隨著(zhù)平臺戰略的運用和延伸，以BAT為首的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)異軍突起，所到之處所向披靡，傳統的商業(yè)規則不斷受到?jīng)_擊，既有的商業(yè)格局被不斷顛覆。傳統行業(yè)路向何方？“傳統企業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”的轉型落地的方法為何？
繼成功開(kāi)創(chuàng )了“平臺戰略”理論之后，《平臺戰略》一書(shū)的作者、中歐國際工商學(xué)院戰略學(xué)副教授陳威如日前在2015中歐思創(chuàng )會(huì )廣州站的活動(dòng)中，首次提出其新書(shū)《平臺轉型》的最新研究成果。企業(yè)向平臺模式轉型的關(guān)鍵何在？從三個(gè)生動(dòng)的案例入手，我們一起來(lái)聽(tīng)陳威如教授的解讀。
陳威如
中歐國際工商學(xué)院戰略學(xué)副教授
陳威如教授在研究企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，發(fā)現像谷歌、臉書(shū)、Uber、阿里等企業(yè)當初十分弱小甚至尚未出生，但是僅僅經(jīng)過(guò)十年時(shí)間的快速成長(cháng)，他們而今都已成為具有世界級影響力的知名企業(yè)，這些企業(yè)的發(fā)展有一條共通的路——平臺商業(yè)模式。平臺發(fā)展趨勢繼續蔓延，除了世界前100強企業(yè)中的60家公司主要靠平臺模式賺錢(qián)之外，中國前20家新興的獨角獸公司（還未上市但估值已超過(guò)10億美元）中，70%以上的公司采取的也是平臺戰略?？梢哉f(shuō)，在過(guò)去的10年和接下來(lái)的幾年，平臺模式已經(jīng)并且也將持續幫助企業(yè)實(shí)現快速增長(cháng)。
平臺模式對傳統價(jià)值鏈的構成具有“三個(gè)顛覆”：
第一個(gè)顛覆：去中間化
去哪兒網(wǎng)的成功最能說(shuō)明這一觀(guān)點(diǎn)。它直接讓旅游產(chǎn)品的供應商例如航空公司和酒店直接連接到終端消費者，去掉了傳統價(jià)值鏈當中的中間商，包括旅行社、售票站等。航空公司或酒店一旦發(fā)現有空余的房間或機票，可以直接將信息發(fā)布上網(wǎng)，消費者在得到信息的下一秒即可訂購下單。區別于以往因為供應鏈過(guò)長(cháng)而產(chǎn)生的信息屏蔽和層層剝削，消費者可以用最優(yōu)惠的價(jià)格買(mǎi)到心儀的產(chǎn)品，而供應商也能達到促銷(xiāo)的目的。
第二個(gè)顛覆：去中心化
“去中心化”旨在打破“只有少數高端商家能做生意”的這種想法，開(kāi)發(fā)出無(wú)數“屌絲”商家。例如淘寶就通過(guò)開(kāi)發(fā)各種工具幫助商家了解消費者、管理庫存、發(fā)展營(yíng)銷(xiāo)方案和進(jìn)行資金管理等，讓弱小的“屌絲”也能成長(cháng)成熟起來(lái)，去進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展和壯大?！叭ブ行幕背浞终{動(dòng)了“屌絲”商家的積極性，實(shí)現“屌絲逆襲”，產(chǎn)生百家爭鳴、百花齊放的效果，從而滿(mǎn)足各階層消費者多元多樣的消費需求。
第三個(gè)顛覆：去邊界化
傳統企業(yè)的發(fā)展，需要長(cháng)時(shí)間的積淀和考驗，往往需要在一個(gè)行業(yè)里深耕30年，然后再去進(jìn)行其他方面的發(fā)展。而平臺通過(guò)與行業(yè)中佼佼者的合作來(lái)實(shí)現快速拓展。今天的阿里集團還只是一家電商嗎？何止！金融、汽車(chē)、影視、娛樂(lè )、傳媒、商品，它現在無(wú)所不包，已經(jīng)很難用一個(gè)詞來(lái)界定它的行業(yè)屬性了，騰訊和百度也在朝這個(gè)方向邁進(jìn)，這就是“去邊界化”。
