美國富國銀行（WELLS FARGO）創(chuàng )立于1852年（壬子年），創(chuàng )始人是HENRY WELLS和WILLIAM FARGO，全球市值最高銀行。美國富國銀行是一家提供全能服務(wù)的銀行，業(yè)務(wù)范圍包括社區銀行、投資和保險、抵押貸款、專(zhuān)門(mén)借款、公司貸款、個(gè)人貸款和房地產(chǎn)貸款等。

美國富國銀行（Wells Fargo）1852年成立于美國紐約，是一家多元化金融集團，總資產(chǎn)為12000億美元。今天的美國富國銀行由1998年西北銀行(Norwest)收購原有美國富國銀行后改名并遷往舊美國富國銀行總部舊金山而來(lái)。若以存款、家庭貸款與金融卡業(yè)務(wù)統計，美國富國銀行則排名全美第二?？梢圆豢鋸埖卣f(shuō)，美國富國銀行是美國最好的銀行。從1852年起，美國富國銀行已經(jīng)成為美國西部信貸服務(wù)的標志性企業(yè)。

截至2011年12月31日，總資產(chǎn)高達11610億美元，總資產(chǎn)排名全美第四，在紐約證券交易所上市（代碼：WFC），市值為1800億美元，是美國市值第一的銀行。擁有27萬(wàn)的員工，擁有七千萬(wàn)的客戶(hù)，擁有超過(guò)9000家分支機構，在《財富》雜志中利潤排行第十七名。

100多年前，運輸郵件和現金需要長(cháng)途旅行，走過(guò)沙漠、草原和山嶺。在美國黃金潮時(shí)期，美國富國銀行為顧客提供了有規律聯(lián)絡(luò )（包括1864年第一次通過(guò)電報進(jìn)行的電子交易），運輸重要的商品，將未加工的黃金運送到加工地點(diǎn)制成金幣。今天，美國富國銀行仍然堅持每時(shí)每刻都為顧客提供重要的經(jīng)濟服務(wù)—通過(guò)自動(dòng)取款機、電話(huà)、個(gè)人電腦和不斷發(fā)展的銀行網(wǎng)點(diǎn)。美國富國銀行高度的辦公效率非常著(zhù)名，并使顧客能從先進(jìn)的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得利益。

富國銀行2013年6月26日首次成為全球市值最大的銀行，之后與工商銀行4次交換第一位置。

富國銀行自7月12日起一直維持最高市值，并且過(guò)去30天的市值超過(guò)工商銀行。

富國銀行的英文名稱(chēng)為Wells Fargo，源自?xún)晌粍?chuàng )始人的名字，口號引申為T(mén)ogether we'll go far。富國銀行是全能型的以客戶(hù)為導向的銀行，始終堅持以客戶(hù)為中心，滿(mǎn)足客戶(hù)在財務(wù)上

富國銀行

的全部需求，幫助他們在財務(wù)上取得成功，與客戶(hù)共同成長(cháng)。^[1]  這一文化理念貫穿在產(chǎn)品設計、銷(xiāo)售和服務(wù)中，成為富國銀行的核心理念和發(fā)展動(dòng)力。富國銀行總結數十年經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗得出了“十大主動(dòng)策略”，其中第三條就是“為顧客做正確的事情”。

從財務(wù)指標的長(cháng)期表現來(lái)看，美國富國銀行20年以來(lái)取得了23%的股東復

合回報率。市值從20年前的不足10億美元增長(cháng)到1050億美元，股價(jià)由84年的 1.92升到2004年的62.15，是原來(lái)的31.37倍。每股盈利由1984年的0.84元增長(cháng)到2004年的1.86元，增長(cháng)了10.40倍。

美國富國銀行的主要財務(wù)指標如下：2004年美國富國銀行的每股盈利、貸款增長(cháng)率和存款增長(cháng)率都實(shí)現了兩位數的增長(cháng)，凈資產(chǎn)收益率是19.6%，總資產(chǎn)收益率1.71%。資本充足率為12.07%，其中一級資本充足率為8.41%。不良貸款率為0.55%。

