培訓體現了一種建立在“可雇性”基礎上的雇傭契約。企業(yè)在開(kāi)展培訓時(shí)，要明確公司發(fā)展戰略，了解員工的職業(yè)發(fā)展需要，把企業(yè)發(fā)展與個(gè)人職業(yè)發(fā)展密切結合起來(lái)。
一、為何要開(kāi)展與員工職業(yè)發(fā)展相關(guān)的培訓
隨著(zhù)全球化競爭和社會(huì )變革所帶來(lái)的挑戰，越來(lái)越多的企業(yè)意識到必須培訓和開(kāi)發(fā)員工更為廣泛的技術(shù)和人際關(guān)系技能。
從雇傭關(guān)系角度來(lái)看，企業(yè)進(jìn)行員工培訓和開(kāi)發(fā)，不僅僅提高了員工技能，使企業(yè)更具競爭力；另一方面更是幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展。在這里，培訓體現了一種建立在“可雇性”(employability)基礎上的雇傭契約。
在這種契約關(guān)系中，員工要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門(mén)具有競爭力；相應地，公司并不承諾永遠不解雇他們，而是使員工具備“可雇性”。公司會(huì )不斷地為員工提供培訓和教育，避免知識茴的過(guò)于狹窄和就業(yè)轉換的剛性，提高員工就業(yè)能力，擴展其知識技能，使其在任何時(shí)候都具備在其他企業(yè)找到理想工作的能力。
這種建立在“可雇性”基礎上的雇傭契約是企業(yè)和員工之間的心理契約。在傳統上，心理契約所強調的是：?jiǎn)T工如果一直在公司工作并且持續保持較高的工作績(jì)效，那么公司就應該為員工提供連續性的工作保障和晉升的機會(huì )，隨之而來(lái)的是工資的增長(cháng)和地位的提升?；凇翱晒托浴钡墓蛡蚱跫s所帶來(lái)的心理契約變化是：?jiǎn)T工為企業(yè)的成長(cháng)和進(jìn)步而做出貢獻；企業(yè)也考慮員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需要，對員工進(jìn)行培訓和開(kāi)發(fā)，使其對自己的職業(yè)擁有更強的控制力。
對公司而言，這種雇傭契約使公司具備了進(jìn)行戰略調整的靈活性和升級擴展的能力，同時(shí)也幫助公司留住優(yōu)秀的員工。在這種契約下，“可雇性”作為一種承諾，其本身就是促使員工留在公司的一個(gè)很大誘因，員工不會(huì )因為他的技能、素質(zhì)得到提高而選擇離開(kāi)公司，員工會(huì )認識到，在技術(shù)更新迅捷的今天，只有在重視員工“可雇性”的企業(yè)中，他們的利益才可能真正地得到保障。
摩托羅拉公司非常注重提高雇員的“可雇性”。公司設立的“摩托羅拉大學(xué)”在世界各地都設有分部，而且保證經(jīng)費充足。每位員工，包括高級行政主管，都必須參加正式的培訓，每年至少40小時(shí)。培訓課程范圍很廣，從世界先進(jìn)技術(shù)到管理方法，以確保摩托羅拉在全球的所有員工及時(shí)地更新其知識和技能。正是由于這種開(kāi)發(fā)員工潛在價(jià)值的培訓活動(dòng)，使得摩托羅拉公司能夠創(chuàng )造并成功地實(shí)施以“60”為核心的全面質(zhì)量管理；同時(shí)“摩托羅拉大學(xué)”的知名度與美譽(yù)度，也吸引著(zhù)全球知名大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生。
二、如何開(kāi)展與員工職業(yè)發(fā)展相關(guān)的培訓
員工的職業(yè)會(huì )由于個(gè)人的興趣、能力和價(jià)值觀(guān)的變化以及工作環(huán)境的變化而變化，員工個(gè)人的職業(yè)規劃會(huì )受到個(gè)人或家庭需要以及價(jià)值觀(guān)等的影響，因而職業(yè)成功的意義對員工而言，不一定和晉升聯(lián)系在一起，員工可能更多地追求執行工作任務(wù)的靈活性、期待從工作本身獲得價(jià)值。因而在企業(yè)中，員工追求的利益不僅僅是經(jīng)濟利益或是傳統意義上的“事業(yè)成功”，更重要地是將企業(yè)看成展示自我才能、實(shí)現人生價(jià)值的舞臺，從長(cháng)遠來(lái)說(shuō)是追求一種良好的職業(yè)發(fā)展。組織和員工良好的“心理契約”的維持，就在于企業(yè)對員工這種追求的認同，幫助員工職業(yè)發(fā)展以實(shí)現其追求的價(jià)值。根據員工需要而進(jìn)行培訓是幫助員工職業(yè)發(fā)展的手段之一。
