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　　總之,我的體會(huì )是,建設世界一流的企業(yè)需要世界一流的董事會(huì ),而世界一流的董事會(huì )應該是積極進(jìn)步的合規型、績(jì)效型、學(xué)習型董事會(huì );應該充分發(fā)揮外部董事的作用,尤其是主導外部董事或外部董事?lián)味麻L(cháng)的作用;應該充滿(mǎn)熱情,勇于負責,注重溝通和互動(dòng)。同時(shí),股東應支持董事會(huì )工作,保護董事們的工作熱情和積極性,探索建設職業(yè)化董事隊伍的途徑,為董事隊伍的穩定、壯大和可持續發(fā)展提供堅實(shí)保證。
績(jì)效是董事會(huì )的目標

　　《國企》:目前,作為試點(diǎn),建材和國藥兩個(gè)董事會(huì )完成了規范治理的階段性目標,您覺(jué)得下一步董事會(huì )的重心工作是什么？

　　宋志平:董事會(huì )運作合規是手段,董事會(huì )的目標是要為企業(yè)創(chuàng )造績(jì)效,這是董事會(huì )的重心工作。董事會(huì )不應是形式性的東西,而應是能動(dòng)的,為企業(yè)創(chuàng )造績(jì)效,為企業(yè)發(fā)展服務(wù)、為股東創(chuàng )造利益,這是最終衡量董事會(huì )的標準。如果去翻閱一下中國建材集團和國藥集團兩個(gè)董事會(huì )的紀要,就會(huì )發(fā)現,董事會(huì )自始至終在引導著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng )造績(jì)效。從企業(yè)戰略選擇和主業(yè)的確定,從三年滾動(dòng)規劃到五年規劃,從投融資計劃和重大項目審批,從資本運營(yíng)到兼并收購,從財務(wù)審計到風(fēng)險防控等,董事會(huì )是企業(yè)創(chuàng )造績(jì)效的領(lǐng)導機構,也正是因為有這樣重視績(jì)效的董事會(huì ),才會(huì )有這兩個(gè)集團的飛速發(fā)展。西方有句格言“偉大的公司要有偉大的董事會(huì )”,講的大概也是這個(gè)道理。

　　《國企》:作為企業(yè)的戰略機構,董事會(huì )怎么實(shí)現從合規到績(jì)效？

　　宋志平:董事會(huì )應從長(cháng)遠角度,用戰略眼光審慎地做出決策,這是企業(yè)持續發(fā)展的重要保證。董事會(huì )戰略決策的本質(zhì)在于必須對3個(gè)方面達成一致意見(jiàn),即我們的目標是什么？我們用什么方案達到這樣的目標？我們決策依據的信息來(lái)源是什么？

　　董事會(huì )是股東的信托組織,對股東承擔企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的責任和義務(wù),應以股東利益為導向、以戰略績(jì)效為目標,高度關(guān)注集團公司戰略規劃、制度建設、重大決策、經(jīng)理層管理等重大事項,千萬(wàn)不能成為一個(gè)單純?yōu)榻?jīng)理層提出各類(lèi)項目的審批機構。

　　董事會(huì )應重視和關(guān)注公司長(cháng)遠利益和績(jì)效。董事會(huì )既要關(guān)注短期經(jīng)營(yíng)成本,又要關(guān)注股東的長(cháng)期預期;既要關(guān)注公司治理的合規性,又要關(guān)注公司績(jì)效;既要關(guān)注年度預算,又要關(guān)注長(cháng)期的股東價(jià)值。所以,董事會(huì )的每位成員都熟知公司財務(wù)狀況,看得懂財務(wù)報表,重視財務(wù)預算,關(guān)注公司KPI(關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標)。每次董事會(huì )的會(huì )議上經(jīng)理層都要以量化形式向董事會(huì )報告公司當期的經(jīng)營(yíng)情況和財務(wù)狀況,使董事會(huì )及時(shí)了解和掌握公司基本情況。

