1 平衡原則
在我們討論軟件項目為什么會(huì )失敗時(shí)可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理問(wèn)題、技術(shù)問(wèn)題、人員問(wèn)題等等，但是有一個(gè)根本的思想問(wèn)題是最容易忽視的，也是軟件系統的用戶(hù)、軟件開(kāi)發(fā)商、銷(xiāo)售代理商最不想正視的，那就是：需求、資源、工期、質(zhì)量四個(gè)要素之間的平衡關(guān)系問(wèn)題。
需求定義了"做什么"，定義了系統的范圍與規模，資源決定了項目的投入（人、財、物），工期定義了項目的交付日期，質(zhì)量定義了做出的系統好到什么程度，這四個(gè)要素之間是有制約平衡關(guān)系的。如果需求范圍很大，要在較少的資源投入下，很短的工期內，很高的質(zhì)量要求來(lái)完成某個(gè)項目，那是不現實(shí)的，要么需要增加投資，要么工程延期；如果需求界定清楚了，資源固定了，對系統的質(zhì)量要求很高，則可能需求延長(cháng)工期。
對于上述四個(gè)要素之間的平衡關(guān)系最容易犯的一個(gè)錯誤，就是鼓吹"多快好省"四個(gè)字，"多快好省"，多么理想的境界??？需求越多越好，工期越短越好，質(zhì)量越高越好，投入越少越好，這是用戶(hù)最常用的口號。
多：需求越多越好嗎？
軟件系統實(shí)施的基本原則是"全局規劃，分步實(shí)施，步步見(jiàn)效"，需求可以多，但是需求一定要分優(yōu)先級，要分清企業(yè)內的主要矛盾與次要矛盾，根據PARETO的80-20原則，企業(yè)中的80%的問(wèn)題可以用20%的投資來(lái)解決，如果你要大而全，對不起，你那20%的次要問(wèn)題是需要你花費80%的投資的！而這一點(diǎn)恰恰是很多軟件用戶(hù)所不能忍受的。
快：真能快起來(lái)嗎？
"快"是用戶(hù)、軟件開(kāi)發(fā)商都希望的。傳統企業(yè)里強調資金的周轉情況，軟件企業(yè)里強調的是人員的周轉情況，開(kāi)發(fā)人員應盡快做完一個(gè)項目再做另外一個(gè)項目，通過(guò)快速的啟動(dòng)項目、結束項目來(lái)承擔更多的項目，來(lái)獲利。但是"快"不是主觀(guān)的拍腦袋定工期就可以完成的，工期的定義一定要基于資源的狀況、需求的多少與質(zhì)量的需求來(lái)進(jìn)行推算的。軟件畢竟需要一行代碼一行代碼的寫(xiě)出來(lái)，他的工作量是客觀(guān)的，并非?quot;人有多大膽，地有多大產(chǎn)"式的精神鼓動(dòng)就可以短期完成的。
好：什么是好軟件？
軟件系統的"好"字是最難定義、最難度量的。"讓用戶(hù)滿(mǎn)意"是最高目標，你可以做到，但是資金的投入與時(shí)間的投入用戶(hù)能否承擔的起呢？在硬件生產(chǎn)企業(yè)中，產(chǎn)品的需求是明確的，是有形的，質(zhì)量目標是明確的，是可以分解到各個(gè)作業(yè)環(huán)節中去的，而軟件生產(chǎn)不具備此特征。在硬件生產(chǎn)中，生產(chǎn)能力是基本穩定的，對人員的依賴(lài)性較小，質(zhì)量的要求對進(jìn)度的影響并不是差別很大，而在軟件生產(chǎn)中質(zhì)量的一點(diǎn)提高或降低可能會(huì )對工期、投入產(chǎn)生巨大的影響，盡管用戶(hù)沒(méi)有明確定義出質(zhì)量要求，所以軟件生產(chǎn)是質(zhì)量敏感型的生產(chǎn)。
?。菏〉绞裁闯潭?？
"一分錢(qián)一分貨"，這是中國的俗話(huà)，他是符合價(jià)值規律的。甲方希望少投入，乙方希望降低自己的生產(chǎn)成本，省到乙方僅能保本的時(shí)候，再省，乙方就虧損了。
正視這四個(gè)要素之間的平衡關(guān)系是軟件用戶(hù)、開(kāi)發(fā)商、代理商成熟理智的表現，否則系統的成功就失去了一塊最堅實(shí)的理念基礎。
