企業(yè)領(lǐng)導人常常因為關(guān)注短期目標而忽略制定長(cháng)期戰略。沃頓麥克創(chuàng )新管理研究所 (Mack Institute for Innovation Management) 研究主任保羅·休梅克 (Paul Schoemaker) 表示，這僅是提高戰略性的阻礙之一。最近，沃頓知識在線(xiàn)和休梅克探討了戰略領(lǐng)導力問(wèn)題，休梅克和與史蒂芬·克虜伯 (Steven Krupp) 合著(zhù)的新書(shū)《贏(yíng)得長(cháng)久游戲：戰略領(lǐng)導人如何決定未來(lái)》 (Winning the Long Game: How Strategic Leaders Shape the Future) 中重點(diǎn)探究這一問(wèn)題。
以下是訪(fǎng)談具體內容。
沃頓知識在線(xiàn)：企業(yè)領(lǐng)導人面臨著(zhù)哪些挑戰，促使你們創(chuàng )作《贏(yíng)得長(cháng)久游戲》這本書(shū)？
休梅克：我們遇到過(guò)許多領(lǐng)導人。他們（尤其是想成為領(lǐng)導者的管理人員）經(jīng)常告訴我們，他們在業(yè)績(jì)評估中得到的反饋往往是表現出色，具有出色執行力，但最后總會(huì )補充說(shuō)他們還需要增強一點(diǎn)戰略性，以免錯失市場(chǎng)發(fā)展良機或競爭主動(dòng)權。他們接著(zhù)想：“我怎樣才能做到這一點(diǎn)？”
他們問(wèn)老板：“您指的是哪方面？能不能具體些？”——老板只會(huì )說(shuō)：“學(xué)學(xué)韋恩·格雷茨基 (Wayne Gretsky) 吧，要能預測冰球的滑向?！钡@樣的回答遠遠不夠。
沃頓知識在線(xiàn)：你們在書(shū)中設計了一份問(wèn)卷調查，供讀者評估自己的戰略領(lǐng)導力。能不能講講問(wèn)卷的問(wèn)題以及你們希望幫助讀者評估哪些方面的能力？
休梅克：我們覺(jué)得問(wèn)卷的形式相比諸如“要有遠見(jiàn)”、“承擔責任”之類(lèi)的概括性建議更為具體。某種意義上，我們把 戰略領(lǐng)導力分為六個(gè)方面，比如預測外部環(huán)境或組織內部斗爭中的變化的能力，以及挑戰自我或質(zhì)疑他人觀(guān)點(diǎn)的能力（尤其是在這樣一個(gè)不斷變化的環(huán)境中）。我們 的關(guān)注點(diǎn)在于，領(lǐng)導人如何在外部環(huán)境改變時(shí)采取戰略性措施。我提到的這些能力對這一點(diǎn)尤其重要。
比如，能夠以全新視角洞察事物發(fā)展態(tài)勢，能夠在充滿(mǎn)不確定性的環(huán)境中果斷決策，這些都需要勇氣，你不能坐等信息。能夠動(dòng)員大家為同一個(gè)目標共同奮斗，這無(wú)疑也是領(lǐng)導力的體現。但是怎樣動(dòng)員大家？怎樣協(xié)調差異？怎樣處理矛盾？這些都不是可以輕易學(xué)來(lái)的。
這份問(wèn)卷所涉及的每種能力，其問(wèn)題都會(huì )關(guān)注你是否經(jīng)常參與選項中的活動(dòng)?；卮鹜陠?wèn)題之后，答題者會(huì )對自己有個(gè)大致了解。他們可以繪制一個(gè)小六邊形，看他們在這六個(gè)方面的得分，然后主要關(guān)注哪方面不足。我們會(huì )給出具體建議，幫助他們彌補最大的不足。
沃頓知識在線(xiàn)：每個(gè)章節，你們都會(huì )通過(guò)“規則” (discipline) 的視角看問(wèn)題。能不能和我們具體談?wù)劊?/font>
休梅克：我們一直在思考領(lǐng)導力到底指是什么？是一種能力？資質(zhì)？適應力？技能？也許是這一切的綜合?！耙巹t”這個(gè)概念有三個(gè)關(guān)鍵特征。第一，基于知識。無(wú)論打橋牌、運動(dòng)或是彈鋼琴，人們遵循的規則都是以知識為基礎的。
第二，接受約束的規則，能堅持把一個(gè)項目做到底，不輕易受影響或分散注意力。第三個(gè)特征，正如其他任何一種規則，你無(wú)法通過(guò)閱讀獲得。要建立一套框架體系，然后不斷練習——就像玩樂(lè )器一樣。