　　董事會(huì )要高度重視并認真對待股東的評價(jià)。一年一度的董事會(huì )工作報告制度和國資委對董事會(huì )、董事的考核評價(jià),是國務(wù)院國資委對董事會(huì )試點(diǎn)企業(yè)履行股東職責更加科學(xué)化、制度化、規范化的重要體現,是公司董事會(huì )規范建設、提高運作水平的助推劑,也是試點(diǎn)企業(yè)董事會(huì )履職的重要工作。通過(guò)考核和匯報,國務(wù)院國資委詳盡了解董事會(huì )的工作情況,并對公司董事會(huì )提出運作中需進(jìn)一步改進(jìn)和加強的工作,以及需要董事會(huì )重點(diǎn)關(guān)注的公司改革與發(fā)展方面的問(wèn)題。同時(shí),董事會(huì )進(jìn)一步理解國資委股東的意圖,不斷提高董事會(huì )規范運作水平,使董事會(huì )工作的質(zhì)量得以不斷上升。

　　同樣,國務(wù)院國資委對公司年度和任期的業(yè)績(jì)考核也是對董事會(huì )規范運作成效的檢驗。在央企實(shí)行的EVA考核,不僅引入資本成本概念,還反映了股東投入的機會(huì )和對投入資本回報的要求,體現了國務(wù)院國資委對央企資本使用效率的考量,從而引導企業(yè)增強決策的科學(xué)性,促進(jìn)企業(yè)提高價(jià)值創(chuàng )造能力。

　　《國企》:中國建材集團和國藥集團都處在競爭性領(lǐng)域,創(chuàng )造績(jì)效的壓力不小。有了清晰的戰略,董事會(huì )如何探索行之有效的商業(yè)模式和管控模式？

　　宋志平:董事會(huì )要按照自己企業(yè)的特點(diǎn)去量身定做適合自己企業(yè)的商業(yè)模式和管控模式。其實(shí)大部分央企賺的是辛苦錢(qián),像中國建材集團和國藥集團就都在充分競爭領(lǐng)域,都要研究在充分競爭領(lǐng)域中的央企的運行模式。

　　關(guān)于商業(yè)模式,中國建材集團推行的“央企市營(yíng)”,其中有五個(gè)內容。第一是央企控股的多元化的股份制,這解決了產(chǎn)權制度的問(wèn)題。我認為產(chǎn)權制度對企業(yè)有非常重要的基礎作用,多元制的公司比單一產(chǎn)權的公司要好。引入財務(wù)投資者或戰略投資者將給公司提供更多的支持,公司的決策也會(huì )變得公開(kāi)透明,能減少一些內部的決策失誤。

　　第二是建立規范的法人治理結構。這是講要有好的公司制度,把董事會(huì )、監事會(huì )建立好,讓董事會(huì )、經(jīng)理層權責分清,從而行權順暢。

　　第三是實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度。職業(yè)經(jīng)理人實(shí)際不僅是經(jīng)理職業(yè)化,還包括董事的職業(yè)化。產(chǎn)權理論里強調委托代理制,其實(shí)任何所有制的企業(yè)做大了,就不可能再由投資者直接去經(jīng)營(yíng)。國務(wù)院國資委為國家管著(zhù)這么多央企,要搞好,只能搞委托代理制,而董事會(huì )就是國資委的信托機構。同樣,由職業(yè)經(jīng)理人組成的經(jīng)理層是董事會(huì )的信托機構,只有職業(yè)經(jīng)理人制度建立起來(lái),才能和董事會(huì )一起構成企業(yè)委托代理的一個(gè)完整的閉環(huán)。前不久國資委讓我到中組部選人用人滿(mǎn)意推進(jìn)會(huì )上做了一個(gè)發(fā)言,講的是職業(yè)經(jīng)理人制度,我挺高興。因為中組部和國資委肯定了我們在職業(yè)經(jīng)理人上的探索。

