5月4日，隨著(zhù)監管機構的一紙批準協(xié)議，平安保險戰略投資深圳發(fā)展銀行的計劃正式進(jìn)入實(shí)質(zhì)性操作階段。三天后，平安再次發(fā)布公告稱(chēng)，已完成收購新橋所持5.2億余股深發(fā)展股份的交易，成為深發(fā)展第一大股東。至此，作為中國平安董事長(cháng)的馬明哲為其夢(mèng)想了22年之久的平安金融控股集團拼上了至關(guān)重要的一塊版圖—這一交易完成后，平安的保險、銀行、投資業(yè)務(wù)并駕齊驅的態(tài)勢得以初步形成。
對于平安來(lái)說(shuō)，更為重要而現實(shí)的意義是，如何讓旗下三大業(yè)務(wù)數十萬(wàn)的營(yíng)銷(xiāo)人員向客戶(hù)推薦更多產(chǎn)品，從而實(shí)現銷(xiāo)售效果和成本的最優(yōu)配置。而作為金融控股公司，平安能夠通過(guò)內部嚴格的風(fēng)險控制，來(lái)提高銀行、保險和投資業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)序列的整體抗風(fēng)險能力。
聽(tīng)上去似乎有些熟悉？沒(méi)錯，這也正是花旗、匯豐等為代表的西方金融機構在過(guò)去十幾年中試圖建立，但至今卻尚無(wú)完勝案例的綜合金融超市模式。由于內部資源整合困難、文化沖突難于統一，通過(guò)并購而形成的大型綜合金融集團除了在借資產(chǎn)配置多元化以抵抗風(fēng)險方面取得了成效外，并沒(méi)有顯現出太多協(xié)同效應。畢竟，花旗銀行與旅行者集團的合并以失敗告終，而安聯(lián)、蘇黎世等保險公司購買(mǎi)的銀行業(yè)務(wù)也沒(méi)有太大成果。
“真正的意義，并非在于你持有某個(gè)金融公司多少股權，而在于向一個(gè)客戶(hù)銷(xiāo)售多個(gè)產(chǎn)品—一個(gè)客戶(hù)，一個(gè)賬戶(hù)，多個(gè)產(chǎn)品，一站式服務(wù)。”在4月中旬的平安2009年業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )上，馬明哲并不多見(jiàn)地親自向外界解釋了平安的“綜合金融”戰略。
如今，盡管從表面上看，平安的公司結構與其它多家大型金融控股公司并沒(méi)有太大差異，但在實(shí)際操作層面，與目前國內更多流于形式的綜合金融集團相比，平安已經(jīng)是最為接近金融超市核心競爭力的一家。
一個(gè)可以為之做注的事實(shí)是，即便是在2008年10月經(jīng)歷了海外投資富通的巨額虧損事件，（詳情請與Gemag.com.cn查閱《平安之劫》）平安依然在去年迅速扭轉了局勢：其凈利潤高達人民幣145億元，其中產(chǎn)險保費收入的14.5%、 新發(fā)信用卡的56.5%、 新增銀行公司業(yè)務(wù)存款的10.4%均來(lái)源于交叉銷(xiāo)售。
在絕大多數西方銀行經(jīng)過(guò)金融危機洗牌，對大型綜合金融集團模式產(chǎn)生深刻懷疑的今天，平安的嘗試極具樣本價(jià)值—無(wú)論是作為西方綜合金融模式的學(xué)習者與改革者，還是作為國內綜合金融模式的探路人。平安有很多地方值得我們學(xué)習。”匯豐集團董事長(cháng)兼主席葛霖對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
如果說(shuō)只有偏執狂才能生存，那么平安集團董事長(cháng)馬明哲肯定是其中之一。從一家13名員工、幾千萬(wàn)資產(chǎn)的財產(chǎn)保險公司起步到至今資產(chǎn)規模過(guò)萬(wàn)億，馬明哲對于平安的最大冀望之一就是“金融控股公司”，在此邏輯之下，平安此番對深發(fā)展的志在必得便顯得順理成章。
