從中層開(kāi)始將考核執行到底
某公司是一家新興的房地產(chǎn)公司，第一次開(kāi)發(fā)的樓盤(pán)就贏(yíng)得了較高的市場(chǎng)聲譽(yù)，但盛名之下公司獲得的利潤卻很低，公司的價(jià)值沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的增長(cháng)。分析原因，問(wèn)題的根源在于公司是第一次進(jìn)行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，組織管理上較為混亂，財務(wù)監控薄弱，造成開(kāi)發(fā)和運作成本居高不下。作為一家發(fā)展勢頭良好的民營(yíng)企業(yè)，公司高層認識到管理將成為未來(lái)發(fā)展的瓶頸，因此開(kāi)始和咨詢(xún)公司合作，進(jìn)行了為期一年的管理改革和人力資源管理體系建設。到目前，合作項目已圓滿(mǎn)完成。
從組織架構重建到整個(gè)人力資源管理平臺的建立，過(guò)程中的變革阻力逐步減少，尤其是中高層干部逐漸接受了新的管理模式，并開(kāi)始發(fā)揮更高的管理效率。對于新體系的運行，全體員工尤其是不少中高層干部對考核的理解和執行一直是缺乏足夠力度的，這一方面是由于干部還不習慣嚴謹的管理，新制度也畢竟損害了個(gè)別人的既得利益，同時(shí)干部們的人力資源管理技能也有不少欠缺。
但是新設的人力資源部在高層的支持下堅決地將考核執行下去了。到目前，公司進(jìn)行了年中和年終兩次考核。每次考核都分為兩個(gè)階段：首先是中層干部的述職考評會(huì )，績(jì)效管理委員會(huì )用3天的時(shí)間對6個(gè)部門(mén)經(jīng)理逐一進(jìn)行述職考核，對各人的“目標管理績(jì)效卡”和“工作態(tài)度能力表”逐項評分；隨后，各部門(mén)經(jīng)理按日程計劃，根據員工本人的工作總結和日常的工作表現，對本部門(mén)內的各個(gè)員工進(jìn)行綜合評分。
在年中的考核中，公司發(fā)現了一個(gè)很大的問(wèn)題?？?jì)效委員會(huì )對中層干部考核是嚴肅公正的，而且在考核過(guò)程中干部也是高度重視并經(jīng)過(guò)認真準備的，也敢于承認工作失誤并承擔責任，這說(shuō)明干部們有較強的榮譽(yù)感。但是干部們回到自己的部門(mén)后，對下屬員工進(jìn)行考核時(shí)就不同了。從年中考核的結果來(lái)看，各部門(mén)的員工考核得分普遍地高，沒(méi)有一個(gè)“不合格”和“差”的，而且對問(wèn)題突出的兩個(gè)部門(mén)要求重新考核時(shí)，結果還是差不多。造成這種結果的原因可能有以下幾方面：
?。?）部門(mén)經(jīng)理對個(gè)人業(yè)績(jì)目標評分從寬而不夠嚴格：大多數經(jīng)理還是不愿面對可能與員工發(fā)生的沖突，怕影響今后的部門(mén)工作，同時(shí)也不愿自己部門(mén)的員工相比起來(lái)“吃虧”。這反映了他們管理意識和溝通技能的不足，逃避了通過(guò)考核來(lái)幫助下屬改善工作的責任。
?。?）當初目標制定的標準偏低：這說(shuō)明部門(mén)經(jīng)理本身對目標管理的作用認識還不深刻，執行能力也不強。
?。?）在一些不易量化的軟性標準上，如能力和行為態(tài)度，經(jīng)理的考核偏向于打高分來(lái)“安撫”員工；
總體上來(lái)看，除了人力資源部經(jīng)理按照明確的標準嚴格考評外，其他部門(mén)的員工均分同公司對部門(mén)本身的評分都有相當程度的背離。后來(lái)經(jīng)過(guò)調查，得知：?jiǎn)T工知道上司有抵觸心理后，自己也就不重視了。
針對這種情況，人力資源部在年底考核前夕進(jìn)行了大量的準備工作。首先，嚴格按照計劃安排，各部門(mén)經(jīng)理的述職報告已交到人力資源部，員工個(gè)人的工作總結也交給了部門(mén)經(jīng)理，而且報告的質(zhì)量明顯比年中提高。同時(shí)同級員工之間的工作態(tài)度互評也已提前進(jìn)行。然后，咨詢(xún)公司項目組以生動(dòng)活潑的動(dòng)員會(huì )的方式對全體員工做了考核前的培訓，不但使各級員工對考核程序清晰起來(lái)，而且激發(fā)了他們一定的興趣。隨后，咨詢(xún)公司項目組對各部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行了深入的訪(fǎng)談，各人都談出了自己的真實(shí)想法和考核時(shí)遇到的困難。
還是先從中層干部的述職考評開(kāi)始，這次咨詢(xún)公司項目組也全程參與近來(lái)，在每個(gè)經(jīng)理述職后進(jìn)行點(diǎn)評，然后再由績(jì)效委員會(huì )成員從不同的方面逐一點(diǎn)評，最后當場(chǎng)打分。對比上一次的干部考核，各部門(mén)經(jīng)理普遍表現出積極進(jìn)取的態(tài)度，對目標的完成情況也分析得更嚴謹透徹，并且對明年的工作改進(jìn)也有了切實(shí)的想法。
關(guān)鍵的部分還是在第二步?？己饲?，經(jīng)理的心態(tài)有了一定的轉變，但還是有些對考核方法信心不足。于是咨詢(xún)公司項目組也全程參與到每個(gè)部門(mén)的內部考核中。采用這樣的形式，首先經(jīng)理做的準備比較充足，其次員工也非常的認真，對自己的工作成果也進(jìn)行了全面細致的總結，并且非常在意對自己的考核結果。
在各部門(mén)的內部考核會(huì )上，采取的是員工全體到場(chǎng)的形式，而且為了表示重視，高層和人力資源部經(jīng)理都參加了。在這個(gè)過(guò)程中，不但沒(méi)有任何的不愉快，而且有了新的發(fā)現。除了人力資源部經(jīng)理之外，其他經(jīng)理發(fā)現，原來(lái)自己從來(lái)沒(méi)有和下屬員工這么深入坦誠地溝通過(guò)，對他們真實(shí)的工作情況了解遠沒(méi)有自己認為的那么多，于是經(jīng)理們都受到了觸動(dòng)，當場(chǎng)表示自己看法的轉變。尤其是前期抵觸最厲害的工程部、預算部和營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理，都當場(chǎng)坦誠地對下屬員工表達了自己的感謝和殷切希望。各部門(mén)的員工們在進(jìn)行工作總結時(shí)也表現出了良好的團隊合作意識。
至此，起初被干部視為畏途、被員工視為形式的考核制度終于得到了切實(shí)的執行，這為新建管理平臺發(fā)揮更大的作用打下了良好的基礎。沒(méi)有考核就沒(méi)有管理，不能被考核的就不能被管理，因此每個(gè)公司的管理者都責無(wú)旁貸地要做好這個(gè)工作：將考核執行到底。