企業(yè)實(shí)施IT系統的首要目標是要成功，而不是失敗，企業(yè)可以容忍小的成功，但不一定容忍小的失敗，所以需要真正理解上述四個(gè)要素的平衡關(guān)系，確保項目的成功。 2 高效原則
在需求、資源、工期、質(zhì)量四個(gè)要素中，很多的項目決策者是將進(jìn)度放在首位的，現在市場(chǎng)的競爭越來(lái)越激烈， "產(chǎn)品早上市一天，就早掙一天錢(qián)，掙的就比花的多，所以一定要多掙" ，基于這樣一個(gè)理念，軟件開(kāi)發(fā)越來(lái)越追求開(kāi)發(fā)效率，大家從技術(shù)、工具、管理上尋求更多更好的解決之道。
基于高效的原則，對項目的管理需要從幾個(gè)方面來(lái)考慮：
要選擇精英成員
目標要明確，范圍要清楚
溝通要及時(shí)、充分
要在激勵成員上下工夫 3 分解原則
"化繁為簡(jiǎn)，各個(gè)擊破"是自古以來(lái)解決復雜問(wèn)題的不二法門(mén)，對于軟件項目來(lái)講，可以將將大的項目劃分成幾個(gè)小項目來(lái)做，將周期長(cháng)的項目化分成幾個(gè)明確的階段。
項目越大對項目組的管理人員、開(kāi)發(fā)人員的要求越高，參與的人員越多，需要協(xié)調溝通的渠道越多，周期越長(cháng)，開(kāi)發(fā)人員也容易疲勞，將大項目拆分成幾個(gè)小項目，可以降低對項目管理人員的要求，減少項目的管理風(fēng)險，而且能夠充分地將項目管理的權力下放，充分調動(dòng)人員的積極性，目標會(huì )比較具體明確，易于取得階段性的成果，使開(kāi)發(fā)人員有成就感。
作者主管過(guò)的一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目代號為SB，該項目前期投入了5人做需求，時(shí)間達3個(gè)多月，進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段后，投入了15人，時(shí)間達10個(gè)月之久，陸續進(jìn)行了3次封閉開(kāi)發(fā)，在此過(guò)程中經(jīng)歷了需求的裁剪、開(kāi)發(fā)人員的變更、技術(shù)路線(xiàn)的調整，項目組成員的壓力極大，大家疲憊不堪，產(chǎn)品上市時(shí)間拖期達4個(gè)月。項目完工后總結下來(lái)的很致命的一個(gè)教訓就是應該將該項目拆成3個(gè)小的項目來(lái)做，進(jìn)行階段性版本化發(fā)布，以緩解市場(chǎng)上的壓力，減少項目組成員的挫折感，提高大家的士氣。 4 實(shí)時(shí)控制原則
在一家大型的軟件公司中，有一位很有個(gè)性的項目經(jīng)理，該項目經(jīng)理很少談起什么管理理論，也未見(jiàn)其有什么明顯的管理措施，但是他連續做成多個(gè)規模很大的軟件項目，而且應用效果很好。作者一直很奇怪他為什么能做的如此成功，經(jīng)過(guò)仔細觀(guān)察，終于發(fā)現他的管理可以用"緊盯"2字來(lái)概括，即每天他都要仔細檢查項目組每個(gè)成員的工作，從軟件演示到內部的處理邏輯、數據結構等，一絲不茍，如果有問(wèn)題，改不完是不能去休息的。正是在他這種簡(jiǎn)單的措施下，支撐他完成了很多大的項目，當然他也是相當的辛苦，通常都是在凌晨才去休息。我們并非要推崇這種做法，這種措施也有他的問(wèn)題，但是，這種實(shí)踐卻說(shuō)明了一個(gè)很樸實(shí)的道理：如果你沒(méi)有更好的辦法，就要辛苦一點(diǎn)，實(shí)時(shí)控制項目的進(jìn)展，要將項目的進(jìn)展情況完全的實(shí)時(shí)的置于你的控制之下。