　　第四是企業(yè)內部機制市場(chǎng)化。傳統的國企在用人機制、用工制度和分配制度上有諸多不符合市場(chǎng)化的文化和做法。中國建材集團引入市場(chǎng)機制,使企業(yè)真正做到了干部能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能升能降的局面,這對提升企業(yè)的內在素質(zhì),提高企業(yè)的運行效率和企業(yè)的市場(chǎng)競爭力起到了基礎性作用。

　　第五是企業(yè)按市場(chǎng)規則進(jìn)行運營(yíng)。作為充分競爭的央企,中國建材集團依照公平待遇,不尋求政府和金融部門(mén)的額外照顧,完全按照市場(chǎng)規則和規律運營(yíng),同時(shí)和民營(yíng)、外資企業(yè)合作共生,追求包容性成長(cháng)模式。

　　關(guān)于管控模式,這些年中國建材集團探索和推行“五化”管理,第一就是治理規范化,也就是在企業(yè)內推行的以規范董事會(huì )為主體的制度。

　　第二是職能層級化,把集團公司總部、二級企業(yè)集團和工廠(chǎng)作為決策中心、利潤中心、成本中心,做到不同層級的職能分開(kāi)?，F在中國建材集團的工廠(chǎng)沒(méi)有投資決策權,國藥集團下屬企業(yè)也沒(méi)有。我認為企業(yè)如果亂,往往亂在投資和行權上。所以在中國建材集團從上到下只有一個(gè)戰略,都得按照集團的戰略去做,投資決策權在集團,不在子公司。

　　第三是平臺專(zhuān)業(yè)化。我不主張企業(yè)搞多元化、多角化經(jīng)營(yíng),即使是建材和國藥這樣很專(zhuān)業(yè)的集團,在大行業(yè)中還會(huì )細分專(zhuān)業(yè),但只有集團是行業(yè)綜合性的,每個(gè)子公司都是專(zhuān)業(yè)化的,建材做水泥、玻璃等;國藥的下屬企業(yè)也是分開(kāi)去做生物制藥、中藥、西藥。我常說(shuō)我們乒乓球隊只和乒乓球隊打,籃球隊只和籃球隊打,這樣才能確保市場(chǎng)競爭力。

　　第四是管理數字化,就是要突出績(jì)效。在中國建材,每位經(jīng)理人員都能倒背如流自己的KPI(關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標),每個(gè)月的總裁會(huì )都是大家先來(lái)報數,在這個(gè)過(guò)程中對我們的干部進(jìn)行數字化訓練。作為經(jīng)理和廠(chǎng)長(cháng),必須掌握收入、成本、毛利和資產(chǎn)負債率這些基礎數字。

　　最后是文化一體化。就是企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)、核心理念,整個(gè)集團都是統一的。我們的理念是“善用資源,服務(wù)建設”,這句話(huà)8年前就提出來(lái)了,這些年一直堅持。這幾年,我們把企業(yè)文化概括為“創(chuàng )新、績(jì)效、和諧、責任”。我們也講“三寬三力”,即待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松,向心力、親和力、凝聚力。因為中國建材集團是一個(gè)靠重組發(fā)展起來(lái)的企業(yè),所以和諧是非常重要的。我們堅持與社會(huì )和諧、與自然和諧、與競爭者和諧。同時(shí)還要講績(jì)效,因為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的還是創(chuàng )造績(jì)效。

　　建設學(xué)習型董事會(huì )

　　《國企》:您說(shuō)過(guò),董事會(huì )從合規到績(jì)效,就是要建設學(xué)習型董事會(huì ),這是為什么？

　　宋志平:所謂學(xué)習型董事會(huì )是指建立董事們的共同愿景,改變心智模式和強化團隊學(xué)習,形成高素質(zhì)的決策團隊。我們的董事會(huì )成員大部分是從經(jīng)理層過(guò)來(lái)的,經(jīng)理層眼睛向內向下,而董事應該眼睛向外向上,思考問(wèn)題有本質(zhì)的不同。一個(gè)非常好的經(jīng)理,不見(jiàn)得能做一個(gè)非常好的董事,兩個(gè)角色的內容有所不同,側重面也有所不同,從過(guò)去親歷親為的經(jīng)理到做決策的董事,最需要是轉變自己的心智模式。所以,要建設學(xué)習型董事會(huì ),要強調改變心智模式,促進(jìn)大家學(xué)習、轉型,做稱(chēng)職的董事。