早在1995年，平安便在內部正式啟動(dòng)建立了金融控股架構的計劃，并聘請咨詢(xún)公司麥肯錫針對公司成長(cháng)策略、組織架構、業(yè)務(wù)流程等方面展開(kāi)全方位改革。當時(shí)國際上混業(yè)經(jīng)營(yíng)的浪潮正演繹得如火如荼，老牌金融巨頭如花旗、AIG、匯豐不斷打破各國金融領(lǐng)域分業(yè)經(jīng)營(yíng)的界限，嘗試將銀行、證券、保險等不同金融產(chǎn)品進(jìn)行交叉銷(xiāo)售，兩年后，平安向國家有關(guān)部門(mén)呈交報告，提出建立“綜合金融”模式。然而在那時(shí)，這一切都像是天方夜譚—平安除了保險業(yè)務(wù)外，僅有一家規模很小的證券公司；國內金融改革尚未全面開(kāi)始，但卻已經(jīng)正式提出金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營(yíng)原則；即便是在美國，最具榜樣意義的花旗銀行也尚未突破分業(yè)藩籬。
好在試圖成立金融控股公司挑戰監管神經(jīng)的并非馬明哲一人，1998年，時(shí)任中信集團董事長(cháng)的王軍給前總理朱基寫(xiě)信，同樣提出了在中國建立金融控股公司的設想。對此提議，朱基并沒(méi)有槍斃，而是讓人民銀行和財政部去進(jìn)行相關(guān)研究。事實(shí)上，正是由于高層的觀(guān)望態(tài)度，使得平安能夠采取“拖”的戰略，當時(shí)，因不符分業(yè)監管的思路，平安為保有證券、信托的牌照，幾年未能新設分支機構。
在那幾年中，盡管決策層沒(méi)有明確表態(tài)，但馬明哲做綜合金融集團的意志并沒(méi)有動(dòng)搖。到了2001年，好消息終于傳來(lái)—經(jīng)過(guò)長(cháng)達7年的分業(yè)方案的多次修改，中國保監會(huì )正式下發(fā)了《關(guān)于中國平安保險股份有限公司分業(yè)經(jīng)營(yíng)改革的通知》的紅頭文件，確定平安按保險集團模式進(jìn)行分業(yè)改革，標志著(zhù)平安主導的分業(yè)模式核心內容通過(guò)。2003年2月14日，掛牌屢被延遲的平安終于發(fā)布公告宣布：“中國平安保險股份有限公司更名為中國平安保險（集團）股份有限公司。”—這是國內繼光大、中信后第三家金融控股集團，而平安是其中唯一一家以保險為基礎的公司。
這個(gè)方案中最重要的一點(diǎn)是在集團的架構中保留了平安信托，用平安信托合法持有平安證券。然而在獲得許可后，平安仍然有著(zhù)其它兩家所不具備的麻煩：缺牌照。在中信控股成立之時(shí)，公司已經(jīng)擁有中信銀行、中信證券、信誠人壽以及期貨、資產(chǎn)管理等多家子公司。
這種“缺條腿”走路的情況直到2003，這一年，平安通過(guò)旗下的平安信托與匯豐銀行一起聯(lián)合收購福建亞洲銀行，正式進(jìn)入銀行業(yè)。2006年，中國平安又收購了深圳市商業(yè)銀行，并將兩個(gè)銀行整合成今天的平安銀行。實(shí)際上，早在2005年平安便曾經(jīng)遇到過(guò)一個(gè)絕佳機會(huì )，當時(shí)，幾近破產(chǎn)的廣東發(fā)展銀行進(jìn)行財務(wù)重組，尋找新的投資者，但經(jīng)過(guò)數輪競購和綿延近兩年的爭奪戰，平安最終不敵花旗而與廣發(fā)失之交臂。