多數的銀行在全國建立許多分支機構，其中人數占

最多的便是第一線(xiàn)柜臺的人員，他們的工作多數在處理存款、提款、匯兌等業(yè)務(wù)，這些員工創(chuàng )造的價(jià)值相當有限，并且能被ATM機器所替代，而且隨著(zhù)工齡的累積，將來(lái)這些人的總薪資將會(huì )帶來(lái)運營(yíng)成本上的壓力。于是，身處美國西部的美國富國銀行采取工作重新設計的方式解決此問(wèn)題，將所有行員進(jìn)行系列培訓，結合IT化的工具，讓這些人能針對所有客戶(hù)進(jìn)行各種金融產(chǎn)品的銷(xiāo)售與服務(wù)，從被動(dòng)無(wú)法創(chuàng )造價(jià)值的辦事員質(zhì)變成能創(chuàng )造新的業(yè)績(jì)、利潤增長(cháng)點(diǎn)的銷(xiāo)售員。管理大師彼得杜拉克說(shuō)：“做對的事情是所有管理的第一要務(wù)”，因此提升人力資本，首先在于進(jìn)行能創(chuàng )造價(jià)值的工作設計。

1986年，美國富國銀行收購了克羅克銀行，

并打算縮減合并的各項開(kāi)支。這并不令人奇怪——任何一家銀行在不景氣的時(shí)候都會(huì )謀求合并，為的是在經(jīng)濟蕭條的情況下，將開(kāi)支降到最低點(diǎn)，以保護企業(yè)。美國富國銀行一早就定下結論，克羅克銀行的原班人馬中的絕大部分都是不合適的人選。他們都是一些接受過(guò)最高等教育、拘泥于經(jīng)典銀行經(jīng)營(yíng)模式的經(jīng)理人。銀行設有專(zhuān)門(mén)的主管飯廳、大理石的裝幀，富麗堂皇，還有專(zhuān)業(yè)水準的廚師和價(jià)值50萬(wàn)美元的餐具。與此形成鮮明對比的是美國富國銀行的“清苦”文化，他們管理者的就餐待遇與大學(xué)生食堂一般無(wú)二。而這次合并不是一個(gè)平等的合并，之后克羅克銀行原班人馬做了鳥(niǎo)獸散。

這是吉姆－柯林斯在其被美國《商業(yè)周刊》評為2001年十佳商業(yè)書(shū)之一的《從優(yōu)秀到卓越》中所講的一個(gè)真實(shí)的故事。美國富國銀行是一個(gè)卓越的公司，他們從 1983－1998年15年間的收益是同期大盤(pán)股指的3.99倍，是英特爾公司的1.5倍，通用電器的3倍，可口可樂(lè )的4.5倍。這個(gè)時(shí)期金融業(yè)遠遠不如高科技股、汽車(chē)及電器等行業(yè)景氣，因此美國富國銀行的業(yè)績(jì)令人驚奇。

美國富國銀行是以全能型的以客戶(hù)為

導向的銀行。銀行的目標是滿(mǎn)足客戶(hù)在財務(wù)上的全部需求，幫助他們在財務(wù)上取得成功。銀行的服務(wù)是以客戶(hù)為中心的，而不是以產(chǎn)品為中心的，這一點(diǎn)貫穿在產(chǎn)品設計、銷(xiāo)售和服務(wù)中，成為富國的核心理念和發(fā)展的動(dòng)力。

美國富國銀行的交叉銷(xiāo)售的模式為利潤創(chuàng )造做出了巨大的貢獻。美國富國銀行有一個(gè)與其他銀行不同的地方，它的分支機構都不叫做分行，而是叫做商店。這是一種有特殊意義的叫法。富國很注重銷(xiāo)售，尤其是交叉銷(xiāo)售，平均起來(lái)，它可以向一個(gè)公司客戶(hù)推銷(xiāo)5.3個(gè)金融產(chǎn)品，向個(gè)人客戶(hù)平均推銷(xiāo)4.6個(gè)產(chǎn)品。這種交叉銷(xiāo)售的模式大大提高了美國富國銀行對客戶(hù)資源的利用能力，實(shí)現了效益的最大化。

美國富國銀行很注重對風(fēng)險的控制，尤其是在風(fēng)險的分散化上做得很好。富國擁有80個(gè)業(yè)務(wù)單元，分別為客戶(hù)一生中可能產(chǎn)生的各種金融需求提供合適的產(chǎn)品，這樣就把業(yè)務(wù)的風(fēng)險分散化了，使其不容易受到經(jīng)濟周期的影響。風(fēng)險的分散化也是美國富國銀行不良貸款率低的主要原因。

美國富國銀行十分注重對于渠道的建設，美國富國銀行的柜臺、電話(huà)、網(wǎng)絡(luò )和ATM的建設都十分完備。網(wǎng)絡(luò )銀行是全美最好的，ATM網(wǎng)絡(luò )是全美第四大的。這些措施能使富國的客戶(hù)隨時(shí)隨地享受服務(wù)