如何使員工積極地投入到培訓中、提高培訓的效果，使培訓成為組織和員工都需要的，進(jìn)行培訓需求分析很重要。通常，企業(yè)的培訓需求分析包括：1．組織分析。結合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略，決定相應的培訓，分析組織是否為培訓提供可利用的資源以及員工的上級管理者和同事對培訓活動(dòng)的支持。2．人員分析。分析工作績(jì)效令人不滿(mǎn)意的原因是源于知識、技術(shù)、能力的欠缺，還是屬于個(gè)人動(dòng)機或工作設計方面的問(wèn)題。通過(guò)分析確定誰(shuí)需要培訓、員工是否已經(jīng)做好接受培訓的準備。3．任務(wù)分析。明確員工需要完成哪些重要的任務(wù)，確定為了幫助員工完成這些任務(wù)，需要在培訓中強調哪些知識技能和行為。
這三個(gè)層次的培訓需求分析，大多是從公司的角度考慮，我們的企業(yè)環(huán)境是否為培訓提供支持、一這個(gè)培訓是否有利于改善工作績(jì)效、培訓需要達到的目的；但是，從員工角度考慮得很少。員工是否有培訓的意愿、員工對這項培訓的內容是否有需求、培訓是否對員工自己的職業(yè)發(fā)展有益，這些都沒(méi)有太多的考慮。
基于“可雇性”的雇傭契約需要企業(yè)在開(kāi)展培訓工作時(shí)，把企業(yè)的發(fā)展和個(gè)人的職業(yè)發(fā)展密切結合起來(lái)，企業(yè)的價(jià)值也就體現在企業(yè)發(fā)展和個(gè)人發(fā)展的高度統一以及效益最大化。要做好這項工作，培訓經(jīng)理首先要了解公司的業(yè)務(wù)和發(fā)展戰略，了解員工的職業(yè)發(fā)展需要，在這個(gè)基礎上把握培訓的總體方向。
考慮企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展需要的培訓，使得培訓需求有雙主體：企業(yè)和員工，并且培訓需求中融入“發(fā)展”這個(gè)因素。在企業(yè)和員工雙主體的培訓需求分析中，不僅考慮企業(yè)發(fā)展的需要，也考慮員工個(gè)人發(fā)展的需要。員工參與到需求分析中，有利于提高培訓的接受性，提高培訓效果。同時(shí)，將現期和長(cháng)期發(fā)展需要相結合，使培訓更具有戰略性，更能迎合市場(chǎng)發(fā)展變化的需要；對員工而言，更能長(cháng)遠地規劃其職業(yè)發(fā)展。在長(cháng)期發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)和員工之間的心理契約隨變化而不斷變化，培訓需求也在變化中，在相互影響的過(guò)程中不斷修正，使培訓最終成為雙方心理契約的融合點(diǎn)。
結合員工職業(yè)發(fā)展的培訓受到越來(lái)越多的公司的重視和應用。愛(ài)立信(中國)公司在開(kāi)展對高級管理人員領(lǐng)導能力的培訓時(shí)，會(huì )細分到針對個(gè)人而采取不同的培養方式，愛(ài)立信有一個(gè)課程叫“自我了解”(understanding of yourself)就是為這個(gè)培訓思想而設立的。為了細分每位管理人員的培訓需求，愛(ài)立信要求其在參加培訓之前都要做一個(gè)360度的調查，方法是給他周?chē)?2個(gè)同事(包插他的領(lǐng)導、同級和下屬)發(fā)放調查表，讓他們對該管理人員進(jìn)行評估。此項調查的目的是發(fā)現“別人怎么看他”，使員工更加了解自我，從而使企業(yè)所制訂的培訓計劃在企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展兩者間找到一個(gè)平衡點(diǎn)