在外部尋找更好并購對象的同時(shí)，馬明哲也并沒(méi)有在平安內部停止結網(wǎng)。曾經(jīng)連續幾年，他在面向員工的大會(huì )上都會(huì )以“我們別無(wú)選擇”為題，其中一個(gè)重要的內容就是告訴大家平安要堅定地向金融控股這條路走下去。
2004年6月，平安集團實(shí)現整體H股上市，由集團對子公司進(jìn)行絕對控股。對于建立金融控股公司來(lái)說(shuō)，這一做法的關(guān)鍵之處在于母公司具有絕對控制權，這在很大程度上有利于各子公司共享客戶(hù)等經(jīng)營(yíng)資源，充分發(fā)揮彼此的協(xié)同效應。而在1998年，花旗銀行和旅行者集團合并后，這一問(wèn)題曾經(jīng)困擾其相當長(cháng)的時(shí)間。
與此同時(shí)，平安重新整合了其信息系統—對于金融控股公司來(lái)說(shuō)，這如同神經(jīng)中樞般重要。據平安集團總經(jīng)理張子欣對本刊回憶，平安最初分別考察了其外資股東匯豐在香港和倫敦的后臺，但其技術(shù)系統要么太超前，要么成本太高，最后在巴西，平安才找到了學(xué)習模板—匯豐在美洲的后臺業(yè)務(wù)。在2002年和2003年，平安的管理人員曾密集造訪(fǎng)于此。2006年6月，平安位于上海張江的后援服務(wù)中心投入使用，這個(gè)后臺的雛形便是拷貝了匯豐在巴西的運作模式。
“我們從匯豐學(xué)習的不僅有后臺管理，還有銀保模式、公司治理、風(fēng)險管控等諸多方面。”張子欣表示，這也讓平安在金融危機后多了幾分慶幸，因為匯豐是為數不多沒(méi)有接受政府救助的金融巨頭，“匯豐很偉大，開(kāi)放了整個(gè)知識產(chǎn)權給我們。”
盡管時(shí)至今日，仍然有不少分析人士認為，平安收購深發(fā)展的價(jià)格偏于昂貴，但實(shí)際上這卻是馬明哲不得不選的一個(gè)解決方案。2008年10月，平安海外收購的富通集團在金融危機下被政府接管，這項涉及238.74億人民幣的交易宣告失敗，其造成的損失幾乎抹平了平安的全年利潤。此后，馬明哲在多個(gè)場(chǎng)合均表示，平安將“專(zhuān)注于國內市場(chǎng)”，然而在壽險市場(chǎng)日趨激烈的競爭背景下，平安必須尋找新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。
“銀行始終是我們的一個(gè)短板。”平安集團總經(jīng)理張子欣對《環(huán)球企業(yè)家》承認，盡管從加入平安開(kāi)始便忙于搭建金融控股平臺，但平安高層團隊對于如何實(shí)現其優(yōu)勢，如交叉銷(xiāo)售等，也是“經(jīng)歷了金融危機后這兩年才逐漸想清楚的。”
交叉銷(xiāo)售
稍微仔細研究下各家金融控股公司的業(yè)績(jì)便不難發(fā)現，平安是最早嘗到綜合金融甜頭的一家。
2007年8月，平安銀行首次推出信用卡，到去年底，其發(fā)卡量便已達340萬(wàn)張，其中新增卡量的一半以上全部是由其內部的交叉銷(xiāo)售渠道完成，而去年全年，平安產(chǎn)險的保費14.5%來(lái)自交叉銷(xiāo)售。事實(shí)上，在過(guò)去幾年中，平安交叉銷(xiāo)售貢獻的業(yè)績(jì)始終保持著(zhù)30%至50%的增長(cháng)速度，如今其對存量壽險客戶(hù)銷(xiāo)售非壽險產(chǎn)品產(chǎn)生的盈利已經(jīng)遠遠超過(guò)一張壽險保單。
