惠普的雙層績(jì)效管理
2007-03-17 13:54:33 瀏覽次數: 44
惠普的績(jì)效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰、可以改變世界，這也是惠普獨特的車(chē)庫法則的主要精神。
績(jì)效管理是企業(yè)管理中一個(gè)密不可分的組成部分。它通過(guò)建立績(jì)效管理體系及相應的激勵機制，引導管理層和員工積極努力地實(shí)現企業(yè)的戰略目標?？?jì)效管理涵蓋的范疇包括組織和個(gè)人兩個(gè)層面。
組織績(jì)效管理:5個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
惠普的組織績(jì)效管理有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是績(jì)效管理循環(huán)，二是關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）。
惠普的績(jì)效管理循環(huán)包括五個(gè)步驟：企業(yè)戰略的制定、關(guān)鍵績(jì)效指標和目標的制定、績(jì)效計劃的制定與執行、監控與績(jì)效評估、獎勵與指導。如圖1所示。
整個(gè)惠普績(jì)效管理循環(huán)以回路相連，以保證關(guān)鍵績(jì)效指標和企業(yè)戰略的緊密連接。各步驟的主要目標和任務(wù)如下：
1、企業(yè)戰略的制定
企業(yè)戰略的制定是惠普績(jì)效管理循環(huán)的基礎。企業(yè)戰略的制定為企業(yè)的發(fā)展提供了明確的目標，績(jì)效管理循環(huán)中的其他環(huán)節都是為了達成企業(yè)戰略目標服務(wù)的。
惠普根據其愿景和價(jià)值觀(guān)確定戰略目標及達成戰略目標的關(guān)鍵成功要素，從而為關(guān)鍵績(jì)效指標和目標的制定提供了方向和基礎。
2、關(guān)鍵績(jì)效指標和目標的制定
關(guān)鍵績(jì)效指標和目標的制定是惠普績(jì)效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心。關(guān)鍵績(jì)效指標是根據企業(yè)所設定的各項戰略目標而制定的可量化目標，一旦戰略目標確定，關(guān)鍵績(jì)效指標就可以為惠普提供明確而直觀(guān)的方法，以衡量各項戰略目標達成與否。
惠普關(guān)鍵績(jì)效指標和目標的制定采取自上而下的方法，從而確保每個(gè)部門(mén)、流程都在為實(shí)現總體戰略目標而努力。同時(shí)，惠普管理層需要對關(guān)鍵績(jì)效指標和目標進(jìn)行定期復審，針對公司的發(fā)展戰略目標和存在問(wèn)題，作出相應調整。
3、績(jì)效計劃的制定與執行
為了達到績(jì)效目標，惠普績(jì)效管理循環(huán)的第三步是制定績(jì)效計劃?？?jì)效計劃不僅為各層級提供具體的行動(dòng)計劃，也為每一個(gè)績(jì)效目標的最后達成作階段性分解。同時(shí)，績(jì)效計劃為現有資源的分配和未來(lái)資源的投入提供了基礎。
4、監控與績(jì)效評估
監控與績(jì)效評估是根據績(jì)效目標對各部門(mén)和流程的實(shí)際績(jì)效表現進(jìn)行衡量和考核，及時(shí)了解企業(yè)內部的運行情況和發(fā)現存在的問(wèn)題。為了均衡各項績(jì)效目標，使績(jì)效管理能公平地反映每一個(gè)評估單位的績(jì)效情況，有必要采用平衡計分卡作為監控與績(jì)效評估的工具之一。平衡計分卡設定的重點(diǎn)是確定各項績(jì)效目標在某一評估單位中的權重。權重的選擇，是惠普管理層把握企業(yè)整體發(fā)展、鼓勵部門(mén)和員工正確行為的重要手段。
5、獎勵與績(jì)效改進(jìn)
獎勵與績(jì)效改進(jìn)是惠普績(jì)效管理循環(huán)的最后一個(gè)環(huán)節。通過(guò)獎勵，鼓勵惠普內部的正確行為，激勵惠普員工為達到企業(yè)目標而共同努力。同時(shí)，通過(guò)績(jì)效改進(jìn)對惠普內部運作中出現的問(wèn)題進(jìn)行績(jì)效改進(jìn)和糾正，以推動(dòng)企業(yè)的整體進(jìn)步。
惠普用四個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標來(lái)衡量組織績(jì)效管理，分別是財務(wù)指標、客戶(hù)指標、流程指標和員工指標。