平臺模式繼續在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)中扮演著(zhù)主要角色，仍有超過(guò)50%的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)在采用這一模式。同時(shí)我也看到一個(gè)趨勢：越來(lái)越多線(xiàn)下的、傳統的、以及B2B行業(yè)的平臺開(kāi)始增長(cháng)，他們專(zhuān)注于細分市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行深挖耕耘，這些企業(yè)所采用的方式我稱(chēng)之為“平臺轉型”。確切地說(shuō)，“平臺轉型”指的是傳統企業(yè)轉向平臺化運作的模式，在這一過(guò)程中，如何做到平臺的三個(gè)顛覆是很值得探討的問(wèn)題。
榮昌——從品牌商轉型做平臺
中歐校友張榮耀（EMBA2002）1990年創(chuàng )立了榮昌洗衣連鎖店，2013年開(kāi)始向互聯(lián)網(wǎng)轉型，做了e袋洗，當時(shí)榮昌洗衣在行業(yè)內排名前三，擁有近千家自營(yíng)門(mén)店和加盟店，很明顯是一家擁有豐富行業(yè)經(jīng)驗的洗衣領(lǐng)導企業(yè)。
轉型的最初階段，e袋洗在微信上做了個(gè)公眾號，客戶(hù)下單后1小時(shí)內專(zhuān)人上門(mén)收衣，送洗后三天內送回。e袋洗創(chuàng )新采用以袋為計量單位的量洗方式，無(wú)論多少衣服，只要能塞進(jìn)他提供的袋子就能以99元的價(jià)格享受市場(chǎng)價(jià)超過(guò)200元的送洗服務(wù)，半價(jià)優(yōu)惠的量洗方式開(kāi)始受到部分年輕白領(lǐng)的認可。
然而，市場(chǎng)占有量開(kāi)始成長(cháng)后，e袋洗的發(fā)展遇到了瓶頸——如果要將衣物送到榮昌設在北京郊區的大型中央工廠(chǎng)進(jìn)行清洗，來(lái)回路上就要花費整整兩天的時(shí)間。為了縮短洗衣時(shí)間，張榮耀發(fā)現可以利用居民小區附近已開(kāi)設的洗衣門(mén)店來(lái)消化訂單。雖然很多門(mén)店并非榮昌所有，但為了最大限度地滿(mǎn)足用戶(hù)，e袋洗決定為其它洗衣品牌的門(mén)店引流；另一方面，目前市場(chǎng)上的很多洗衣門(mén)店存在著(zhù)大量產(chǎn)能閑置時(shí)間，e袋洗送來(lái)的單子正好彌補了這個(gè)空缺。
門(mén)店的收入是增加了，但洗衣競爭品牌商可不樂(lè )意，他們試圖禁止旗下門(mén)店接e袋洗的單子。但洗衣門(mén)店的收入越來(lái)越倚重e袋洗，門(mén)店反而開(kāi)始懷疑每個(gè)月向品牌商支付不菲的加盟費是否值得，而張榮耀為了避免偏私的猜疑，決定將250家榮昌自有門(mén)店關(guān)閉或轉讓?zhuān)瑢?zhuān)心致志地為整個(gè)行業(yè)服務(wù)。反觀(guān)他最大的競爭對手福奈特，早兩年就開(kāi)始做互聯(lián)網(wǎng)轉型，創(chuàng )建了網(wǎng)站和APP，但只為自己的門(mén)店導流，如今與e袋洗的日常單量相差20倍之多。
為了拓寬服務(wù)范圍，e袋洗還發(fā)展了鄰里小區中的40后、50后大媽們來(lái)幫助收送衣服，大媽每接一單獲利10元。目前，e袋洗在全國已擁有上萬(wàn)名大媽管家，平均月收入超過(guò)3000元。大媽嘗到甜頭樂(lè )于相互推薦，管家規模迅速壯大起來(lái)。今年7月，e袋洗獲得了百度領(lǐng)頭的1億美元投資。
e袋洗的成功充分說(shuō)明了平臺對洗衣行業(yè)的三個(gè)顛覆：
第一、e袋洗使洗衣門(mén)店直接面對消費者，弱化了品牌商作為中間者的重要性，此為去中間化；
第二、e袋洗將洗衣的價(jià)格減半，提供上門(mén)收送服務(wù)，極大地方便了用戶(hù)，從而開(kāi)發(fā)出許多新用戶(hù)，為洗衣行業(yè)帶來(lái)更多價(jià)值，此為去中心化；
第三、e袋洗利用迅速壯大的大媽資源，從洗衣業(yè)務(wù)延伸到做飯、做家務(wù)、照顧老人等居家護理業(yè)務(wù)。未來(lái)，e袋洗將發(fā)展成為一個(gè)居家服務(wù)的綜合管家平臺，此為去邊界化。
從傳統的洗衣品牌到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管家平臺，榮昌的平臺轉型之路走得理所當然。
聯(lián)系客服