　　學(xué)習型董事會(huì )強調的是董事會(huì )怎樣在合規型與績(jì)效型之間取得平衡。董事會(huì )經(jīng)常要面對一些艱難抉擇。譬如,要推動(dòng)企業(yè)發(fā)展,同時(shí)又要把企業(yè)置于審慎控制之下;要完全了解公司經(jīng)營(yíng)運作,以便對其負責,同時(shí)還要站在公司外部立場(chǎng)來(lái)客觀(guān)地判斷公司長(cháng)期發(fā)展前景;要既對本地的短期需求非常敏感,又要兼顧范圍更大的區域性、全國性和全球性的發(fā)展趨勢;要關(guān)注本公司自身商業(yè)需求,又要對其他利益相關(guān)者負責。

　　所以,董事會(huì )的決策過(guò)程實(shí)際上是董事會(huì )針對所面臨決擇的學(xué)習過(guò)程,從常規性、政策性的學(xué)習到戰略性學(xué)習。在這個(gè)過(guò)程中,董事會(huì )和經(jīng)理層為應對環(huán)境的不斷變化,實(shí)現公司的發(fā)展目標,學(xué)習并實(shí)踐對有限資源進(jìn)行合理的配置和使用。同時(shí),決策過(guò)程中,除了議案里提供的數據支持之外,董事還要有現場(chǎng)的直接觀(guān)察和感受,所以董事會(huì )必須要組織董事深入調研,力求見(jiàn)物見(jiàn)人。再加上大家討論過(guò)程中的頭腦風(fēng)暴,三方面結合起來(lái)才能做出正確的決策。董事會(huì )通過(guò)不斷地學(xué)習,帶領(lǐng)經(jīng)理層實(shí)施相關(guān)的決策,又促進(jìn)了董事會(huì )進(jìn)行更高水平的決策。

　　《國企》:在這種學(xué)習和轉型中,董事長(cháng)與總經(jīng)理的角色如何做到不缺位、不錯位、不越位？

　　宋志平:第一,董事長(cháng)要站得高,真正從過(guò)去的親歷親為的總經(jīng)理身份轉變到戰略決策者的定位上來(lái)。在國資委的試點(diǎn)實(shí)踐中,董事長(cháng)大多是由原來(lái)的“一把手”擔任,做董事大多有個(gè)適應期和心理過(guò)渡期。我自己也深有體會(huì ),剛做董事長(cháng)時(shí),由于突然沒(méi)有了那么多執行部門(mén)的匯報,也曾有過(guò)“若有所失”的感覺(jué),但隨著(zhù)逐漸進(jìn)入董事長(cháng)角色,發(fā)現做董事長(cháng)也不是件輕松的事,需要了解、思考和研究的東西很多,忙得不亦樂(lè )乎,工作十分充實(shí)。我牢記自己是董事長(cháng),不要總操心經(jīng)理層執行上的事。

　　第二,在現在的企業(yè)治理結構中,總經(jīng)理要向職業(yè)經(jīng)理人轉變,首要的任務(wù)是完成股東會(huì )和董事會(huì )交給的經(jīng)營(yíng)任務(wù)和績(jì)效目標?？偨?jīng)理不能放著(zhù)大量管理的事不干,老想著(zhù)代替董事會(huì )去決策。

　　第三,作為決策層的董事會(huì )和執行層的經(jīng)理團隊要保持密切的溝通。董事長(cháng)和總經(jīng)理建立良好的溝通和互動(dòng),對于建立規范的董事會(huì )架構,推進(jìn)董事會(huì )決策、提高董事會(huì )運行質(zhì)量是十分重要的。