“類(lèi)似信用卡的這些產(chǎn)品其它保險公司沒(méi)有，而平安有。”在平安北京壽險分公司做了近十年業(yè)務(wù)員的劉志新對《環(huán)球企業(yè)家》表示，盡管有時(shí)候銷(xiāo)售其它子公司的產(chǎn)品傭金有點(diǎn)讓人失望，但最大的好處是可以拓展業(yè)務(wù)、維護與客戶(hù)的關(guān)系，有一次，在銷(xiāo)售過(guò)一次60萬(wàn)保費的團體養老險后，她隨后便找到了幾個(gè)壽險客戶(hù)。
驕人業(yè)績(jì)的背后是平安的一整套產(chǎn)品設計、銷(xiāo)售流程以及考核體系。這一看似簡(jiǎn)單、實(shí)則復雜的銷(xiāo)售方式，即使是主抓該業(yè)務(wù)的集團副總吳岳翰看來(lái)也是“十分復雜，外行人進(jìn)來(lái)絕對會(huì )一頭霧水”。而從最初的懵懂起步，到后來(lái)的日漸成熟，中間經(jīng)歷過(guò)矛盾、爭吵，甚至自相殘殺，平安為此磨合了將近十年。
從2000年起，平安便在內部嘗試進(jìn)行交叉銷(xiāo)售，但那時(shí)只是在產(chǎn)險、壽險與養老險之間進(jìn)行。最早的項目誕生于集團的“智囊機構”—發(fā)展改革中心，由張子欣一手主抓。但總體上，那時(shí)交叉銷(xiāo)售基本停留在自發(fā)階段，高層號召鼓勵，產(chǎn)品方自己出錢(qián)去推動(dòng)，規模很小。
盡管模式簡(jiǎn)單，但如今回憶起當初的情形，張子欣仍然坦言：“那時(shí)低估了內部合作的困難。”一個(gè)最直接的問(wèn)題是：壽險業(yè)務(wù)員通過(guò)交叉銷(xiāo)售可以獲取相應傭金，所以有一定的銷(xiāo)售動(dòng)力，但在當時(shí)，壽險還在每年保費增長(cháng)超過(guò)50%的高增長(cháng)階段，因此高層員工由于本身的業(yè)績(jì)壓力便沒(méi)有足夠的熱情去銷(xiāo)售其它公司的產(chǎn)品。
為解決這一問(wèn)題，平安2005年在控股公司成立了綜合開(kāi)拓部，并在壽險、產(chǎn)險等各個(gè)子公司內也設立相應部門(mén)，成為專(zhuān)職負責公司內部交叉銷(xiāo)售的“問(wèn)題收集箱”和“組織協(xié)調員”。而就在那一年的平安集團系統工作會(huì )議上，各個(gè)專(zhuān)業(yè)公司的總經(jīng)理在自己的報告中被馬明哲強行增加了一個(gè)主題：除了主業(yè)，今后你還能為其它兄弟公司做什么？
當時(shí)剛剛被調到綜合開(kāi)拓部擔任副總的畢志勇回憶說(shuō)，那天會(huì )議結束后，很多子公司的總經(jīng)理立刻找到他，談?wù)摻徊驿N(xiāo)售的相關(guān)做法。隨后，畢志勇挨個(gè)拜訪(fǎng)了所有專(zhuān)業(yè)公司，收集交叉銷(xiāo)售的困難在哪里。
以公司內部競爭為例，平安產(chǎn)險公司和養老險公司都可以銷(xiāo)售團體意外險，當一家企業(yè)客戶(hù)有保險需求，“嗅覺(jué)靈敏”的業(yè)務(wù)員們可能會(huì )同時(shí)爭奪客戶(hù)，而壽險業(yè)務(wù)員和電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)之間爭搶車(chē)險客戶(hù)的情況也比較常見(jiàn)。針對這樣的矛盾，綜合開(kāi)拓部制定了客戶(hù)優(yōu)先、立項優(yōu)先原則，也就是先看客戶(hù)意向，客戶(hù)為難的時(shí)候就看這個(gè)客戶(hù)的最初來(lái)源。
