義就是技術(shù)創(chuàng )新嗎？
這只是大部分人的錯覺(jué)，你以為蘋(píng)果的產(chǎn)品是技術(shù)導向的嗎？
霍夫曼認為，隱藏在iPhone背后的邏輯其實(shí)是設計主導的創(chuàng )新。獨特而令人嘆服的用戶(hù)體驗才是成功的基石。
所以，包括iPhone在內的一系列獲得巨大成功的蘋(píng)果產(chǎn)品，它們的主要創(chuàng )新絕非體現在技術(shù)上，而是體現在用戶(hù)體驗的設計、以及App生態(tài)系統的設計上。
那些獲得資本青睞的十角獸企業(yè)（估值過(guò)百億美元的科技公司）同樣是以設計而非技術(shù)取勝，Uber、Airbnb、WeWork之所以獲得成功，是因為他們產(chǎn)品的設計提供給用戶(hù)非常理想的體驗。
而技術(shù)呢？
恰恰相反，很多企業(yè)一旦擁有了專(zhuān)利技術(shù)，則可能限制了開(kāi)拓力，所謂為技術(shù)而技術(shù)，也就是霍夫曼所說(shuō)的“技術(shù)陷阱”。
關(guān)于設計創(chuàng )新與如何避免落入“技術(shù)陷井”的問(wèn)題，本書(shū)中會(huì )有非常詳細的解釋。
隨之而來(lái)的第二個(gè)問(wèn)題：創(chuàng )業(yè)就不需要技術(shù)了嗎？
當然不是。
霍夫曼說(shuō)，初創(chuàng )企業(yè)無(wú)法證明市場(chǎng)對其新技術(shù)有足夠需求時(shí)，他會(huì )選擇拒絕。
我的理解是，初創(chuàng )企業(yè)的技術(shù)很重要，但開(kāi)發(fā)技術(shù)的時(shí)機與方向一定要迎合市場(chǎng)，先找到了市場(chǎng)痛點(diǎn)，再開(kāi)發(fā)解決痛點(diǎn)的技術(shù)，你獲得成功的幾率將更大。
本書(shū)提供了很多精彩的案例，用以證明市場(chǎng)痛點(diǎn)之于技術(shù)的重要性，比如喬布斯當年以施樂(lè )公司的新技術(shù)為基礎創(chuàng )造出偉大的麥金塔電腦。
第三個(gè)問(wèn)題就是，技術(shù)與設計的融合，會(huì )產(chǎn)生什么化學(xué)反應？
霍夫曼通過(guò)硅谷的歷史沿革給出了精準的答案。
今天的硅谷是全美高科技人材密度最高的地區，全球科技的最前沿陣地，然而，當年的硅谷卻匯聚了一群黑客、嬉皮士、藝術(shù)家、技術(shù)控?；舴蚵J為，正是因為跨界混沌聚合在一起的人們在同一個(gè)空間內碰撞著(zhù)思想，才成就了硅谷，改變了世界。
本書(shū)對于硅谷的成功有著(zhù)深刻的思考與總結，這對于中國的廣大創(chuàng )業(yè)者將是非常值得借鑒的寶貴經(jīng)驗。
最后，我們所有的問(wèn)題還是要回歸到創(chuàng )新的本質(zhì)上來(lái)，創(chuàng )新到底是什么？
霍夫曼認為，創(chuàng )新是創(chuàng )造某種全新的東西，某種從未在這個(gè)世界中出現過(guò)的東西，某些從未被嘗試過(guò)的東西。創(chuàng )新的基本元素是創(chuàng )造力與多樣性。
而創(chuàng )新最重要的成功因素則是時(shí)機，也就是我們常說(shuō)的趨勢。
霍夫曼理解的創(chuàng )新，就是保持開(kāi)放的頭腦、嘗試新的可能性、找出死胡同、從錯誤中學(xué)習，并在未知的森林中漫步以期有所發(fā)現。
我想，這種理念應該被所有創(chuàng )業(yè)者牢記，很多創(chuàng )業(yè)者都在公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)“不忘初心”，所謂的“初心”，不只是情懷，還是這樣一種可以在漫長(cháng)的探索中保持渴望的心態(tài)。
在今天的中國，這樣一本關(guān)于創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新的著(zhù)作具有更加重要的現實(shí)意義。霍夫曼在豐富的投資生涯中遇到過(guò)很多悲傷的故事，比如一些初創(chuàng )企業(yè)過(guò)早融到了太多的錢(qián)，隨后卻失敗了，恰恰是資本成為了限制他們開(kāi)發(fā)可持續性商業(yè)模式的絆腳石，他們支付得起在獲取客戶(hù)過(guò)程中所需的龐大費用，客戶(hù)群體卻遠沒(méi)有他們想像的那樣充滿(mǎn)黏性。
聯(lián)想到中國很多嘗試O2O模式、但商業(yè)模式卻缺乏持續性的初創(chuàng )企業(yè)，也就是我們俗稱(chēng)的“燒錢(qián)模式”，多輪融資掩蓋了它們的傷口?；舴蚵慕?jīng)驗告訴我們，如果沒(méi)有可持續性的商業(yè)模式為依托，資本將成為初創(chuàng )企業(yè)的嗎啡。
那么，做為一家初創(chuàng )企業(yè)，應該如何獲得成功呢？
本書(shū)最中肯的建議是：先實(shí)現一個(gè)小目標吧！這不是一個(gè)段子，而是一份嚴肅的商業(yè)計劃書(shū)藍本。
很多獲得巨大成功的企業(yè)都是從小目標開(kāi)始的。比如谷歌最初的產(chǎn)品只是簡(jiǎn)單的搜索框，沒(méi)有競價(jià)廣告，沒(méi)有Gmail，也沒(méi)有谷歌地圖。
又比如亞馬遜，初創(chuàng )期唯一銷(xiāo)售的商品就是書(shū)，因為書(shū)是當年最容易搭建供應鏈的商品。
所謂創(chuàng )新，其實(shí)并不復雜，這個(gè)時(shí)代，簡(jiǎn)單本身就是最好的創(chuàng )新。
通過(guò)我羅列的這些問(wèn)題，你是否大致體會(huì )了霍夫曼對于創(chuàng )新、創(chuàng )業(yè)的理念？
我相信，這本書(shū)一定會(huì )令你獲益良多，無(wú)論你是一名創(chuàng )業(yè)者、技術(shù)控，或者是正在尋找好項目的投資人。
祝你們成功，在路上的創(chuàng )業(yè)者們。