上述的方法中對項目經(jīng)理的個(gè)人能力、犧牲精神要求是很高，我們需要有一種進(jìn)行實(shí)時(shí)控制項目進(jìn)度的機制，依靠一套規范的過(guò)程來(lái)保證實(shí)時(shí)監控項目的進(jìn)度。如在微軟的管理策略中強?quot;每日構建"，這確實(shí)是是一種不錯的方法，即每天要進(jìn)行一次系統的編譯鏈接，通過(guò)編譯鏈接來(lái)檢查進(jìn)度、檢查接口、發(fā)現進(jìn)展中的問(wèn)題、大家互相鼓勵互相監督。
實(shí)時(shí)控制確保項目經(jīng)理能夠及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，保證項目具有很高的可見(jiàn)度，保證項目的正常進(jìn)展。 5 分類(lèi)管理原則
對于不同的軟件項目其項目目標差別很大，項目規模也是不同的，應用領(lǐng)域是不同的，采用的技術(shù)路線(xiàn)差別也很大，因而，針對每個(gè)項目的不同特點(diǎn)，其管理的方法、管理的側重點(diǎn)應該是不同的。就像古人講的，"因材施教"，"對癥下藥"。對于小項目你肯定不能象管理大項目那樣去做，對于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)類(lèi)的項目，你也不可能象管理系統集成類(lèi)的項目那樣去做，項目經(jīng)理需要根據項目的特點(diǎn)，制訂不同的項目管理的方針政策。如，下表是作者為一家應用軟件公司制訂的項目管理的方針：
在該案例中，將項目分成了訂單類(lèi)項目與非訂單類(lèi)項目，非訂單類(lèi)項目是指由公司根據市場(chǎng)的需求開(kāi)發(fā)一個(gè)標準產(chǎn)品的項目，而訂單類(lèi)是指針對某個(gè)具體的客戶(hù)定制軟件的項目，訂單類(lèi)的項目根據需要協(xié)調的資源的范圍有劃分成了公司級、部門(mén)級、個(gè)人級三類(lèi)，非訂單類(lèi)根據估算的工作量的大小也分成了A、B、C三類(lèi)，估算的工作量超過(guò)720人天的為A類(lèi)，超過(guò)360人天的為B類(lèi)，360人天以下的為C類(lèi)。不同類(lèi)的項目管理的側重點(diǎn)是不同的，從立項手續的完備性、計劃的嚴格層度、周報的完備層度、規范的嚴格層度、跟蹤的實(shí)時(shí)性、是否進(jìn)行階段總結、是否核算項目成本、是否嚴格進(jìn)行階段評審等多個(gè)方面來(lái)考慮，以確保管理的可行性。 6 簡(jiǎn)單有效原則
項目經(jīng)理在進(jìn)行項目管理的過(guò)程中，往往會(huì )得到開(kāi)發(fā)人員這樣的抱怨"太麻煩了，浪費時(shí)間，沒(méi)有用處"，這是很普遍的一種現象。當然這樣的抱怨要從2個(gè)方面來(lái)分析，一方面從開(kāi)發(fā)人員本身可能存在不理解，或者逆反心理的情況，另一方面，項目經(jīng)理也要反思：我所采取的管理措施是否簡(jiǎn)單有效？搞管理不是搞學(xué)術(shù)研究，沒(méi)有完美的管理，只有有效的管理，而項目經(jīng)理往往試圖堵住所有的漏洞，解決所有的問(wèn)題，恰恰是這種理想，會(huì )使項目的管理陷入一個(gè)誤區，作繭自縛，最后無(wú)法實(shí)施有效的管理，導致項目的失敗。 7 規?？刂圃瓌t
該原則是和上面提到的其他原則相配合使用的，即要控制項目組的規模，不要人數太多，人數多了，進(jìn)行溝通的渠道就多了，管理的復雜度就高了，對項目經(jīng)理的要求也就高了。在微軟的MSF中，有一個(gè)很明確的原則就是要控制項目組的人數不要超過(guò)10人，當然這不是絕對的，也和項目經(jīng)理的水平有很大關(guān)系。但是人員"貴精而不貴多"，這是一個(gè)基本的原則，這和我們上面提到的高效原則、分解原則是相輔相成的。 | 