　　第四,董事會(huì )一方面定戰略、做決策、管大事、把方向,一方面積極指導和促進(jìn)經(jīng)理層創(chuàng )造性地開(kāi)展工作,把更多的經(jīng)營(yíng)性事務(wù)授權給經(jīng)理層,使內部制衡與市場(chǎng)效率相結合,進(jìn)一步提高決策質(zhì)量和執行效率。

　　董事會(huì )的新坐標

　　《國企》:十二五時(shí)期,央企改革發(fā)展的核心目標是“做強做優(yōu),培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”。這對董事會(huì )提出了什么新的要求？

　　宋志平:在中國建材集團和國藥集團2011年工作會(huì )議召開(kāi)前夕,國務(wù)院國資委王勇主任百忙之中分別給兩個(gè)集團發(fā)來(lái)賀信,對兩個(gè)集團“十一五”期間取得的成績(jì)給予充分肯定, 對“十二五”期間的發(fā)展目標提出明確要求,希望中國建材集團和國藥集團兩家企業(yè)建設成為世界一流的企業(yè)。國資委領(lǐng)導的重要指示和殷切希望,極大地鞭策和鼓舞了中國建材集團和國藥集團全體干部員工的發(fā)展信心與工作熱情,為集團的發(fā)展注入了強大動(dòng)力。

　　國務(wù)院國資委在”十二五“央企發(fā)展戰略上定位是“做強做優(yōu),培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”,既符合央企目前發(fā)展的現狀,也指明了央企下一步發(fā)展的目標,是十分具有戰略眼光的。央企從開(kāi)始的“做大做強”到“做強做大”,再到現在的“做強做優(yōu)”反映了央企不同階段的戰略取向,應該說(shuō)符合央企成長(cháng)的邏輯。做強做優(yōu)更強調企業(yè)內在素質(zhì)和企業(yè)的核心競爭力的提升,符合科學(xué)發(fā)展觀(guān)的大思路,也是國際競爭對央企的基本要求。所以央企董事會(huì )也應該站在一個(gè)新的高度,通過(guò)一個(gè)全球化視野來(lái)進(jìn)一步提高自己的工作定位,為企業(yè)制定世界一流的戰略目標和發(fā)展規劃。

　　經(jīng)過(guò)這幾年的快速發(fā)展,無(wú)論從規模和創(chuàng )新能力上,中國建材集團和國藥集團在十二五期間都具備做強做優(yōu),成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)的條件,因而董事會(huì )把這個(gè)目標作為董事會(huì )工作的新坐標。

　　《國企》:做世界一流的企業(yè),需要世界一流的董事會(huì )。目前央企董事會(huì )是否具備這樣的底氣？

　　宋志平:這個(gè)底氣是有的。應該說(shuō),經(jīng)過(guò)這幾年董事會(huì )的試點(diǎn)工作,對于如何建設合規高效的董事會(huì ),我們已經(jīng)有了一些經(jīng)驗,而且董事的素質(zhì)也大大提高,董事的來(lái)源比以前更加豐富。講到董事會(huì )董事的來(lái)源,國務(wù)院國資委現在新設立了董事資格審查委員會(huì ),我也是委員。這項工作取得了積極進(jìn)展,使我們有了更豐富的董事庫,為提高董事整體素質(zhì)和高質(zhì)量的董事來(lái)源創(chuàng )造了良好的條件。

　　世界一流的董事會(huì )應該具備三個(gè)特點(diǎn):一是既有合規性,又積極創(chuàng )造績(jì)效,推動(dòng)企業(yè)發(fā)展,為股東創(chuàng )造高額回報,肩負社會(huì )責任的董事會(huì );二是學(xué)習型組織,樹(shù)立共同愿景,能夠使外董和內董、董事和經(jīng)理層之間實(shí)現良好互動(dòng),既維護董事的獨立性,又能夠給管理層指導和支持,是深度互動(dòng)的學(xué)習型組織,帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行團隊學(xué)習,不斷創(chuàng )造思想和文化;三是有清晰的戰略思路和國際視野?，F在央企的規模都不小了,在國內大多是一流的企業(yè)。最近國資委提倡央企“走出去”,這是給央企提出了更高的要求,要求央企積極和世界一流公司、跨國公司對標交流,學(xué)習這些優(yōu)秀公司董事會(huì )的經(jīng)驗和做法,不斷豐富和完善公司制度,樹(shù)立遠大目標,按國資委“做世界一流企業(yè)”的要求,樹(shù)立董事會(huì )的新坐標。