事實(shí)上，相比于其它以銀行或證券為主導的金融控股公司，保險出身的平安顯然擁有更具強勢的銷(xiāo)售文化：二十年間，平安積累了四十萬(wàn)樂(lè )于每天尋找新的銷(xiāo)售機會(huì )的保險代理人。這也使得平安壽險公司的交叉銷(xiāo)售工作顯得更為重要，為此，作為整個(gè)平安集團對交叉銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的核心推動(dòng)者，張子欣說(shuō)自己那時(shí)“恨不得甚至整天跟在壽險業(yè)務(wù)負責人身后催。”
與高層堅決態(tài)度相應的，是綜合開(kāi)拓部激勵和考核制度的特殊設計。以平安壽險深圳分公司為例，綜合開(kāi)拓部經(jīng)理劉敏的職責就是推動(dòng)公司1.5萬(wàn)名壽險業(yè)務(wù)員完成總公司下達的其它產(chǎn)品的銷(xiāo)售指標，如產(chǎn)險、信托、存貸款，以及一定數量的信用卡、證券開(kāi)戶(hù)數目等。劉敏的考核直接與交叉銷(xiāo)售的業(yè)績(jì)掛鉤，達不到指標，她就要接受問(wèn)責。
同時(shí)，為了幫助業(yè)務(wù)員理解產(chǎn)品和激勵方案，劉敏手下還有來(lái)自產(chǎn)險、養老險、銀行、信用卡、信托、證券6個(gè)產(chǎn)品方派來(lái)的共220名綜合開(kāi)拓專(zhuān)員，他們的職責是給壽險業(yè)務(wù)員做培訓和輔導，甚至陪同銷(xiāo)售。這些綜合開(kāi)拓專(zhuān)員要接受雙重考核：壽險公司會(huì )考核他們的服務(wù)能力和服務(wù)態(tài)度，表現不好，劉敏則有權將他們退回到產(chǎn)品方；同時(shí)，其原有的所屬子公司要考核其銷(xiāo)售任務(wù)完成情況，達不成的要接受末位淘汰。
盡管如此，由于金融產(chǎn)品的不同特性，以及壽險代理人的整體水平參差不齊，撬動(dòng)平安壽險軍團仍然并非易事。以信用卡為例，平安銀行在針對壽險業(yè)務(wù)員進(jìn)行培訓時(shí)，便會(huì )在介紹產(chǎn)品之外，著(zhù)意強調推銷(xiāo)信用卡不僅可以為其帶來(lái)收入，更可以為保險業(yè)務(wù)開(kāi)拓空間。同時(shí)，信用卡在產(chǎn)品上也做出一些調整，如附加很多保險的功能等。堅持了九個(gè)月以后，銀行和壽險隊伍的磨合才開(kāi)始變得順暢，收效亦相當客觀(guān)—僅僅花了一年多時(shí)間，平安銀行的信用卡發(fā)卡量便突破100萬(wàn)大關(guān)，大大超過(guò)深發(fā)展、浦發(fā)等同行。
如今，隨著(zhù)整個(gè)壽險市場(chǎng)的增速放緩以及交叉銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的逐漸顯現，各個(gè)子公司已經(jīng)對此沒(méi)有太大懷疑，而作為掌握著(zhù)壽險業(yè)務(wù)員這一最主要渠道的壽險公司，現在開(kāi)始反過(guò)來(lái)要求其它提供產(chǎn)品的子公司設計出更多更合理的產(chǎn)品。在內部利潤分配上，渠道方也不再是從產(chǎn)品方拿銷(xiāo)售傭金，而是由平安集團直接將交叉銷(xiāo)售的相關(guān)費用下?lián)?。每年的銷(xiāo)售指標和預算，如同其它業(yè)務(wù)一樣，在上年的第四季度就制定出來(lái)。“與過(guò)去不一樣，”張子欣大笑著(zhù)對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，“現在是壽險公司董事長(cháng)李源祥反過(guò)來(lái)追著(zhù)我了！”
另一個(gè)起點(diǎn)