我們覺(jué)得“規則”具備這一切含義，但也有藝術(shù)性特征——規則的藝術(shù)，比如武術(shù)等。這未必是一個(gè)科學(xué)模式。我們可以根據客戶(hù)需求自定義，視文化和環(huán)境而定。因此，必須知道如何應對約束我們的復雜多變的環(huán)境——這是規則概念的內涵。
沃頓知識在線(xiàn)：您能給我們舉幾個(gè)非常成功的戰略領(lǐng)導人的例子嗎？
休梅克：每一章的第一部分，我們都會(huì )介紹一位大家耳熟能詳的領(lǐng)導人。第一章節主題是“預期”，我們介紹的是太空 探索科技公司 (Space X) 首席執行官伊隆·馬斯克 (Elon Musk)。他是一位了不起的發(fā)明家，按理說(shuō)也十分富有?，F在，他正在研發(fā)特斯拉電動(dòng)汽車(chē)。他的確把這些當作一種規則。在一次電視節目中，主持人問(wèn)：“你 怎么會(huì )這么有創(chuàng )造力？”他答道：“大多人想要有創(chuàng )造力，但卻不嘗試……我要求我的工程師們都具備創(chuàng )造力。我們不需要想法平庸的人?！彼€說(shuō)：“我會(huì )很努力 地想新點(diǎn)子，想到頭疼?！币虼?，戰略領(lǐng)導力需要你像作家或運動(dòng)員那樣不斷努力。
我們也介紹了方濟各 (Pope Francis)，他領(lǐng)導的是一個(gè)似乎機能失調的組織，有人會(huì )說(shuō)這個(gè)組織存在很多棘手的問(wèn)題。這很難說(shuō)，在某些方面他的確很保守，但在其他方面，他又很崇尚自由，很杰出。
每一個(gè)主題，我們都會(huì )介紹我們認為很有感染力的領(lǐng)導人。在“企業(yè)發(fā)展”那章，我們介紹的是杜邦公司 (DuPont) 前首席執行官查爾斯·霍利迪 (Charles O. Holliday)。2007年，他捕捉到微弱的表明經(jīng)濟將受挫的信號。那真的是很微弱的信號——比如杜邦酒店的訂房量在降低，這是他從酒店服務(wù)臺得知的 信息；當他在日本的時(shí)候，一位日本顧客現金用完了，想延期付款；一些規模大于杜邦的汽車(chē)公司不愿透露他們的生產(chǎn)計劃。他獲得的這些信息是零碎錯雜的，但就 像夏洛克·福爾摩斯一樣，他把零散的信息拼湊到一起，先于其他人預料到了即將發(fā)生的事情，因此，杜邦比其他企業(yè)更好地應對了金融危機。
沃頓知識在線(xiàn)：您能給我們舉幾個(gè)缺乏戰略領(lǐng)導力的公司案例嗎？
休梅克：這樣的例子太多了?？逻_ (Kodak) 或諾基亞 (Nokia)，任何發(fā)展不成功的公司都可以作為案例。
我們介紹的是樂(lè )高公司 (Lego)，這家丹麥公司生產(chǎn)的塑料積木非?？蓯?ài)，獲得巨大成功，但三四十年之后，該公司瀕臨破產(chǎn)。這是因為他們沒(méi)能預測市場(chǎng)的變化。信息技術(shù)革,命帶來(lái) 了很多電子游戲。樂(lè )高公司位于丹麥比隆市，雇員占全市人口近三分之二。你可以想象公司瀕臨破產(chǎn)給整個(gè)城市帶來(lái)的打擊有多大。之后他們和盧卡斯影業(yè) (Lucasfilm) 簽訂協(xié)議，獲得制作《星球大戰：原力覺(jué)醒》樂(lè )高積木版電影的特權?！对τX(jué)醒》拯救了樂(lè )高公司。
沃頓知識在線(xiàn)：最后一個(gè)問(wèn)題，你們希望讀者從這本書(shū)中獲得什么？
休梅克：首先，我們希望有志成為戰略領(lǐng)導人的讀者能夠意識到，在這個(gè)充滿(mǎn)不確定的環(huán)境中，他們需要融合戰略性和領(lǐng)導力——要超出現在的普遍狀態(tài)。普遍狀態(tài)是，領(lǐng)導人制定策略，其他人只負責執行。但在一切未知的環(huán)境中，企業(yè)的發(fā)展不能僅依靠現實(shí)條件，因此領(lǐng)導人需要發(fā)現善于迅速捕捉動(dòng)態(tài)并能及時(shí)采取應對措施的人才。
我們還希望讀者在閱讀杰出領(lǐng)導人故事的同時(shí)，向他們學(xué)習。我們的視角很?chē)H化，不僅僅介紹美國領(lǐng)導人。我們介紹的領(lǐng)導人來(lái)自世界各地。希望讀者讀完這本書(shū)后，愿意去引導其他人。
而已經(jīng)具備較強戰略能力的領(lǐng)導人可以用這本書(shū)作指南，告訴那些他們認為應該提高戰略能力的人該怎么做。
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