　　定位于世界一流,需要我們更加開(kāi)闊的視野,尤其是與世界一流的董事會(huì )進(jìn)行對標,進(jìn)一步健全各種制度,強化董事的培訓,增強董事的責任意識,這樣我們完全有信心打造世界一流的董事會(huì )。央企的董事會(huì )應該做成強勢董事會(huì ),要把好自己的關(guān),用好自己的權。這一點(diǎn),我領(lǐng)導的兩個(gè)央企董事會(huì )做到了。

　　我認為,世界一流的董事會(huì )也應該是積極進(jìn)步型董事會(huì )。國企董事會(huì )的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段:第一個(gè)階段是儀式型的董事會(huì ),大家開(kāi)會(huì )基本不發(fā)言,聽(tīng)董事長(cháng)講。過(guò)去搞百戶(hù)試點(diǎn)時(shí),大部分國有獨資型的企業(yè)基本是這種情況。第二個(gè)階段是開(kāi)放型的董事會(huì ),或叫解放型董事會(huì )。這主要是美國安然、世通等事件后,美國薩班斯法對董事的責任有了嚴格要求。受到這種影響,我們也十分強調制衡和董事責任,董事長(cháng)成了召集人,強調一人一票,董事倒是有了責任感,但往往一人一把號,各唱各的調。在這種情況下,董事會(huì )的運作往往和執行層形成尖銳的對立,統一不起來(lái),事情總決定不了,導致董事會(huì )的決策效率低下,反而影響了企業(yè)的績(jì)效。第三個(gè)階段是現階段國資委推行的董事會(huì ),我稱(chēng)之為積極進(jìn)步型董事會(huì )。董事長(cháng)作為董事會(huì )的協(xié)調人,主持董事會(huì )會(huì )議,讓董事積極發(fā)言,提出獨立意見(jiàn),經(jīng)過(guò)民主協(xié)商達成基本一致意見(jiàn),同時(shí)和執行層進(jìn)行良好的溝通,使執行層能大膽工作,最終完成各項工作任務(wù)。這樣的董事會(huì )才是積極促進(jìn)管理層努力創(chuàng )造業(yè)績(jì)和完成任務(wù)的董事會(huì ),才是創(chuàng )造價(jià)值的董事會(huì )。國藥集團外部董事林建來(lái)自新加坡淡聯(lián)企業(yè)。他說(shuō)擔任國藥集團外部董事后,發(fā)現中國央企的董事會(huì )比新加坡做得還好。因為在新加坡,董事長(cháng)在場(chǎng),好多企業(yè)董事不敢多說(shuō)話(huà),因為董事是他們自己聘的。但是,央企的外部董事是國務(wù)院國資委委派的,敢于發(fā)表意見(jiàn)和決策,用不著(zhù)看別人的臉色。

　　總之,我的體會(huì )是,建設世界一流的企業(yè)需要世界一流的董事會(huì ),而世界一流的董事會(huì )應該是積極進(jìn)步的合規型、績(jì)效型、學(xué)習型董事會(huì );應該充分發(fā)揮外部董事的作用,尤其是主導外部董事或外部董事?lián)味麻L(cháng)的作用;應該充滿(mǎn)熱情,勇于負責,注重溝通和互動(dòng)。同時(shí),股東應支持董事會(huì )工作,保護董事們的工作熱情和積極性,探索建設職業(yè)化董事隊伍的途徑,為董事隊伍的穩定、壯大和可持續發(fā)展提供堅實(shí)保證。