盡管金融控股集團的優(yōu)勢初現，但如今擺在眼前的最現實(shí)問(wèn)題便是深發(fā)展。收購深發(fā)展前，平安的三大業(yè)務(wù)支柱中，除保險外，銀行和投資板塊尚顯不足。2009年，平安保險利潤占比76%，銀行貢獻的利潤則僅7%，這與平安保險、銀行、投資“三足鼎立”的目標相差很遠。按照平安管理層的規劃，要在未來(lái)5至10年，保險資產(chǎn)占一半，信托證券銀行資產(chǎn)占一半。
拿下深發(fā)展之后，平安的銀行業(yè)務(wù)板塊一舉翻倍，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)擴張至全國，按照平安估計，收購完成后，平安的銀行網(wǎng)絡(luò )對保險客戶(hù)的覆蓋率可以一舉從目前的15.7%提高至80%左右。但在分析人士看來(lái)，接下來(lái)的整合并非易事—無(wú)論是將平安銀行注入深發(fā)展，還是逐步私有化深發(fā)展使其并入平安銀行都會(huì )面臨極大困難，前者涉及監管限制，而后一種方案的成本過(guò)高。日前，原平安銀行行長(cháng)理查德·杰克遜已經(jīng)辭去在平安集團的所有職務(wù)，轉赴深發(fā)展任董事長(cháng)特別顧問(wèn)一職，這被外界認為是平安整合深發(fā)展的開(kāi)始。
“深發(fā)展的造血功能還沒(méi)發(fā)揮出來(lái)。”盡管對整合方案三緘其口，張子欣仍然認為，在新橋經(jīng)營(yíng)深發(fā)展的五年時(shí)間里，在信貸管理、稽核體系、分行控管等方面，新橋做了很多“止血和一部分強身健體的工作”，但卻并沒(méi)有解決深發(fā)展如何在市場(chǎng)中健康、有活力地增長(cháng)問(wèn)題，而這正是平安所擅長(cháng)的。
傳統的壽險業(yè)務(wù)也面臨轉型。在未來(lái)幾年，中國保險市場(chǎng)仍然擁有較大的成長(cháng)空間，但隨著(zhù)競爭的日益激烈，在東南沿海市場(chǎng)的肉搏戰早已開(kāi)始。
而在平安向金融控股集團轉向的同時(shí)，人才的培養與整合也將成為其重要工作內容。首先是銀行業(yè)務(wù)的人才儲備，如原招商銀行副行長(cháng)陳偉、原浦發(fā)銀行副行長(cháng)張耀麟均空降至平安。但在未來(lái)，如何將來(lái)自不同文化的人才融合到一個(gè)團隊，將是平安一個(gè)不小的挑戰。
其原有數十萬(wàn)壽險業(yè)務(wù)員隊伍的“升級”改造亦為必要，畢竟在這支龐大的隊伍中，相當一部分人并沒(méi)有足夠豐富的金融知識。“目前平安的客戶(hù)滲透率是1.1個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)客戶(hù)的利潤是不到300塊錢(qián)，而像花旗、匯豐，交叉銷(xiāo)售的滲透率都是3至5個(gè)產(chǎn)品。”馬明哲表示，要把保險的客戶(hù)逐漸轉換成銀行、投資的客戶(hù)還需要時(shí)間。
此外，不可否認的是，平安的交叉銷(xiāo)售還停留在產(chǎn)品主導型的“初級階段”，即將本集團的各種產(chǎn)品以捆綁組合的方式進(jìn)行銷(xiāo)售。而事實(shí)上，交叉銷(xiāo)售最理想的境界，是由理財顧問(wèn)按照顧客的個(gè)性化需求提供量身定做的產(chǎn)品。但顯然，平安距這個(gè)目標還相去甚遠。
不過(guò)在張子欣看來(lái)，前景依然充滿(mǎn)誘惑。2009年，平安新增了700萬(wàn)客戶(hù)，其平均年齡在35歲以下，“如果平安能夠掌握好這批人的消費節奏，向他們提供多樣化的金融產(chǎn)品，平安將在未來(lái)15至20年內迎來(lái)一個(gè)黃金時(shí)期。”張堅稱(chēng)。