員工滿(mǎn)意度調查是員工指標中的重要一項。除薪資需求外，員工的績(jì)效表現還取決于老板素質(zhì)、崗位的適配性、能力的增長(cháng)性、工作挑戰性和休假長(cháng)度及質(zhì)量等其他因素?；萜沼么鲞m配度（OFI,OfferFitIndex）、滿(mǎn)意度（SAT,Satisfactory）和重要性（IMT,Importance）并重的員工滿(mǎn)意度分析方法?；萜蘸饬窟@些指標的方法是，對每一項指標，都要從適配度、滿(mǎn)意度和重要性三個(gè)方面用具體的可比較的數據作出衡量，比如員工對目前崗位的認可度，對直接老板的認同度，對工作前景的展望，公司都會(huì )把這些看起來(lái)無(wú)法衡量的指標化為數據進(jìn)行比較。這些數據是從平常眾多的調查表中總結出來(lái)的，具有非常高的有效性和可靠性。在一次調查中，中國惠普人力資源部門(mén)發(fā)現公司員工加班現象頻頻出現，分析原因，發(fā)現是因為IT業(yè)發(fā)展放緩，公司對于員工的招聘非常慎重，由此造成人力資源暫時(shí)的緊缺。公司通過(guò)崗位的調動(dòng)和工作的再分配，使每位員工的工作效率最大化。一旦IT業(yè)的整體環(huán)境好轉，公司再有計劃地招聘新員工。同時(shí)，這次調查又發(fā)現公司在對優(yōu)秀員工的培訓方面有所不足，在薪資和福利上也尚有改進(jìn)的余地。這樣的調查能讓惠普找到當時(shí)公司在員工滿(mǎn)意度方面的不足，并結合經(jīng)濟環(huán)境對各個(gè)問(wèn)題作出有針對性地調整和改進(jìn)。
員工業(yè)績(jì)管理:四個(gè)步驟
惠普的員工績(jì)效管理框架包括四個(gè)步驟，通過(guò)這四個(gè)步驟的循環(huán)，惠普員工績(jì)效管理最后要達到的目標是：造氛圍（培養績(jì)效文化）、定計劃（運籌制勝業(yè)績(jì)）、帶團隊（建設高效團隊）、促先進(jìn)（保持激發(fā)先進(jìn)）、創(chuàng )優(yōu)績(jì)（追求卓越成果）。
為了達到這五個(gè)目的，惠普的員工績(jì)效管理又可分為以下六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):
1、制定上下一致的計劃
惠普要求公司每個(gè)層面的人員都要作各自的計劃。股東和CEO要制定戰略計劃，各業(yè)務(wù)單位和部門(mén)要制定經(jīng)營(yíng)計劃，部門(mén)經(jīng)理和其團隊要制定行動(dòng)計劃，通過(guò)不同層面人員的相互溝通，公司上下就能制定出一致性很高的計劃，從而有利于發(fā)展步驟的實(shí)施。
2、制定業(yè)績(jì)目標
對于員工的業(yè)績(jì)指標，惠普用六個(gè)英文字母來(lái)表示:SMTABC。具體的解釋是:S（Specific，具體性），要求每一個(gè)指標的每一個(gè)實(shí)施步驟都要具體詳盡；M（Measurable，可衡量），要求每一個(gè)指標從成本、時(shí)間、數量、和質(zhì)量等四個(gè)方面能作綜合的衡量;T（Time，定時(shí)），業(yè)績(jì)指標需要指定完成日期;A（Achievable，可實(shí)現性），員工業(yè)績(jì)指標需要和老板、事業(yè)部及公司的指標相一致且易于實(shí)施;B（Benchmark，以競爭對手為標桿），指標需要有競爭力，需要保持領(lǐng)先對手的優(yōu)勢；C（Customeroriented，客戶(hù)導向），業(yè)績(jì)指標要能夠達到客戶(hù)和股東的期望值。
3、授權
“以人為本”的惠普之道特別重視經(jīng)理如何向員工授權?；萜諒娬{的是因人而異的授權方式，根據不同的員工類(lèi)型、不同的部門(mén)類(lèi)型和不同的任務(wù)，惠普把授權方式分為五種，分別是：Actonyourown（斬而不奏）、Actandad-vise(先斬后奏)、Recommend（先奏后斬）、Askwhattodo（問(wèn)斬）、Waituntiltold（聽(tīng)旨）。
4、績(jì)效評估
在評定員工業(yè)績(jì)時(shí)，惠普要綜合考慮以下一些指標：個(gè)人技術(shù)能力，個(gè)人素質(zhì)，工作效率，工作可靠度，團隊合作能力，判斷力，客戶(hù)滿(mǎn)意度，計劃及組合能力，靈活性創(chuàng )造力和領(lǐng)導才能。在評定過(guò)程中，惠普會(huì )遵循九個(gè)步驟:協(xié)調評定工作，檢查標準，確定期望，確定評定時(shí)間，進(jìn)行員工評定，確定工作表現所屬區域，檢查分發(fā)情況得到最終許可，最后將信息反饋給員工。
5、分類(lèi)激勵
根據員工的“工作意愿”和“工作能力”，惠普把員工分成五個(gè)類(lèi)型，分別采用不同的方法進(jìn)行教導。最好的員工既有能力又有意愿，對于這樣的員工，惠普公司的管理層只是對他們做一些微調和點(diǎn)撥，并且很注重獎勵，以使員工保持良好的狀態(tài)；第二等級的員工有三種，一是工作能力強但工作意愿弱，這樣的員工，公司主要對他們做思想上的開(kāi)導和鼓勵，解決思想問(wèn)題，還有的員工工作意愿強但能力弱，公司教導的重點(diǎn)就在教育和訓練上，還有的員工能力和意愿都處在中等，這樣的員工，公司需要就事論事地對他們作出教導，使他們在能力和意愿上都有提高;最壞的員工是既無(wú)能力又無(wú)意愿的，公司要對這樣的員工作出迅速的處理，要么強迫他們提高能力或增長(cháng)意愿，要么毫不猶豫地開(kāi)除。
組織績(jì)效管理和員工績(jì)效管理二者在程序上大同小異，均要經(jīng)過(guò)PDCA（計劃、執行、評估和改進(jìn)）四個(gè)周而復始的階段。由于管理要素不同，組織績(jì)效管理主要從財務(wù)、客戶(hù)、流程和員工四層面上定義績(jì)效指標和目標，而員工績(jì)效管理從價(jià)值觀(guān)、能力和績(jì)效三層面上綜合評定?；萜盏目?jì)效管理對國內企業(yè)有較大的借鑒作用。
來(lái)源：企業(yè)文化網(wǎng)
