在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的組織形態(tài)正在轉型，而轉型的方向就是平臺化。如果說(shuō)金字塔式的管理是“火車(chē)模式”——火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶；那么平臺化組織的管理就是“動(dòng)車(chē)模式”——動(dòng)車(chē)跑得快，靠著(zhù)每節車(chē)廂的動(dòng)力一起帶?；疖?chē)的速度是遠不如動(dòng)車(chē)的，因為動(dòng)車(chē)最大限度地發(fā)揮了每個(gè)組成部分的力量。打造平臺化組織就要去掉中間層，建立自由的項目團隊，最大限度地激發(fā)每個(gè)員工的潛能；根據組織的核心競爭力，經(jīng)營(yíng)互利共贏(yíng)的平臺化生態(tài)圈；將組織愿景與個(gè)人愿景充分融合，塑造富有凝聚力的平臺化組織文化。
打造去掉中間層的平臺化組織
傳統的企業(yè)組織是金字塔式的，企業(yè)按照職能的不同分成一個(gè)又一個(gè)部門(mén)，各個(gè)組織對上負責，整個(gè)組織通過(guò)科層制的形式進(jìn)行管理。這種組織結構在標準化生產(chǎn)時(shí)代，效率是很高的。但現在卻顯得日益低效和僵化，難以應對瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境?，F在的組織平臺化變革就是去掉中間層，把整個(gè)組織變成根據業(yè)務(wù)需要成立的自由團隊。IBM的前CEO路易斯·郭士納說(shuō)：“大企業(yè)總是不可避免地遲緩而且低效；小企業(yè)則靈敏而快速；所以，你應該盡量把大企業(yè)拆成一個(gè)個(gè)的小塊?！?/font>
2013年，海爾啟動(dòng)了“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng )客化、用戶(hù)個(gè)性化”的“三化”改革。海爾集團董事局主席張瑞敏常引用著(zhù)名管理學(xué)家查爾斯·漢迪的話(huà)：“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒(méi)有什么神經(jīng)，不會(huì )把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來(lái)?！彼岢觥巴馊ブ虚g商，內去隔熱層”的組織設計，讓企業(yè)可以直面客戶(hù)的需求。其實(shí)海爾一直進(jìn)行著(zhù)組織平臺化的改革，在此之前，張瑞敏就提出并踐行互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式——人單合一的雙贏(yíng)模式?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ绞前哑髽I(yè)打造成一個(gè)平臺，把員工潛力充分發(fā)揮出來(lái)，讓每個(gè)員工把自己的目標和用戶(hù)的需求完全結合起來(lái)，使員工自主經(jīng)營(yíng)，成為自己的CEO。海爾就是要把“大企業(yè)做小，把小企業(yè)做大”。把一個(gè)大企業(yè)打造成千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)平臺化的小企業(yè)，然后把這些平臺化的小企業(yè)做大。
去掉中間層之后建立的是自由的項目團隊。這里的“自由”有三重含義：一是項目團隊是根據項目發(fā)展的需要由相關(guān)的企業(yè)員工自由組合而成，這樣的團隊很少有內部矛盾，組織協(xié)同性好。二是組成后的項目團隊有很大的自由權，能夠進(jìn)行相對獨立的項目決策權、用人權和分配權，從而使團隊的能力得到充分發(fā)揮。三是這個(gè)項目團隊可以根據項目的發(fā)展情況進(jìn)行自由擴展和解散。一個(gè)項目結束后，或者這個(gè)項目已經(jīng)完全失敗，那么這個(gè)項目團隊就應該解體，而不能勉強維持整個(gè)團隊的存在。自由的項目團隊就是自由成立、自由發(fā)展、自由解體的團隊組織。
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