近日與一位在企業(yè)做HR的朋友聊天，他最近接觸過(guò)幾位在外企做HR的同行，了解了外企在績(jì)效管理方面的一些做法，比較之后，這位朋友認為，其實(shí)外企，即使是那些世界500強企業(yè)的績(jì)效管理也一般，還真的不如民企，盡管民企的績(jì)效管理也不理想，但至少老板和高層都很重視，在那些實(shí)施了績(jì)效管理的民企，每個(gè)職位都有相應的KPI，只是由于執行的問(wèn)題，可能效果并不理想。而在他所接觸的外企，好像根本就沒(méi)有這么做，大都沒(méi)有職位KPI，只是年底有個(gè)考核，好像有點(diǎn)類(lèi)似于國內企業(yè)原來(lái)的德能勤績(jì)。這樣看來(lái)，似乎民企的績(jì)效管理確實(shí)要比那些所謂管理優(yōu)秀的外企要好，然而事實(shí)真的如此嗎？

眾所周知，績(jì)效管理實(shí)際上是個(gè)舶來(lái)品，起源于西方工業(yè)國家（以美國為代表），現在多數的績(jì)效管理理論也都源于西方，難道真的如戴明所言，他們發(fā)現了績(jì)效管理的致命之處之后，僅向中國這樣與西方不是盟友的國家輸出嗎？如果不是，為什么他們自己不用，反而拼命鼓動(dòng)中國的企業(yè)實(shí)施呢？外企和民企在績(jì)效管理上的真正區別究竟在哪里呢？

首先是對績(jì)效管理本質(zhì)的認識

筆者的這位朋友所談的對外企績(jì)效管理現狀的認識并非錯誤，至少不是全部錯誤。之所以如此，原因在于外企對績(jì)效管理的本質(zhì)認識與民企有著(zhù)根本區別。正如筆者曾在多篇論述績(jì)效管理的文章中提到的，外企強調對績(jì)效的管理，也就是他們更關(guān)注如何達成績(jì)效，民企重視對績(jì)效的考核，他們更關(guān)注最終的績(jì)效結果，至于如何達成績(jì)效及是否能夠達成績(jì)效，并沒(méi)有給與足夠的重視，也才出現了“不要跟我講過(guò)程，我只想知道結果” 被很多管理者津津樂(lè )道的現象。

《蒙牛內幕》中有這樣一段論述“不要問(wèn)我的手能干多少事，唯問(wèn)移泰山需要多少雙手；不要問(wèn)我的一口鍋能夠煮多少斤米，唯問(wèn)勞千軍需要多少口鍋；不要問(wèn)我的一盞燈能夠照多少里路，唯問(wèn)亮天下需要多少盞燈”。從這段論述中，我們不難看出，如果把“移泰山、勞千軍、亮天下”作為目標，那么我們首先考慮需要“多少雙手、多少口鍋、多少盞燈”，我們能否提供這些資源。如果資源不匹配，只能調整目標或者調整策略，沒(méi)有足夠的手，是否可以更換為挖土機，等等。也就是說(shuō)，目標一旦確定，首先就要配置相應的資源。

其次是對績(jì)效管理層次的認識

實(shí)際上，外企并非不重視績(jì)效管理，也不是沒(méi)有KPI，相反他們比國內的絕大多數企業(yè)都重視績(jì)效管理、重視KPI，否則也不會(huì )有那么多的中國區總裁們黯然離職。他們看中的是組織績(jì)效，而非個(gè)體績(jì)效，也就是他們把管理重點(diǎn)放在如何提升組織績(jì)效，考核的重點(diǎn)也就是組織績(jì)效達成情況，業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理、總監們是他們考核的重點(diǎn)，對于員工，他們更看重如何提升他們的能力、改善他們的工作態(tài)度，因為他們不鼓勵個(gè)人英雄主義，他們強調的是團隊。在民企，盡管也在天天講團隊，但實(shí)際上還是在鼓勵個(gè)人英雄主義，也因此才把績(jì)效管理的重點(diǎn)放在個(gè)體上，把考核的重點(diǎn)也放在個(gè)體上。

也許有人會(huì )說(shuō)，只有個(gè)體績(jì)效提高了，組織績(jì)效才能提高，所以必須關(guān)注個(gè)體績(jì)效。這種觀(guān)點(diǎn)與“只有小河有水，大河才能有水”的觀(guān)點(diǎn)類(lèi)似，雖然有道理卻不盡然，民間還有一句話(huà)“大河沒(méi)水小河干”。這里暫且不討論兩句民間諺語(yǔ)究竟誰(shuí)對誰(shuí)錯，還是重點(diǎn)討論外企為什么把關(guān)注的重點(diǎn)放在組織績(jì)效而不是個(gè)體績(jì)效。

兩種績(jì)效觀(guān)的根本區別

筆者在《經(jīng)營(yíng)第一，管理第二》一文中闡述了經(jīng)營(yíng)永遠是第一位的，管理只有服務(wù)于經(jīng)營(yíng)才有意義。經(jīng)營(yíng)與管理的區別就在于經(jīng)營(yíng)是選擇對的事情做，管理是把事情做對，管理的意義在于把對的事情做對。首先要確定什么事情是對的，在此基礎上才來(lái)考慮怎么做對，如果做的事情本身就不對，即使做的再對不但沒(méi)有任何意義，而且做的越對，浪費的資源越多。那些成功的外企，也包括那些成功的中國本土企業(yè)，總是把經(jīng)營(yíng)放在第一位，所有的管理行為都是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的?？?jì)效管理作為一種管理行為，只有也必須是服務(wù)于經(jīng)營(yíng)才有意義，那些成功的企業(yè)之所以把組織績(jì)效放在首位，因為他們深知組織績(jì)效關(guān)注的重點(diǎn)是選擇對的事情做，個(gè)體績(jì)效關(guān)注的是怎么把事情做對。這就是外企與民企兩種績(jì)效管理觀(guān)的根本區別之一。

不僅如此，外企在管理上，關(guān)注的重點(diǎn)是事而不是人，他們的管理重點(diǎn)是通過(guò)制度、流程等管理體系來(lái)確保把事情做對，因此他們強調組織能力、強調團隊，而多數民企管理的重點(diǎn)是通過(guò)對人的控制來(lái)把事情做對，盡管他們也在口頭上強調團隊，但實(shí)際上還是強調個(gè)體。正是因為這種管理重點(diǎn)的不同，導致了績(jì)效管理的重點(diǎn)不同，這就是兩種績(jì)效管理觀(guān)的區別之二。

最后再回到本文開(kāi)始時(shí)筆者朋友的觀(guān)點(diǎn)，不僅是那些成功的外企，也包括那些成功的中國本土企業(yè)，他們不是不關(guān)注個(gè)體績(jì)效，但他們更關(guān)注組織績(jì)效，他們首先是關(guān)注選擇對的事情做，而不是首先關(guān)注怎么把事情做對。